(C) Pressence Public Relations
112 punktów do planu zarządzania kryzysem [pdf, 1,5 MB]


 

Zaprenumeruj "Pressence Newsletter" - miesięcznik o public relations
 
 
Media Gapa - blog o relacjach z mediami, komunikacji kryzysowej i pisaniu informacji prasowych
 
EsPResso Quiz - Krótki, ale wcale nie taki łatwy quiz PR
Warsztat Pressence PR








Tu jesteś » Strona główna » Warsztat » Jak zarządzać kampanią informacyjną



Skuteczna kampania informacyjna składa się z czterech etapów:

  1. Określenie problemów public relations, czyli co się teraz dzieje
  2. Planowanie i Programowanie, czyli co powinniśmy zrobić i powiedzieć oraz dlaczego
  3. Działanie i Komunikowanie, czyli jak i kiedy mamy to zrobić i powiedzieć
  4. Ocena programu, czyli jak się spisaliśmy

Pierwszy Etap: Określenie problemów public relations, czyli co się teraz dzieje

1. Analiza sytuacyjna.

Analiza sytuacyjna obejmuje wszystko co wiadomo o sytuacji, jej historii, czynnikach ją kształtujących oraz z nią związanych. Jest w niej także miejsce na informacje wspierające szczegółową charakterystykę problemu.

Zwykle analiza sytuacyjna rozpoczyna się od dokładnego dokumentowania wszystkich punktów widzenia i działań kluczowych osób w organizacji, struktur i procesów istotnych dla problemu.

W skład analizy sytuacyjnej wchodzi audyt komunikacyjny.

2. Analiza problemowa.

Opis problemu jest zwięzłą charakterystyką sytuacji. Może to być tylko jedno zdanie lub krótki akapit. W opisie problemu znajduje się podsumowanie aktualnej wiedzy ujęte w porównywalne parametry i uwzględniające następujące elementy:

  1. Jakie jest źródło problemu?
  2. Gdzie jest problem?
  3. Kiedy problem występuje?
  4. Z kim jest związany i kogo dotyczy?
  5. W jakim stopniu uczestnicy są z nim związani lub jak bardzo ich dotyczy?
  6. Dlaczego jest to problem dla organizacji i jej otoczenia?

Po zapoznaniu się z organizacyjną stroną problemu, analiza skupia się na czynnikach zewnętrznych. Punktem początkowym jest przegląd historii problemu poza organizacją. Badanie obejmuje m.in. udziałowców: co wiedzą, jakie informacje są dla nich ważne, jak je uzyskują i wykorzystują, jaka jest ich opinia, jak bardzo są związani z organizacją. Znajomość preferencji udziałowców pozwoli zdecydować o wyborze treści przekazu i strategii wobec mediów.

Mimo rozwiniętych i zaawansowanych społecznych technik badawczych, metody nieformalne nadal są uważane za bardzo miarodajne, jeśli wykorzystywane są jako sposób wykrywania problemów oraz wstępnego testowania strategii badawczych i programowych. Zaliczyć do nich można osobiste kontakty (w tym szczególnie cenne są spotkania z liderami opinii i ekspertami), grupy fokusowe, grupy środowiskowe, dyskusje panelowe, komitety doradcze, zespoły opiniotwórcze, bezpłatne linie telefoniczne, firmowe sprawozdania regionalne oraz analizę poczty i list dyskusyjnych w Internecie.

W badaniach sondażowych najczęściej stosuje się kwestionariusze pocztowe i wywiady osobiste. Pierwsze są szybsze i dużo tańsze. Respondentom dają większe poczucie prywatności. Nie są obarczone możliwym uprzedzeniem ankietera. Badający nie ma jednak rzeczywistej kontroli nad badanym i warunkami w jakich on udziela odpowiedzi. Wywiady osobiste dają większą kontrolę nad respondentem, ale są dużo droższe. Telefoniczne wywiady są tańsze i zapewniają cenioną przez niektórych badanych anonimowość, choć aż jedna trzecia respondentów narzeka na ich ... niewygodę.

Przed przystąpieniem do projektu badawczego pytamy m.in.:

  1. Jak wykorzystamy wyniki otrzymane z badania?
  2. Jaka jest specyfika populacji, która będzie poddana badaniu oraz jak wyłonimy próbkę badawczą?
  3. Jaka technika badawcza jest optymalna?
  4. Jeśli wybierzemy sondaż lub ankietę, to w jaki sposób dotrzemy do respondentów?
  5. Czy zadamy pytania zamknięte, otwarte, czy ich kombinację?
  6. Jakie jest ogólne doświadczenie firmy badawczej i jakie w odniesieniu do techniki, którą chcemy wybrać?
  7. W jaki sposób opracuje się wyniki badań?
  8. Ile to zajmie czasu?
  9. Ile to będzie kosztować?
Góra

Drugi Etap: Planowanie i Programowanie, czyli co powinniśmy zrobić i powiedzieć oraz dlaczego

Planowanie strategiczne w public relations związane jest z decyzjami w sprawie programów celowych, określaniem kluczowych publiczności, ustalaniem procedur lub reguł, które mają wyłonić wybór strategii oraz jej określanie.

Proces planowania i programowania zawiera następujące kroki:

  1. Zdefiniowanie ról i misji. Określenie natury i zakresu zadania do wykonania.
  2. Określenie kluczowych obszarów wyników. Określenie kierunków przeznaczenia czasu, energii i talentu.
  3. Zidentyfikowanie i wyszczególnienie wskaźników efektywności. Określenie wymiernych czynników, wobec których można ustalić cele.
  4. Wybór i ustalenie celów. Określenie zamierzonych wyników.
  5. Przygotowanie planów działania. Określenie jak osiągnąć poszczególne cele.
    1. Programowanie (ustalenie kolejności działań na drodze do celów)
    2. Określenie w czasie (ustalenie wymagań czasowych do osiągnięcia celów i podjęcia działań)
    3. Określenie budżetu (ustalenie i przydzielenie środków potrzebnych do osiągnięcia celów)
    4. Określenie odpowiedzialności (ustalenie nadzoru nad osiągnięciem celów i podjęciem działań)
    5. Aktualizacja i uzgadnianie (sprawdzanie i korekta planu próbnego, jeśli jest taka potrzeba, przed przystąpieniem do działania)

  6. Wyznaczenie kontroli (zapewnienie skutecznego osiągnięcie celów)
  7. Komunikacja (określenie organizacyjnej komunikacji potrzebnej do uzyskania zrozumienia i zaangażowania w poprzednich sześciu krokach)
  8. Wprowadzenie w życie (zapewnienie porozumienia wśród wszystkich kluczowych osób w sprawie tego od kogo i czego wymaga się zaangażowania w przedsięwzięcie, jakie podejście będzie najlepsze, kto powinien współpracować i jakie działania należy podjąć niezwłocznie)

Najczęściej opracowywane są trzy wersje rozwoju wypadków: o największym, średnim i najmniejszym prawdopodobieństwie. Możliwe jest również zbudowanie scenariuszy według innych kryteriów, na przykład, wokół jednego tematu, hasła lub cechy.

Góra

Trzeci Etap: Działanie i Komunikowanie, czyli jak i kiedy mamy to zrobić i powiedzieć

Komunikacja jest najbardziej rzucającym się w oczy elementem programu. Służy jako katalizator, który tłumaczy i wspiera strategię działania.

W przekazywaniu informacji rozważamy potencjalne bariery wpływające na ich rozpowszechnianie:

  1. Złożoność idei.
  2. Czynniki wyróżniające od utrwalonych wzorców.
  3. Rywalizacja z dominującymi ideami.
  4. Możliwość zademonstrowania idei.
  5. Jak mocno usadowione są interesy, które mogą blokować zmianę.
  6. Czy propozycja wymaga praktycznego uprzedmiotowienia.
  7. Częstotliwość z jaką audytorium spotka się z nową ideą.

Podstawową zasadą kształtującą proces budowania informacji jest dogłębna znajomość stanowiska klienta i sytuacji problemu. Drugim wyznacznikiem jest znajomość potrzeb, zainteresowań, upodobań i niepokojów grup celowych. Efektywna komunikacja musi być dostosowana do sytuacji, czasu, miejsca i publiczności. Oznacza to przemyślany wybór mediów i technik przekazu.

W doborze techniki przekazu kierujemy się m.in. następującymi zasadami:

  1. Wybieramy media najbardziej kojarzone z docelową publicznością.
  2. Wybieramy źródło przekazu cieszące się największą wiarygodnością w grupie docelowej w interesującej nas sprawie.
  3. Wywołujemy grupowe identyfikacje docelowej publiczności, jeśli takie identyfikacje budują pozytywny odzew.
  4. Modyfikujemy przekaz i jego treść, aby najlepiej dopasować go do potrzeb organizacji.

Proces komunikacyjny w public relations często wymaga wpływania na wiedzę, opinie i działania licznych i odległych grup. Zdobycie uznania dla pomysłu lub innowacji to przedsięwzięcie o wiele bardziej skomplikowane od zwykłego poinformowania o nim publiczności. Idee penetrują publiczność na zasadzie osmozy. Powstają w umysłach geniuszy, przetwarzane są przez ich uczniów, następnie rozpowszechniane przez naśladowców rozchodzą się niczym kręgi na wodzie najpierw wśród aktywnej części społeczeństwa, by następnie trafić do biernych wyborców.

Analiza skutecznej kampanii uwzględnia następujące parametry komunikacji:

  1. Wiarygodność - proces komunikacyjny musi rozpocząć się w atmosferze zaufania, które następnie jest podtrzymane przez uczciwe zachowanie organizacji, a odbiorcy muszą mieć zaufanie do nadawcy i kompetencji źródła przekazu.
  2. Kontekst - program komunikacyjny musi być w zgodzie z realiami otoczenia.
  3. Zawartość - informacja musi mieć znaczenie dla odbiorców i być zgodna z ich systemem wartości; zazwyczaj ludzie wybierają te informacje, które dają im najwięcej korzyści.
  4. Klarowność - przekaz musi być prosty, a słowa mieć to samo znaczenie dla nadawcy i otoczenia; im dalej informacja ma dotrzeć, tym musi być prostsza; organizacja musi przemawiać jednym głosem.
  5. Ciągłość i spójność - komunikacja jest niekończącym się procesem, który wymaga powtarzania, jeśli ma osiągnąć zamierzony poziom penetracji.
  6. Kanały - kanały przekazu muszą być znane grupom odbiorców i przez nich szanowane.
  7. Zdolność grupy docelowej - proces komunikacyjny musi uwzględniać zdolności grupy docelowej, jej dostępność, nastawienie, wiedzę, zwyczaje.
Góra

Czwarty Etap: Ocena programu, czyli jak się spisaliśmy

Specjaliści public relations, podobnie jak inni pracownicy organizacji, są oceniani jak bardzo przyczyniają się do realizacji strategicznych celów. Oceniając realizację programu pytamy, na przykład:

  1. Czy zidentyfikowaliśmy wszystkich kluczowych aktorów sytuacji?
  2. Jakie założenia dotyczące grup celowych okazały się niewystarczające?
  3. Czy dziennikarzy prosili o informacje, których nie mogliśmy natychmiast dostarczyć?
  4. Czy komunikacja była dokładna, rzeczowa, punktualna i dostosowana do wybranych grup celowych?
  5. Czy pojawiły się informacje i komentarze kontestujące treść naszych informacji?
  6. Czy dobrze określiliśmy budżet i zasoby ludzkie potrzebne do realizacji programu?

Aby dowiedzieć się co się wydarzyło i dlaczego, szukamy odpowiedzi na następujące pytania:

  1. Jaki jest zakres i rozpropagowanie interesującego nas problemu?
  2. Czy program jest zaplanowany zgodnie z założonymi celami?
  3. Czy stworzono i powiększono maksymalnie szansę pomyślnej realizacji?
  4. Jakie są planowane i realne koszty oraz jaki jest ich związek z korzyściami i skutecznością?
  5. Czy program dociera do grupy celowej lub na wybrany teren?
  6. Czy funkcjonują zaplanowane w programie działania korygujące?
  7. Czy program skutecznie osiąga zaplanowane cele?
  8. Czy osiągnięte efekty mogą być wynikiem innych procesów, których nie uwzględniono w programie?
  9. Czy program wprowadza inne nieprzewidziane rezultaty?
  10. Jaki jest koszt świadczenia usług i jakie korzyści dla uczestników programu?

Podstawowe kroki w procesie ewaluacyjnym obejmują:

  1. Uzgodnienie zastosowań i celów oceny. Należy jasno określić problem, kłopot lub pytanie, które następnie powinny zainspirować zbieranie dokumentacji. Tylko takie podejście pozwoli uniknąć "wyprodukowania" ton nikomu niepotrzebnych danych.
  2. Zapewnienie zaangażowania organizacji w proces oceny i włączenie badań dokumentacyjnych do podstawy programu. Ewaluacja nie może być rozumiana jako refleksja po działaniu. Zbieranie dokumentacji musi być wbudowane we wszystkie procesy definiowania problemu, planowania, programowania, działania i ewaluacji.
  3. Wypracowanie konsensusu w sprawie dokumentowania oceny.
  4. Opisanie celów programu w dostrzegalnych i wymiernych kategoriach. Nie jest przydatny cel, który nie może być zmierzony.
  5. Wybranie najbardziej stosownych kryteriów. Cele wywołują określone rezultaty. Przed rozpoczęciem zbierania danych należy sprawdzić jakie zmiany w wiedzy, opiniach, postawach lub zachowaniach są wymienione w celach.
  6. Określenie najlepszych sposobów zbierania danych. Nie zawsze prawdziwej odpowiedzi należy szukać w sondażach. Bywa, że taką odpowiedź znajdzie się w dokumentacji działu sprzedaży.
  7. Przechowywanie wszystkich dokumentów. Jako, że przedstawione na piśmie strategie programowe są namacalnym uzewnętrznieniem teoretycznych założeń przyczyny i skutku, kompletna dokumentacja pozwoli wyjaśnić co się sprawdziło, co nie i dlaczego.
  8. Korzystanie z ustaleń ocen. Każdy następny cykl programu może funkcjonować lepiej, jeśli wykorzysta się wiedzę zdobytą podczas realizacji poprzedniego.
  9. Informowanie zarządu o ocenie wyników. Wypracowanie procedury regularnego informowania, gdyż to m.in. pokazuje sensowność działania.
  10. Przenoszenie doświadczeń do innych działań. Oparte na naukowych podstawach zarządzanie procesem public relations prowadzi do głębszego zrozumienia samego procesu i jego rezultatów. Mimo, że większość ustaleń dotyczy wyłącznie niepowtarzalnej sytuacji, to zdarza się, że niektóre doświadczenia mają charakter międzysytuacyjny i mogą być wykorzystane przy innej okazji. Tak zdobyte doświadczenie jest bardziej twórcze od technicznych porad, których dostarczają podręczniki public relations.

Źródło: Scott M.Cutlip (2000), Effective Public Relations, Prentice Hall, ISBN 0-13-025445-2

Góra

Jak Cię widzą, tak Cię piszą - Krótki audyt wizerunku |  Strona główna |  Newsletter |  Misja |  O Tobie |  O nas |  Nasza metoda |  Usługi |  Portfolio |  Warsztat |  Szkolenia |  Mam pytanie |  Czytelnia |  Lektury |  Chcesz PR? |  Twoje Info |  Jazda PRóbna |  Krótki kurs PR |  Test skuteczności rzecznika prasowego |  Test inteligencji kryzysowej |  Test skuteczności przekonywania |  Test jakości obsługi klienta |  Test jakości pracy agencji public relations |  Multicultural Quiz |  In English |  Kodeks etyki PR |  Linki |  Kontakt |  Mapa strony |  Polityka ochrony prywatności |  Zastrzeżenia prawne
Szkolenia PR |  Ekspert medialny |  112 PR |  Kryzys online |  Trener medialny |  Szkolenia medialne |  Rzecznik prasowy |  Pressentacje

Twitter Facebook Google+ LinkedIn Pinterest GoldenLine YouTube
2000-2017 © Pressence Public Relations - Wszelkie prawa zastrzeżone