| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 75 / 1 listopada 2008 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 628 osób
Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
KOMUNIKAT
1 października 2008 zaprosiłem Ciebie do udziału w konkursie "Ich słynne ostatnie słowa".
Celem konkursu było przypomnienie jak ważne w zarządzaniu kryzysem medialnym jest przygotowanie i planowanie.
Podałem trzy własne przykłady:
Każdy uczestnik mógł wysłać tylko jedną propozycję.
Po dokładnej lekturze zgłoszeń i burzliwej dyskusji komisja konkursowa (ja, moi Rodzice, zaprzyjaźniony dziennikarz, szef portalu internetowego) zdecydowała przyznać nagrody:
1 miejsce - Aleksandra Jampolska za zdanie:
"On sugeruje, że jestem skorumpowany?! On ma taką pozycję, że jego córka wystąpi dopiero w 20. edycji 'Tańca z Gwiazdami'! - polityk oglądający konferencję prasową swojego przeciwnika
2 miejsce - Henryk Szczepański za zdanie:
"A może byśmy taki wykupili cały jutrzejszy nakład gazety?" - kierownik działu obsługi w firmie telekomunikacyjnej
3 miejsce - Piotr Piechota za zdanie:
"Nie będzie mi tam jakiś Internet mówił jak mam sobie radzić z rozwydrzonym klientem." - właściciel klubu nocnego
Wszyscy uczestnicy konkursu otrzymali mini e-book "Elementarz antykryzysowy" (100 praktycznych porad jak rozmawiać z dziennikarzami w kryzysie).
Serdecznie gratuluję :-)
W numerze
Lepszy jest brak informacji od złych informacji.
Zamiast niezdrowych domysłów lepsza jest zdrowa informacja.
- Antoni Słonimski
Dziennikarze to wyjątkowa grupa zawodowa. Nie witają się tajemniczymi gestami, nie noszą ubrań z jednej firmy, nie hołdują żadnym magicznym rytuałom. Jest między nimi unikatowe poczucie wyjątkowości uprawianego zawodu i specyficzna więź, której nie trzeba wzmacniać masońskimi obrzędami, skomplikowanymi hasłami rozpoznawczymi czy sekretnymi uściskami dłoni. Tą więź widać we wzajemnym zaufaniu.
Dziennikarz nie oszuka dziennikarza. Nie powie mu wszystkiego, co wie, ale nie wprowadzi go celowo w błąd.
Ludzie mediów czerpią z siebie nawzajem rzadko przyznając się do pierwotnego źródła owych "inspiracji". W praktyce wygląda to tak. Jeden reporter mówi o czymś pierwszy. Inni idą jego tropem. Albo z własnej woli albo z woli ich redakcji.
Czasem w pierwotnym materiale pojawiają się pomyłki. Ale zazwyczaj w pogoni za "sensacyjnymi szczegółami" tylko dopisuje się nowe fakty pozostawiając pierwszą relację jako pierwowzór do kopiowania przez resztę dziennikarzy. Widać to jak na dłoni kiedy pierwszym źródłem jest renomowana agencja prasowa taka jak Reuters, AP, PAP czy sieć telewizyjna taka jak BBC, CNN, TVN.
Delegowanie zaufania
Redaktorzy wiadomości wychodzą z prostego założenia, że informacja pochodząca z wiarygodnego źródła musi być prawdziwa. Możemy to nazwać "delegowaniem zaufania" zwalniającym z dokładnego sprawdzenia szczegółów lub samodzielnego kontaktowania się z pierwotnym źródłem. Taka praktyka ma oczywiście swoje uzasadnienie ekonomiczne. Oszczędza czas, pieniądze i energię. Niestety ten wszędobylski wszechświat wzajemnego zaufania rzadko kiedy wprawia w zakłopotanie samych dziennikarzy.
Z faktu, że dziennikarze mają do siebie zaufanie wcale nie wynika, że to, co mówią jest prawdziwym opisem rzeczywistości. Niestety, poza mediami nie ma innej porównywalnej, dynamicznej i popularnej struktury społecznej, która jest w stanie konkurować z ich aktualnym oglądem świata. I właśnie ten brak konkurencji razem z ryzykownym zaufaniem do kolegów pogłębiają epistemologiczne słabości globalnej wioski informacyjnej.
Problem staje coraz większy, gdyż przybywa redakcji, stacji radiowych i telewizyjnych, a dostęp do Internetu codziennie uzyskują tysiące nowych użytkowników.
Agencje informacyjne coraz częściej zlecają zadania w odległych miejscach tzw. wolnym strzelcom. A kim oni są? Czym się kierują? Czy wydawca "Wiadomości" może do nich zadzwonić, aby sprawdzić prawdziwość faktów i prawdomówność informatorów? Myślę, że kierownik produkcji uznałby to za marnowanie czasu i pieniędzy. Nawet kiedy pierwotne źródło cieszy się nienaganną reputacją (na przykład, BBC) nikt nie może zwolnić dziennikarza z obowiązku sprawdzenia faktów.
Blogerzy i inni nowi "dostarczyciele treści mediów", ze szczególnym uwzględnieniem właścicieli multimedialnych telefonów komórkowych z upodobaniem utrwalających wszelkie katastrofy i wypadki, to zupełnie nowa kategoria w medialnym tyglu. Efekt jest taki, że redaktorzy i wydawcy budują dziś reporterskie relacje tak jak tka się wzorzysty kilim - mnóstwo nitek i kolorów i za mało czasu na dobór tych, które pozwolą stworzyć najbardziej wartościowy materiał.
Amalgamaty informacji
Aby sprostać tym wyzwaniom technologicznym nowoczesne organizacje medialne przechodzą na skomputeryzowane systemy zarządzania treścią (Content Management Systems - CMS), które katalogują wszystkie "aktywa informacyjne" i udostępniają dziennikarzom. Analogowe zasoby są stopniowo konwertowane na cyfrowe. Dotyczy to także pasm reklamowych, reportaży, filmów i programów studyjnych. Kolejny postęp to zastąpienie kosztownych przekazów satelitarnych przesyłaniem materiałów przez Internet bezpośrednio do komputera dziennikarza.
Pobrane materiały mogą być teraz dowolnie pocięte i wykorzystane zgodnie z potrzebami. Ponieważ większość stacji telewizyjnych regularnie kupuje zdjęcia od wielu producentów informacji filmowych, cyfrowa technologia obróbki obrazu i dźwięku umożliwia dziś tworzenie relacji będących swoistym amalgamatem, w którym nie musi być wiele własnego materiału.
Łatwo sobie wyobrazić skutki tego procesu na ekranie telewizora. Mimo wielości źródeł i dużej liczby nadawców zdecydowana większość tworzy podobne materiały. Takie amalgamaty amalgamatów. I spróbujmy odnaleźć w tej dżungli medialną ścieżkę "delegowania zaufania".
Nie widzę dzisiaj wygodnego sposobu informowania odbiorców informacji w jaki sposób zostały one zdobyte i opracowane ani standardu opatrywania ich znakiem jakości nadawcy ani wyraźnego zaznaczenia co pominięto w końcowej wersji.
Konsumenci informacji żyją w błogiej nieświadomości tego jak produkty mediów są przygotowywane. Na każdym opakowaniu produktów spożywczych są umieszczone dane o składnikach, ich wartościach i ewentualne przeciwwskazania. Klienci informacji konsumują je bez dostępu do takich danych.
Dobrowolne certyfikaty
Czy jest rozwiązanie, które uzdrowi tę sytuację bez oficjalnych zmian w prawie?
Szanujące się gazety umieszczają w stopce pod artykułem informacje z jakich dodatkowych zewnętrznych źródeł korzystały. Napisane jest to zwykle drobnym druczkiem, ale dociekliwy czytelnik ma przynajmniej szansę ocenić wiarygodność tych materiałów.
W dziennikarstwie radiowym, telewizyjnym i internetowym taka praktyka to rzadkość. Zgodnie z Prawem Delegowania Zaufania media wykorzystujące materiały innych dziennikarzy przyjmują, że zostały one sporządzone według ogólnie stosowanych i akceptowanych standardów.
W żadnym znanym mi przypadku - pomijając rzadkie sytuacje kiedy do informacyjnej sieci trafił ewidentny bubel - organizacja medialna nie wyjaśnia rutynowo klientom jakie są kulisy przygotowania informacji.
Rosnąca zależność od cyfrowych sieci zajmujących się zbieraniem i dystrybucją informacji sprawia, że media powinny wypracować standard certyfikowania efektów swojej pracy tak jak od lat robią to inne branże. Na przykład, w przemyśle drzewnym funkcjonują certyfikaty utrudniające nadmierną eksploatację lasów. Klienci kupujący drewno opatrzone takim certyfikatem wiedzą, że nie pochodzi ono z rabunkowej wycinki. Podobne standardy dotyczą zdrowej żywności, odzieży czy kosmetyków.
Czy informacje mogą mieć podobne certyfikaty podające sposób ich uzyskania i opracowania? Co o tym sądzisz? Napisz do nas.
2. Zarządzanie i przywództwo w public relations
Zarządzanie to wspinaczka po drabinie sukcesu.
Przywództwo to ocena czy ta drabina opiera się o właściwą ścianę.
- Stephen R. Covey
Zarządzanie i przywództwo to w public relations dwie różne dziedziny. Obydwie są niezbędne do pomyślnego rozwoju organizacji i wzajemnie się uzupełniają - ogólnie i w szczegółach. Ale w codziennej krzątaninie często zapomina się o różnicach.
Zarządzanie to ciężka praca, której celem jest zapewnienie funkcjonowania organizacji według przyjętych standardów. Mogą one dotyczyć finansów (budżet czy planowane przychody), czasu (wykonanie zadania w określonym terminie), jakości (tolerancja wobec defektów), produkcji (wyprodukowanie towaru zgodnie z zamówieniem) lub transportu (logistyka i dystrybucja produktów).
Dla kontrastu, przywództwo jest bliżej wszystkiego co wiąże się ze zmianą - kulturową, operacyjną, strukturalną - i zależy od dobrowolnej, acz niezbędnej współpracy ludzi, którzy wybierają nie tylko tempo, ale także kierunek przemian.
Inna energia
Zarządzanie i przywództwo potrzebują własnej energii. Ale ta energia pochodzi z różnych źródeł.
Zarządzanie czerpie energię z siły organizacyjnej hierarchii i opiera się na odpowiedzialności. Osoby na decyzyjnych stanowiskach mają obowiązek i środki do wyegzekwowania oczekiwanego standardu zachowania.
Styl komunikacji w zarządzaniu jest nakazowy, apodyktyczny, nawet momentami nieprzyjemny, gdyż wywodzi się z poczucia odpowiedzialności.
Przywództwo, z drugiej strony, wyróżnia się szlachetnością, realizacją wyższych celów oraz empatią i współpracą z ludźmi.
Autentyczni liderzy wyłaniają się z pozornych ciemności lub organizacyjnych nizin, nie z najbardziej ekskluzywnych gabinetów. Urodzeni przywódcy nie podlizują się ludziom, ale pomagają zmieniać się na lepsze.
Styl komunikacji w przywództwie jest wzniosły, inspirujący i rozważny. Uznaje de facto demokratyczną naturę zmian i szanuje potrzebę wzajemnej komunikacji pomiędzy liderem i jego otoczeniem. Kołem zamachowym tego stylu jest potrzeba poprawy tego, co jest dzisiaj i co było wczoraj.
Firmowe priorytety
Większość organizacji skupia się na doskonaleniu funkcji zarządzania. Nic w tym dziwnego, skoro kadra kierownicza jest wyszkolona, dobrana i nagradzana pod kątem umiejętności egzekwowania i kontrolowania wyników. Szkoda, że nie korzysta z potencjału twórczego tkwiącego w otwarciu na pozytywną zmianę i prawdziwe przywództwo.
Zadaj sobie siedem pytań:
1. Czy w Twojej organizacji zarządzanie ceni się wyżej od przywództwa?
2. Czy dostrzega się różnice pomiędzy zarządzaniem i przywództwem? I nie chodzi o różnice w organizacyjnej strukturze, ale o to jak one działają.
3. Czy uwzględnia się to, że funkcja zarządzania i funkcja przywództwa żywią się innymi formami energii?
4. Czy szanuje się fakt, że zarządzanie i przywództwo wymagają odmiennych form komunikacji?
5. Co uda się osiągnąć dzięki większej uwadze poświęconej przywództwu?
6. Co należy zmienić w pierwszej kolejności?
7. Jak przeprowadzić te zmiany, aby włączyć kulturę przywództwa do wszystkich procesów poprawiających funkcjonowanie organizacji?
No więc na co stawia Twoja firma – na zarządzanie czy na przywództwo?
Jak zarządzać kampanią informacyjną
3. Ile jest słoni w Twej organizacji?
Jeśli na klatce ze słoniem jest napis bawół,
nie wierz oczom swoim.
- Koźma Prutkow
Czy organizowałeś zebranie, na które kierownictwo firmy zaprosiło wszystkich pracowników? Czy ktoś mówił otwarcie i bezpośrednio o wielkim, przykrym i trudnym problemie?
Raczej mało prawdopodobne, prawda?
Wielkie jak słonie, niewygodne, nieprzyjemne i nierozwiązane problemy, o których myślą wszyscy pracownicy, ale nikt nie ma odwagi głośno i otwarcie mówić, a kierownictwo organizacji wierzy, że znikną same, nie są ulubionymi tematami takich spotkań.
Każda organizacja ma problemy, o których nikt nie chce mówić. Byłbyś jednak zdziwiony, gdybyś dowiedział się jak wiele problemów jest wspólnych.
Oto kilkanaście tematów, które wynotowałem w czasie prowadzonych przeze mnie grup fokusowych:
1. Zarząd żyje w jakimś własnym, wyimaginowanym, sztucznym świecie. Czy oni na pewno wiedzą jak się sprawy mają?
2. Częściej spotykam prezydenta mojego miasta niż szefa firmy.
3. W firmie mamy kierowników, ale brakuje liderów.
4. Jak szefowie mogą mówić, że "Wszyscy jedziemy na jednym wozie", kiedy gołym okiem widać, że profity są dla nich w pierwszej kolejności, a oszczędności zaczynają się od nas?
5. Najlepsi pracownicy odchodzą do konkurencji. Zostają tylko "mierni i wierni".
6. Nikogo nie obchodzi jak ciężko pracujemy.
7. Lojalność to zaleta, która obowiązuje tylko w jednym kierunku.
8. Mówią nam o potrzebie współpracy, ale nikt z nas nie widzi żadnych korzyści.
9. Awanse otrzymują nie ci, którzy na to zasługują.
10. Szefowie nie są wobec nas szczerzy.
11. Nie wierzymy w to, co kierownictwo mówi nam o przyszłości organizacji, planowanych zwolnieniach, restrukturyzacji.
Co by się stało, gdyby do planu następnego zebrania włączyć jeden z tych tematów? Jaki miałoby to wpływ na przejrzystość, otwartość i szczerość komunikacji? Jak na to by zareagowali pracownicy?
Dobrze zaplanowana sesja zbudowana wokół tych "zakazanych" tematów oczyszcza atmosferę i daje o wiele lepsze efekty od wyrywkowych i fałszywie optymistycznych treningów motywacyjnych – burzy sztuczne bariery, tworzy partnerskie relacje i wyzwala pracowników z pesymizmu, apatii i poczucia beznadziejności.
Oto jak to zrobić:
1. Wykorzystaj anonimowe ankiety i grupy fokusowe do ujawnienia dokuczliwych problemów. Zwróć uwagę na słowa używane do ich opisu.
2. Stwórz listę 10 największych aktualnych problemów.
3. Przygotuj kierownictwo do tego procesu, ale nie ujawniaj treści listy.
4. Zatrudnij zewnętrznego moderatora, który opracuje szczegółowe pytania ułatwiające znalezienie właściwych odpowiedzi.
Wygląda ryzykownie? Jasne. Ale czy wolisz, żeby Twoi pracownicy zamiast skupić się na swoich zadaniach, myśleli o krążących wokół nich stadach słoni?
Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!
Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.
Chcesz PR? Kliknij tutaj.
4. Wiem co się wydarzy w kryzysie
Wiem co się wydarzy w kryzysie...
Wiem to nie dlatego, że posiadłem umiejętność czytania przyszłości ze szklanej kuli. Wiem, bo doświadczenie nauczyło mnie, że szefowie firm reagują na kryzysy według pewnego schematu.
Kolejność działania
Większość organizacji po wybuchu kryzysu działa w takiej kolejności:
Warto zwrócić uwagę, że media są na końcu tego łańcucha komunikacyjnego, co jest w jaskrawej sprzeczności z ich ogromną potrzebą uzyskania wszystkich informacji już na początku kryzysu.
Reakcja zarządu
Moje doświadczenie pokazuje, że szefowie firm w obliczu kryzysu także reagują według określonego schematu. Powtarzają się te same nastawienia, zachowania, wahania w podejmowaniu decyzji, itd. Kierownictwo firmy w procesie zarządzania kryzysem przechodzi przez cztery fazy:
1. ROZPOZNANIE. Może to być inny kolor dymu z fabrycznego komina, eksplozja, pilny faks lub zaskakujący telefon od dziennikarza... Coś co wskazuje, że mamy do czynienia z kryzysem - mimo że jeszcze nie wiadomo co się stało. Ta faza prowadzi do zdobycia potrzebnych informacji.
2. OCENA SYTUACJI. Po szczęśliwym zakończeniu pierwszego etapu kiedy szefowie lepiej już radzą sobie z kierowaniem przepływem informacji czas na zarządzanie nastawieniami. To faza kiedy należy stworzyć atmosferę zaufania, której celem jest jak najbliższa prawdy ocena sytuacji. Tylko właściwe rozpoznanie problemu pomoże przygotować się do skutecznego działania.
3. PLANOWANIE STRATEGICZNE. Wszystkie działania skierowane są teraz na rozwiązanie problemów wywołanych kryzysem, z najmniejszym uszczerbkiem dla funkcjonowania organizacji i jej zysków. Praktycy public relations chronią reputację firmy komunikując się z kluczowymi grupami otoczenia, kontrolując główne przekazy i dbając o drożność wszystkich kanałów komunikacyjnych. Uruchamiane są procedury opisane w planach zarządzania kryzysem. Kierownictwo rozważa co jeszcze złego może się wydarzyć, jak temu przeciwdziałać i jak odeprzeć ataki krytyków. Prowadzony jest monitoring mediów, w tym Internetu. Korygowane są nieprawdziwe informacje. Rozważane są możliwości komunikowania się z opinią publiczną bez udziału mediów masowych. Na bieżąco analizowana jest skuteczność strategii komunikacyjnej.
Działają trzy procesy:
4. REAKCJA. Ruszają strategie działania. Rzecznicy prasowi zabierają głos. I znowu moje doświadczenie podpowiada, że rzecznicy prasowi muszą wykazywać się w zarządzaniu kryzysem następującymi przymiotami:
Konkluzja
Praktycy public relations, którzy rozumieją typowe reakcje i wzorce zachowania w kryzysie, mogą lepiej doradzać firmom w opałach i zarządzać samym kryzysem - jeśli otrzymają takie zlecenie. Analiza zachowania pomoże także łatwiej rozpoznać reakcje nie zawsze rozumiane w czasie działania pod presją czasu i stresu.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Karą dla kłamcy nie jest wcale to,
że nikt mu nie wierzy, ale to,
że on nie wierzy nikomu.
- George Bernard Shaw
Zimna piwnica. Światło lampy skierowane prosto w twarz. Agent służb specjalnych (CIA, MI5, ABW) przesłuchuje podejrzanego.
W pewnym momencie spokojnie patrzy mu w oczy i zarzuca kłamstwo. Źrenice przesłuchiwanego rozszerzają się, zszokowany załamuje się i zaczyna mówić prawdę.
Wszyscy widzieliśmy takie filmy i zastanawialiśmy się, "Skąd on to wiedział? Jak go rozszyfrował? W którym momencie?"
Genialny umysł? Może ma w oczach wbudowany detektor kłamstwa? Może nauczył się tego na supertajnych szkoleniach w supertajnych centrach treningowych?
Nie jestem agentem służb specjalnych (przynajmniej nic mi o tym nie wiadomo), ale wiem, że bez specjalnego wysiłku każdy z nas może odróżnić kłamstwo od prawdy.
Oczy i język ciała
Kluczem jest język ciała. Stare powiedzenie, że oczy nigdy nie kłamią, sprawdza się także w tej sytuacji. Prawdę mówią (lub kłamią) nie tylko oczy, ale całe ciało: gesty, mimika, postawa.
Kłamca unika kontaktu wzrokowego. Kiedy spojrzysz mu prosto w oczy, szybko odwróci wzrok pod byle pretekstem.
Mimika kłamczucha nie jest skoordynowana z tym, co mówi. Kiedy mówimy prawdę, najpierw pokazujemy to ciałem i dopiero potem wypowiadamy słowa. Często dzieje się to jednocześnie. U kłamcy słowa wyprzedzają gesty.
Uśmiech oszusta jest płytki. Fałszywy uśmiech angażuje jedynie mięśnie wokół ust. Kiedy śmiejemy się szczerze i naturalnie widać to także na naszych policzkach i w oczach. U zwierząt śmieją się nawet uszy :-)
To nie ja...
Kłamca unika zdań, w których bezpośrednio mówi o sobie. Nie lubi zaimka osobowego "Ja".
Blagier lubi powtarzać słowa z pytania. Na przykład, "Czy okłamałeś kiedyś kogoś dla przyjemności" "Okłamałem dla przyjemności? Ja? Nie...".
Uzasadniając swoje argumenty kłamca podaje mnóstwo mało istotnych szczegółów, które nie mają wzmocnić siły wywodu, ale odwrócić uwagę rozmówcy od głównego tematu. Mówi wolniej lub szybciej niż zwykle i raczej monotonnie, nawet jeśli ujawni jakieś emocje.
Oszust będzie próbował żartować, ale będzie to raczej humor sarkastyczny. Może też próbować karkołomnej pseudologiki, w której jasny będzie tylko początek wywodu, ale konkluzja może być zaskakująco nielogiczna ;-(
W jego zdaniach pojawią się nietypowe błędy składniowe i gramatyczne. Będzie też częściej używał rąk, jakby chciał tym wypełnić pustkę, zanim coś powie. Zdenerwowanie sprawi, że pojawi się pochrząkiwanie i głośniejsze wciąganie powietrza.
Test: Zmiana tematu
Kiedy jesteś już prawie pewny, że rozmawiasz z kłamczuchem, możesz zrobić jeszcze jeden sprawdzian.
Zmień temat. Zapytaj o coś innego. Tylko ktoś kto mówi prawdę lub zatwardziały kłamca nie zgodzi się na niespodziewaną zmianę tematu. Zwykły oszust natomiast chętnie skorzysta z okazji przerwania rozmowy – zadowolony, że nie musi dłużej kłamać.
Zapamiętaj wszystko co usłyszałeś. Poczekaj kilka godzin i wróć do tematu. Powtarzaj pytania, szczególnie te, które ujawniają nowe szczegóły. Szukaj niezgodności w odpowiedziach. Dopytuj o detale. Kiedy pojawi się coś niejasnego, domagaj się wyjaśnień.
W końcu, każdy łgarz zapląta się we własne sieci...
Prawda – jak życie – rzadko bywa logiczna w 100%. Kłamstwo zawsze stara się takie być. Wie o tym każdy początkujący adept służb specjalnych... i praktyk public relations.
Test skuteczności przekonywania
Plotka to radio szatana.
- Sacha Guitry
Zaczyna się niewinnie od zdawkowego zdania w czasie przerwy śniadaniowej, "Szkoda mi Piotra...". Nie wiesz o co chodzi więc pytasz, "A co się stało?" "Nic nie wiesz o jego żonie?"
Ponieważ nie znasz szczegółów Twój rozmówca przez następny kwadrans opowiada Ci z detalami o kulisach gorącego romansu żony Piotra z jego szefem i alkoholowych kłopotach Piotra wywołanych zdradą małżonki. I zanim skończysz poranną kawę, powiększasz grono osób wtajemniczonych w małżeńskie kłopoty Piotra – tak rozkręca się karuzela plotek.
Plotka to nieprawdziwa informacja szkodliwa dla czyjejś reputacji. To też wiadomość, która przekazywana z ust do ust traci swoje pierwotne, prawdziwe znaczenie. Nie można jej powstrzymać ani prześcignąć, gdyż słowa rozprzestrzeniają się między ludźmi jak ogień. Na przykład, blogi to dziś "wylęgarnie plotek na sterydach."
Plotki pojawiają się zwykle tam gdzie:
1. brakuje formalnej komunikacji,
2. mamy do czynienia z niejasną sytuacją,
3. nie ma kanałów swobodnego przekazywania informacji,
4. spodziewana jest zmiana i czuje się przed nią mocny opór.
Autor i ofiara plotki
Konsekwencje plotkowania w biurze są dalekosiężne i zawsze dotykają co najmniej dwóch osób. Pierwsza to autor plotki. Dlaczego to robi? Czy może z tego wyniknąć coś dobrego? Czy ta informacja pomoże Ci w pracy? O co w niej chodzi?
Jeżeli odpowiedzi na te pytania są niejasne, możesz przyjąć, że autor plotki ma jakieś ukryte intencje. Taka "sensacja" – prawdziwa lub nie – daje przez chwilę poczucie wyższości lub kontroli. Jeśli nie pochodzi od osoby cieszącej się w firmie zaufaniem, najlepiej potraktować ją jak "biurowy śmieć".
Niestety, plotkarz nie będzie zadowolony jeśli nie podzieli się swoją ''wiedzą''. W końcu plotka, o której nie wiedzą wszyscy, nie jest plotką pełnowartościową, a wiedzą należy się dzielić, prawda? To ten etap plotkowania, w którym ci, którzy jeszcze nie są zainteresowani dowiadują się nawet wbrew swojej woli. Przez kilka ulotnych chwil plotkarz skupia na sobie całą uwagę i często jest to dla niego jedyna "nagroda".
Na tym etapie plotkarze rzadko są karani ze swe długie języki. Ale ponieważ wcześniej czy później i tak się ich odnajdzie mogą spodziewać się słabszych ocen okresowych, pominięcia przy podwyżkach i awansach, reprymendy od przełożonych i może nawet zwolnienia za niszczenie morale i powtarzanie oszczerstw.
Plotkarze są bardzo aktywni w dzieleniu się swoją wiedzą, więc nie ma większych kłopotów w ustaleniu kim są. Inteligentni pracownicy ich omijają. Pamięć ludzka jest zawodna i po jakimś czasie już samo przebywanie w towarzystwie osób dzielących się "smakowitym kąskiem" może być utożsamiane z udziałem w rozsiewaniu plotek.
Oczywiście, największą ofiarą plotki jest obmawiana osoba. Nawet jeśli plotka okaże się w części prawdziwa, trudno cofnąć czas i słowa oraz naprawić szkody. Niemożliwe jest całkowite wymazanie treści plotki z pamięci. W skrajnych przypadkach plotka może zniszczyć komuś karierę.
Jak nie plotkować
Skoro nikt nie czerpie realnych korzyści z plotkowania, popatrzmy jak wykluczyć z naszego życia zawodowego i prywatnego to szkodliwe zachowanie:
1. Nie plotkuj. To nieprawda, że rozmawiasz o innych dla ich własnego dobra. Plotkujesz. Jeśli rzeczywiście chcesz komuś pomóc, zwróć się do niego bezpośrednio.
2. Kiedy ktoś próbuje plotkować z Tobą, możesz:
a. odejść.
b. zmienić temat rozmowy.
c. powiedzieć, "Nie czuję się dobrze rozmawiając o __________."
d. powiedzieć, "Nie chcę rozmawiać o innych ludziach, ponieważ nie lubię kiedy oni rozmawiają o mnie." To zwykle kończy rozmowę.
e. odpowiedzieć, "Nie słyszałem tego o __________. Chodźmy go/ją zapytać." Plotkarze w takiej sytuacji ulatniają się jak kamfora – to notoryczni tchórze, którzy boją się bezpośredniej konfrontacji.
3. Kiedy ktoś plotkuje na Twój temat, możesz:
a. załatwić sprawę bezpośrednio.
Powiedz: "Słyszałem, że mówisz o mnie coś takiego." Krótko streść co do Ciebie dotarło i dodaj, "Skoro nie mogłem tego wysłuchać osobiście, docenię to kiedy z wszelkimi pytaniami i komentarzami na mój temat przyjdziesz do mnie zamiast rozmawiać o tym z moimi współpracownikami/przyjaciółmi/krewnymi."
b. załatwić sprawę pośrednio.
Powiedz: "Nie wiem czy słyszałeś plotki na mój temat, ale to dla mnie dosyć krępujące. Jeśli usłyszysz kogoś plotkującego o mnie, będę wdzięczny kiedy poprosisz tę osobę, żeby tego więcej nie robiła."
Konkluzja
Jeśli nie plotkujesz, nie musisz martwić się, że ktoś zdradzi Twoje zaufanie i powtórzy, co usłyszał. Dobrze jest też trzymać się z dala od plotkarzy, bo jesteś oceniany także według tego z kim się zadajesz.
Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.
Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?
Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.
Kierownik działu zasobów ludzkich w supermarkecie w Katowicach pyta:
Jak wykorzystać pocztę pantoflową do poprawy komunikacji w firmie?
Poczta pantoflowa jest nieformalnym, ale bardzo skutecznym kanałem komunikacji. Nie należy jej bezpośrednio łączyć z plotką, pogłoską lub szeptanką, które są tylko nieprawdziwymi informacjami. Natomiast poczta pantoflowa jest darzoną zaufaniem, szybką i elastyczną platformą przekazywania informacji z ust do ust i chociażby z tych powodów nie należy jej ignorować. Dobrze zrozumiana, zoptymalizowana i mądrze wykorzystana może być znakomitym medium przekazywania ważnych informacji.
Kierownicy średniego i niższego szczebla z racji bliższego kontaktu z pracownikami lepiej rozumieją warunki, które sprzyjają powstawaniu i rozsiewaniu plotek oraz korzyści jakie można osiągnąć poprzez dyskretne "podłączenie" się do tej sieci.
Kierownicy mogą wpływać na aktywność poczty pantoflowej przez:
Poczta pantoflowa może okazać się zbawienna dla wielu organizacji, gdyż są informacje, w które pracownicy uwierzą jedynie dzięki temu nieformalnemu medium komunikacji. Na przykład. Chcesz poznać ofertę operatora sieci telekomunikacyjnej? Przeczytaj ulotki i informacje w Internecie. Ale jeżeli wiedzieć dlaczego jego konkurencja cieszy się lepszą reputacją i większym powodzeniem, sięgnij do poczty pantoflowej.
Pracownicy, którzy mają "stały dostęp" do poczty pantoflowej wiedzą więcej o tym, co dzieje się obecnie w organizacji od tych, którzy nie plotkują.
Dzięki poczcie pantoflowej pracownicy mogą także:
W każdej organizacji są pracownicy cieszący się dużym autorytetem nie z racji piastowanego stanowiska, ale z powodu wyjątkowych osobistych przymiotów. Są opiniotwórczy i wpływowi. Lepiej żyć z nimi w zgodzie. Właśnie ci lokalni liderzy opinii mogą okazać się ogromnym atutem każdego praktyka public relations. Jak zjednać sobie ich przychylność?
Jeżeli chcesz mieć wpływ na pracowniczych liderów opinii,
Publiczne wypowiedzi kluczowych osób w organizacji na najważniejsze firmowe tematy:
Według mojej wiedzy pracownicy uzyskują 70% informacji o firmie z nieformalnych źródeł - pozostałe 30% z formalnych kanałów komunikacji. Ale to nie wszystko.
Programy komunikacji wewnętrznej (nawet te skierowane do kierownictwa wyższego szczebla) koncentrują się prawie wyłącznie na formalnej komunikacji, ignorując zarazem wszelkie nieformalne sieci wymiany wiadomości. Może warto dostrzec w poczcie pantoflowej dodatkowy kanał komunikacji, a nie tylko dokuczliwy problem.
Szef marketingu w centrum logistycznym pyta:
Mam wykształcenie techniczne i nigdy nie uczyłem się jasnego mówienia i pisania. Jak sprawdzić czy mówię i piszę dobrze?
Skuteczny przekaz jest pozytywny, zwięzły, prosty i precyzyjny.
Bez skrupułów wyrzuć z tekstu zbędne i bezwartościowe słowa. Zostaw te najlepsze, najkrótsze i najmocniejsze.
Przygotowując wystąpienie pracuj z zegarkiem w dłoni - 75 słów to około 30 sekund mowy.
Oto 5 porad:
Większość z nas czytając uruchamia wewnętrzny głos, który przekazuje treść tekstu do mózgu. Wynika to z tego, że w szkole uczą nas pisać tak jak czytamy, nie jak mówimy.
Staraj się pisać, aby czytelnik od razu Ciebie usłyszał. Pisz jak mówisz.
Redagowanie tekstu z takim zamiarem zdecydowanie poprawi Twój styl pisania i mówienia.
Nasza "Metoda Jasnego Myślenia"
Kierownik działu transportu w firmie spedycyjnej pyta:
Mój szef twierdzi, że większość firm z naszej branży nie poświęca wiele czasu na przygotowanie się do zarządzania kryzysem. Czy to prawda?
Na szkoleniu komunikacji kryzysowej zapytałem 30 uczestników jakie prowadzą obecnie działania związane z przygotowaniem do zarządzania komunikacją kryzysową. Tematem szkolenia było opracowanie planów zarządzania kryzysem.
Oto jakie otrzymałem wyniki:
Suma odpowiedzi jest większa od 100%, ponieważ można było wybrać więcej niż jedną odpowiedź.
Wyniki pokazują, że Twój szef mówi prawdę.
Mój sondaż wśród uczestników szkolenia miał charakter nieformalny i był raczej badaniem jakościowym, ale pomoże Ci lepiej zrozumieć w jakiej jesteś sytuacji i co myślą Twoi koledzy z innych firm.
Zabójcza strategia sprzedaży
Szeregowy Kowalski został przydzielony do centrum szkoleniowego rekrutów. Do jego obowiązków należy informowanie żołnierzy o przysługujących im prawach, w tym o dobrowolnych polisach ubezpieczeniowych na życie.
Jego przełożeni zauważyli, że Kowalski błyskawicznie osiągnął najlepsze wyniki w sprzedaży tych ubezpieczeń. Kapitan Nowak zaintrygowany znakomitymi wynikami szeregowca przyszedł posłuchać co takiego Kowalski mówi rekrutom.
Szeregowy Kowalski zaczął od krótkiego przedstawienia ogólnych warunków oferty, którą podsumował, "Jeśli ktoś z was po wykupieniu polisy na życie zginie na polu walki, armia wypłaci beneficjentom 200,000 złotych. Ale jeśli zginie bez takiego ubezpieczenia, wojsko wypłaci maksimum 6000 złotych. Którą grupę zatem - WASZYM zdaniem - armia wyśle do boju w pierwszej kolejności?"
BEZPŁATNA PREZENTACJA
Zaproś nas na bezpłatną prezentację "Jak skutecznie zarządzać kryzysem, o którym mówią media".
Trzy korzyści z prezentacji:
Treść prezentacji:
Czas trwania prezentacji: 60 minut.
Układ sali: podkowa.
Wymagania techniczne: projektor cyfrowy współpracujący z notebookiem HP Pavilion, głośniki, ekran.
Liczba uczestników: jedynym ograniczeniem jest pojemność sali :-)
Prezentacja jest bezpłatna. Jedyny wydatek to koszt dojazdu i jeśli jest to odległość większa niż 200 km od Opola - wyżywienie i nocleg w hotelu.
Każdy uczestnik prezentacji otrzymuje odsyłacz do szczegółowej treści wystąpienia. Pobierz ulotkę [pdf, 233KB]
Zapraszam do rezerwacji terminu prezentacji: biuro@pressence.com.pl.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |