PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Liczba prenumeratorów - 614 osób

Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

AUTENTYCZNA AUTOPROMOCJA

Oto co najczęściej mówią uczestnicy naszych szkoleń medialnych:

MEDIA GAPA MARZEC 2010

"Żadnej, podkreślam żadnej decyzji w Ministerstwie Środowiska nie załatwiałem." - Marcin Rosół, były szef gabinetu politycznego byłego ministra sportu Mirosława Drzewieckiego, przed sejmową komisją śledczą ds. zmian w ustawie hazardowej o tym, że nie pomagał Ryszardowi Sobiesiakowi w związku z budową wyciągu narciarskiego w Zieleńcu, 18.02.2010.

Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.

W numerze

1. Polityka to "dziki kraj"
2. Trzy listy otwarte Toyoty
3. 15 rzeczy, których nigdy nie może usłyszeć dziennikarz
4. Gdzie jest krążek, czyli szybka komunikacja
5. Czego nowe media nie zmieniły w komunikacji
6. Koszmar komunikacyjny
7. Koszt i wartość szkolenia medialnego
8. Dlaczego się nie zgadzamy i co z tym zrobić
9. Dlaczego nie lubię planów kryzysowych
10. Uśmiechnij się

1. Polityka to "dziki kraj"

Ludzi należy albo zjednywać sobie pieszczotą, albo niszczyć,
bo za drobne krzywdy będą się mścili,
a doznawszy wielkich nie będą już w stanie.
- Niccolo Machiavelli

Wydawać by się mogło, że politykowi, który działał z niezmiennym powodzeniem w polskiej polityce przez ostatnie 20 lat buty na zmianę mogliby czyścić Machiavelli, Sun Tsu i von Clausewitz.

Dlaczego zatem Mirosław Drzewiecki tak marnie kończy swój polityczny żywot? Zapominał, że Machiavelli, Sun Tsu i von Clausewitz nigdy złego słowa nie powiedzieli o swoim kraju?

Nie wiem jakie szkolenia kryzysowe przeszedł były minister sportu. Wiem, że zapomniał o zasadzie, że uleganie emocjom bardzo szybko prowadzi na polityczny szafot.

Oto 21 porad dla polityków, którzy nie chcą podzielić losu "Mira" i "Zbycha":

Ostrzeżenie: Lektura tych porad wystawia Cię na ryzyko poznania brudnych, ohydnych i dzikich zachowań polityków.

Zasada 1 – Nigdy nie obdarzaj przyjaciół nadmiernym zaufaniem. Naucz się wykorzystywać wrogów.

Miej baczenie na przyjaciół – zdradzą Cię szybciej niż przypuszczasz kiedy tylko zaczną zazdrościć Ci powodzenia; stają się wtedy zaborczy i despotyczni. Fałszywi przyjaciele mogą Ci zaszkodzić więcej niż prawdziwi wrogowie. Kiedy zatrudnisz byłego wroga zyskujesz jego wdzięczność i lojalność większą od tej jakiej mógłbyś oczekiwać od przyjaciela. Jeżeli nie masz nieprzyjaciół, poszukaj sposobu, aby ich stworzyć.

Zasada 2 – Ukrywaj prawdziwe zamiary.

Trzymaj ludzi w niepewności i nigdy nie odkrywaj celów działania. Jeżeli nie znają Twoich zamiarów, nie mogą przygotować się do obrony. Prowadź ich w złym kierunku, otaczaj wszystko mgłą niewiedzy – kiedy poznają prawdziwe zamiary będzie już za późno.

Zasada 3 – Zawsze mów mniej niż jest to potrzebne.

Kiedy próbujesz wywrzeć na ludziach wrażenie, im więcej mówisz, tym bardziej jesteś pospolity i tym mniejszą masz kontrolę. Nawet mówiąc coś banalnego, będzie to wyglądało bardziej oryginalnie jeżeli zrobisz to w aurze tajemnicy i niedopowiedzenia. Wpływowi ludzie osiągają więcej kiedy mówią mniej. Im więcej słów, tym większe ryzyko, że powiesz coś głupiego.

Zasada 4 – Tak wiele zależy od reputacji – chroń ją za wszelką cenę.

Reputacja to fundament władzy. Dzięki reputacji możesz dzielić i rządzić, nagradzać i karać, zastraszać i wygrywać. Kiedy się potkniesz, możesz być zaatakowany ze wszystkich stron. Zbuduj reputację, której nikt nie jest w stanie zniszczyć. Wyprzedzaj potencjalne ataki i duś je w zarodku. Jednocześnie, szukaj słabych punktów w reputacji przeciwników. Po ujawnieniu wady wroga usuń się w cień i pozwól opinii publicznej wydać wyrok.

Zasada 5 – Wygrywaj działaniem, nie słowami.

Każda wygrana potyczka słowna jest pyrrusowym zwycięstwem: niechęć, wrogość i chęć odegrania się są mocniejsze i trwają dłużej od przejściowej zmiany zdania. O wiele mocniejsze jest przekonanie ludzi poprzez działanie, nawet bez jednego słowa.

Zasada 6 – Infekcja: Unikaj ludzi nieszczęśliwych i pechowców.

Można umrzeć od cudzego nieszczęścia – stany emocjonalne są tak samo zaraźliwe jak wirusy. Możesz mieć wrażenie, że niesiesz pomoc tonącemu nie wiedząc, że sam przyśpieszasz swoją zgubę. Pechowcy czasem są autorami własnych nieszczęść – nic nie stoi na przeszkodzie, żeby pogrążyli też Ciebie. Szukaj towarzystwa ludzi zadowolonych i szczęśliwych.

Zasada 7 – Uzależniaj ludzi od siebie.

Aby wzmocnić swoją niezależność, musisz być potrzebny innym. Im więcej osób na Tobie polega, tym większą masz wolność. Jeżeli będziesz działać tak, żeby szczęście i powodzenie innych zależało wyłącznie od Ciebie, nie masz się czego lękać. Nigdy nie ucz ich za dużo, bo wtedy mogliby się od Ciebie uniezależnić.

Zasada 8 – Kiedy prosisz ludzi o pomoc, odwołuj się do ich osobistego interesu, nie do litości lub wdzięczności.

Prosząc przyjaciela, sojusznika lub partnera o pomoc, nie przypominaj tego, co dla niego wcześniej zrobiłeś; zawsze znajdzie jakąś wymówkę. Pokaż co zyska kiedy Ci pomoże i pokaż to w zdwojonym wymiarze. Na pewno zareaguje entuzjastycznie kiedy zrozumie co zyska.

Zasada 9 – Zniszcz wroga doszczętnie.

Wszyscy wielcy przywódcy (poczynając od Mojżesza) wiedzieli, że groźnego wroga trzeba wdeptać w ziemię. Czasem dojście do tej wiedzy było bardzo krwawe. Kiedy w ognisku pozostanie jedna niewygaszona żagiew, nieważne jak słabo się tli – wcześniej czy później od niej właśnie roznieci się ogień. Więcej traci się przez połowiczne działanie niż całkowitą destrukcję; wróg ma czas na odbudowę i przygotowanie zemsty. Pokonaj go nie tylko fizycznie, ale zabij w nim także ducha walki i nadzieję.

Zasada 10 – Nie buduj fortec – izolacja jest groźna.

Świat jest niebezpieczny i roi się od wrogów – każdy musi troszczyć się o własne bezpieczeństwo. Fortece wyglądają na bezpieczne miejsca. Ale izolacja wystawia Cię na nowe niebezpieczeństwa: odcina od informacji, wyróżnia z otoczenia i czyni łatwym celem. Lepiej kiedy krążysz wśród ludzi, szukasz sojuszników i zawiązujesz alianse. Tłum chroni przed wrogami.

Zasada 11 – Nie opowiadaj się zdecydowanie po niczyjej stronie.

Tylko głupcy śpieszą się z ferowaniem opinii. Pilnuj zawsze tylko swego interesu. Zachowując niezależność, pozostajesz także panem innych; wykorzystujesz jednego przeciw drugiemu i sprawiasz, że szukają z Tobą kontaktu.

Zasada 12 – Nie brudź sobie rąk.

Musisz być wzorem uczciwości, wydajności i skuteczności. Nie możesz być kojarzony z błędami i niegodnymi uczynkami. Czarną robotę zlecaj kozłom ofiarnym. Jeżeli nikt nie może Cię wyręczyć, pamiętaj o założeniu "aksamitnych rękawiczek".

Zasada 13 – Wykorzystuj potrzebę kultu.

Ludzie odczuwają przemożną potrzebę autorytetu - wiary w coś lub kogoś. Postaraj się być centralnym punktem tej potrzeby – daj wiarę i pokaż cel. Używaj niejasnego języka i dużo obiecuj. Podkreślaj, że entuzjazm jest ważniejszy od racjonalnego i jasnego myślenia. Pokaż nowe rytuały i poproś ludzi o wyrzeczenia. Tam, gdzie nie ma jednej religii i wielkiej idei, Twoja nowa "duchowa propozycja" da Ci ogromną władzę.

Zasada 14 – Pokazuj, że sukcesy przychodzą Ci z łatwością.

Twoje działania muszą wyglądać na naturalne i niemęczące. Cała wiedza, przygotowanie i sztuczki powinny pozostać w cieniu. Dzięki temu pokażesz, że stać Cię na więcej. Nie ulegaj pokusie mówienia ile wysiłku kosztował Cię sukces. Nie pokazuj nikomu swoich sztuczek jeżeli nie chcesz, żeby ktoś je wykorzystał przeciw Tobie.

Zasada 15 – Postaraj się, żeby wszyscy grali Twoimi kartami.

Najlepsze manipulacje to te, które wytwarzają wrażenie wyboru: ofiara myśli, że może kontrolować bieg wydarzeń nie zdając sobie sprawy, że jest tylko kukiełką w Twoich rękach. Oferuj alternatywy, które - bez względu na opcję - zawsze są dla Ciebie korzystne. Dawaj ludziom wybór pomiędzy mniejszym i większym złem, z których każde stawia Cię w roli zwycięzcy.

Zasada 16 – Szukaj u ludzi słabych punktów.

Każdy ma słaby punkt. KAŻDY. Źródłem tej słabości jest zwykle jakaś obawa, niekontrolowana emocja lub potrzeba; czasem drobna wada. Jej wykrycie pozwala zdobyć nad tą osobą przewagę.

Zasada 17 – Opanuj sztukę zarządzania czasem.

Nigdy nie ujawniaj, że masz mało czasu – pośpiech pokazuje brak kontroli nad czasem. Okazuj cierpliwość, która ma dowieść, że i tak dostaniesz to na czym Ci zależy. Szukaj optymalnego momentu na każde działanie. Obserwuj trendy. Nie wykonuj przedwczesnych ruchów. Działaj zdecydowanie kiedy nadeszła TA chwila.

Zasada 18 – Myśl, co chcesz, ale zachowuj się jak inni.

Kiedy demonstrujesz publicznie poglądy odmienne od "głównego nurtu myślenia" lub czynisz to w kontrowersyjny sposób, ludzie pomyślą, że zależy Ci tylko na zwróceniu na siebie uwagi i uważasz się za kogoś lepszego. Poszukają okazji, żeby Cię ukarać, bo przez Ciebie poczuli się gorsi. Okazuj swoje oryginalne poglądy tylko najbliższym przyjaciołom i tym, którzy potrafią docenić Twoją wyjątkowość.

Zasada 19 – Nie przyjmuj podarunków.

Wszystko co dostajesz za darmo jest podejrzane. To, co ma realną wartość warte jest realnej zapłaty. Płacąc za wszystko nie czujesz się do niczego zobowiązany, nie masz poczucia winy ani przeczucia, że ktoś czegoś od Ciebie chce. Płać zawsze pełną cenę – wyjątkowa jakość nie potrzebuje cenowej promocji. Szczodrość do wyróżnik ludzi wpływowych.

Zasada 20 – Prowokuj stosując "efekt lustra".

Lustro znakomicie odzwierciedla rzeczywistość, ale może być także perfekcyjnym narzędziem manipulacji. Kiedy naśladujesz swoich wrogów, powtarzając dokładnie ich zachowanie, utrudniasz im rozszyfrowanie Twojej prawdziwej strategii. Przedrzeźniając ośmieszasz ich, poniżasz i prowokujesz. Pokazujesz im - niczym w lustrze - jak się zachowują i zwodzisz iluzją, że dzielisz ich wartości. Tylko najmocniejsi są w stanie z godnością stawić czoła temu wyzwaniu konkurencji.

Zasada 21 – Nigdy nie pokazuj swego perfekcjonizmu.

Pokazywanie, że jesteś lepszy jest niebezpieczne, ale najbardziej niebezpieczne jest pokazywanie, że nie masz wad ani słabych stron. Zazdrość rodzi cichych wrogów. Inteligencja i przebiegłość podpowiadają, żeby przyznać się od czasu do czasu do drobnej skazy, która uczyni Cię bardziej "normalnym". Perfekcja zdarza się tylko w niebie.

Jak widać, polityka to "dziki kraj". Kto tego nie rozumie, zasługuje na dzikie rozczarowanie, dziką gorycz i dziką karę.

2. Trzy listy otwarte Toyoty

Ręcznie pisane listy czynią obecnie wrażenie pozdrowień z ubiegłego stulecia.
- Thornton Wilder

Kiedy w styczniu Toyota wezwała do kontroli na całym świecie dziewięć milionów właścicieli samochodów z wadliwymi pedałami gazu Eric Dezenhall, autor książki "Damage Control" nazwał komunikację towarzyszącą tej akcji "największym kryzysem naszych czasów w zarządzaniu relacjami z klientami".

Rzeczywiście, tak wielkiej akcji przymusowej naprawy aut nie było dotąd w historii motoryzacji i opóźnienie z jakim Toyota zareagowała na informacje o usterkach, wpłynęło na totalną i masową krytykę koncernu, który słynął z dbałości o wysoką jakość swoich pojazdów.

Prezes japońskiego giganta samochodowego Akio Toyoda pierwszy raz o usterkach w autach publicznie powiedział dopiero dwa tygodnie po wybuchu afery.

W pierwszej połowie lutego Toyota opublikowała w płatnych ogłoszeniach trzy listy otwarte do klientów. Dlaczego aż trzy listy w tak krótkim czasie? Zobaczmy co było w tych listach.

Pierwszy list

Zamiast z miejsca odnieść się do sedna problemu Toyota odkurza swoje pięćdziesięcioletnie dziedzictwo:

"Przez ponad 50 lat Toyota oferuje bezpieczne, niezawodne i wysokiej jakości pojazdy oraz obsługę najwyższej klasy."

Naprawdę? Kto pisze takie teksty?

Japoński potentat zapowiedział wycofanie z rynku ponad dziewięciu milionów samochodów, bo wkurzeni kierowcy głośno wyrażają rozczarowanie, że nie mogą sami decydować kiedy samochód ma przyśpieszać, a Toyota zaprasza ich do wysłuchania lekcji historii opakowanej w słodkie przymiotniki.

Drugie zdanie tego listu utrzymane jest w podobnym tonie:

"Jest nam niezmiernie przykro za kłopoty wywołane wycofaniem samochodów i pragniemy zapewnić, że robimy wszystko co w naszej mocy, aby – tak szybko jak to możliwe – naprawić nasz błąd."

Toyota trzyma się z dala od przeprosin za feralny pedał gazu. Zamiast tego jest jej przykro – nie, jest jej niezmiernie przykro – za zamieszanie wywołane decyzją o wycofaniu samochodów z rynku.

Taki rodzaj komunikacji sprawia, że klient przestaje czytać tekst zanim dotrze do słów o naprawieniu błędu.

Rozumiem dlaczego Toyota otwarcie nie przeprasza. W przypadku ryzyka udowodnienia śmierci lub kalectwa klienta w wyniku używania produktu prawnicy zdecydowanie odradzają otwarte przyznanie się do błędu i wzięcie na siebie odpowiedzialności. Nie należy pomijać także wpływu różnic kulturowych. Ale nawet w takich okolicznościach można powiedzieć coś, co zrobi na klientach lepsze wrażenie.

Najprościej byłoby powiedzieć, “Naszym priorytetem jest innowacja. Nigdy nie chcemy narazić nikogo na niebezpieczeństwo – nawet na potencjalne niebezpieczeństwo. Nigdy. Robimy wszystko, żeby rozwiązać problem i analizujemy wszystkie możliwe przyczyny kłopotu. Głęboko ubolewamy, że nasi lojalni klienci znaleźli się w tej sytuacji." Wyrażenie, “w tej sytuacji" jest wystarczająco niejasne, żeby chronić pozycję Toyoty w sali sądowej, ale jednocześnie mówi opinii publicznej o innowacji, lojalności i ubolewaniu.

Czytajmy dalej:

"Piszemy do wszystkich klientów, których samochody mają wadliwy pedał i matę podłogową, aby poinformować ich jak mogą umówić się w dogodnym terminie na naprawę u lokalnego sprzedawcy."

Nieźle.

W konkluzji listu czytelnik spodziewa się bardziej empatycznego zakończenia. Zamiast tego otrzymuje fragment z podręcznika "ABC producenta samochodów":

"Wstrzymanie produkcji nigdy nie jest łatwą decyzją, ale jesteśmy przekonani, że właśnie to trzeba zrobić dla naszych klientów."

Panowie, jesteście największym producentem samochodów na świecie. Na koncie macie 25 miliardów dolarów. Nie sądzę, że klienci mogą mieć wyrzuty sumienia dlatego, że musieliście tymczasowo wstrzymać produkcję.

Jak to się dzieje, że szlachetne intencje przekazywane są w tak mało przekonujący sposób?

Prawdopodobnie to efekt zbiorowego redagowania tekstu listu z prawnikiem w roli głównej.

Moje doświadczenie w zarządzaniu kryzysem pokazuje, że w procesie tworzenia i poprawiania komunikatu zawsze dochodzi do przeciągania liny pomiędzy działem prawnym i zdrowym rozsądkiem.

W przypadku pierwszego listu Toyoty zdroworozsądkowe argumenty przegrały z prawniczymi zastrzeżeniami.

Drugi list

Czuję, że Toyota nie była zadowolona z pierwszego listu, gdyż usunęła go ze swej strony WWW i podmieniając odsyłacze zastąpiła drugim listem.

Nie sądzę, że Toyota zrezygnowała z usług prawników, ale miło zauważyć, że zdrowy rozsądek niespodzianie wziął górę. I prawdopodobnie dlatego nowy list nie został zatytułowany "Drugi List Otwarty do Klientów." :-)

Tym razem list otwiera jasny i zdecydowany tytuł:

"Dużo się mówi o wycofaniu samochodów z rynku. Oto fakty dla naszych klientów."

Bezpośrednie odniesienie się do istoty sprawy i zwrot "Oto fakty dla naszych klientów" mocniejszy od typowego "Oto fakty".

W treści listu podobny rzeczowy ton:

"Przez kilka dni pojawiło się wiele spekulacji o wycofaniu wystającego pedału gazu. Nasz komunikat dla klientów Toyoty jest taki – jeżeli nie macie żadnych problemów z pedałem gazu, jesteśmy pewni, że jazda samochodem jest bezpieczna."

Toyota zorientowała się, że kierowcy, którzy odczuli wadliwe działanie pedału gazu w swoich pojazdach są dla niej już klientami straconymi. Stąd, jako strategiczną grupę docelową wybrała właścicieli sprawnych samochodów.

Cieszę się, że Toyota zrezygnowała z drętwego języka. Wyrażenie "dogodny termin" teraz pojawia się jako "termin".

Zdania są bardziej zwarte, na przykład, "salony samochodowe wydłużyły godziny pracy" zamiast niejasnego "wielu naszych przedstawicieli będzie pracować dłużej".

Zbędna celebra – na przykład zdanie "Niektóre z podjętych przez nas działań są bez precedensu" – zniknęła bez śladu.

Widać, że szefowie Toyoty poważnie potraktowali porady wynajętej do zarządzania tym kryzysem agencji public relations Robinson Lerer & Montgomery. Pełny szacunek dla Toyoty za wycofanie się z błędnej strategii komunikacyjnej.

Trzeci list

Trzeci list pokazuje jak mocno zdrowy rozsądek chwycił kierownicę - ach, te rajdowe metafory :-)

Podobnie jak poprzednie dwa także trzeci list został opublikowany przez wszystkie amerykańskie dzienniki i na firmowej stronie Toyoty.

Niestety, trzeci list Toyoty ponownie nie daje jej powodu do dumy.

Tytuł obiecuje dużo: "Zobowiązanie Toyoty wobec Ciebie."

Kiedy ktoś zapowiada złożenie zobowiązania wobec Ciebie, to czego się spodziewasz?

Chcesz poznać treść tego zobowiązania, prawda?

Ale tak nie jest z Toyotą.

Pierwszy akapit zabiera nas na przejażdżkę aleją nostalgii:

"Ponad 70 lat temu Toyotę założono do realizacji jednej misji – dostarczania klientom najbardziej bezpiecznych i niezawodnych na świecie samochodów. Dlatego 80% wszystkich samochodów osobowych i ciężarówek Toyoty sprzedanych w Stanach Zjednoczonych w ciągu ostatnich 20 lat nadal jest dziś w ruchu."

W drugim akapicie widać cień empatii:

"Jesteśmy dumni z naszego dziedzictwa i wiemy, że niedawno zawiedliśmy. Każdy z 172,000 pracowników Toyoty i personel salonów samochodowych w Ameryce Północnej pracuje bez przerwy, aby rozwiązać problem i odzyskać zaufanie."

Ale każde ze zdań podstawowej treści listu, ujętej w cztery punkty, z podtytułem "Oto co robimy" przypomina tylko podstawowe zasady obsługi klienta.

Podoba mi się, że treść skupiona jest w punktach, ale nie podoba mi się, że są to złe punkty.

Trzeci punkt zwrócił moją szczególną uwagę:

"Kiedy dowiemy się o problemie klienta, bez zwłoki zbadamy sprawę i szybko usuniemy problemy związane z bezpieczeństwem."

I czytam o tym w trzecim liście?

Klienci mają cieszyć się, że TERAZ zamierzacie szybko usuwać "problemy związane z bezpieczeństwem"?

Zaryzykuję stwierdzenie, że ten "wspaniałomyślny" gest nie przysporzy Toyocie nowych klientów.

List kończą słowa:

"Wierzymy, że najlepsze firmy uczą się na swoich błędach. Wiemy, że musimy działać lepiej. Jesteśmy zdeterminowani, aby tak postępować."

Super. Tak list otwarty do klientów powinien się zaczynać, nie kończyć.

Konkluzja

Kiedy wybucha kryzys wszyscy koncentrują się na krytycznych doniesieniach w mediach. Moim zdaniem, ważniejsze jest skupienie się na tym co firma w kryzysie komunikuje otoczeniu. Jaka jest treść przekazów, nad którymi firma ma pełną kontrolę? Dlatego trzy listy otwarte Toyoty są tak fascynującym materiałem. To, że możesz coś powiedzieć jeszcze nie znaczy, że powiesz to dobrze.

PS. Prośba do PR Toyoty: nie piszcie już więcej listów otwartych.

3. 15 rzeczy, których nigdy nie może usłyszeć dziennikarz

Być dziennikarzem - to dzierżyć władzę prokonsula w republice pióra.
- Honoré de Balzac

Na początek jedno zastrzeżenie: przez ponad 10 lat pracy w mediach elektronicznych byłem świadkiem każdego z opisanych niżej przypadków. Wszystkiego nauczyłem się nie z książek, studiów podyplomowych czy szkoleń public relations, ale doświadczyłem w pracy reportera, dziennikarza i wydawcy programów radiowych i telewizyjnych.

Oto lista 15 rzeczy, których pod żadnym pozorem nie możesz powiedzieć dziennikarzowi:

Konkluzja

Każdy szanujący się dziennikarz chce poznać fakty, wysłuchać fachowego komentarza i napisać ciekawy artykuł. To główny cel jego pracy – tego oczekują od niego czytelnicy. Pomóż mu dotrzeć do wartościowych źródeł, skontaktuj z ciekawymi ludźmi i w zamian możesz liczyć na pozytywny rezonans w mediach.

Kiedy jednak popełnisz jeden z przedstawionych wyżej błędów, poczujesz na własnej skórze co znaczy znaleźć się w centrum krytyki lub – jeszcze gorzej – jak bolesne jest lekceważenie przez media.

Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem

Chcę być w świetle reflektorów

Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.

W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.

Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.

W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".

Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.

Chcesz wejść w światło reflektorów?

Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.

Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.

4. Gdzie jest krążek, czyli szybka komunikacja

Ostro, szybko, perfekcyjnie. Olimpijskie złoto dla hokeistów Kanady, którzy wygrali w dogrywce 3:2 z drużyną USA. Gratulacje!

Ktoś przysłał mi po finale emocjonującego meczu słynne zdanie Wayne'a Gretzky'ego. Jestem pewien, że też je znasz. Wielki Hokeista wyjaśniając przyczynę swej skuteczności na lodowej tafli powiedział:

"Nie jadę tam gdzie jest krążek. Jadę dokąd zmierza."

Ten cytat był powtarzany do znudzenia 2010 tysięcy razy na szkoleniach motywacji, prezentacjach biznesowych, konferencjach ekspertów public relations na całym świecie i także ostatnio – a jakże – na Olimpiadzie Zimowej w Vancouver.

"Wszyscy na lodowisku widzą, gdzie jest krążek; sztuka polega na tym, żeby wiedzieć, gdzie będzie on za chwilę - i tam się ustawić". To inna wersja tej "złotej" myśli.

Zdanie Gretsky'ego jest powtarzane przez autorytety, ale to wcale nie znaczy, że jest mądre. Na pierwszy rzut oka genialne, ale po chwili refleksji widać, że pozbawione sensu. No bo jaka mądrość jest w stwierdzeniu, "Idź tam gdzie coś się będzie działo."? Czyż nie lepiej jest być tam gdzie coś dzieje się TERAZ?

Wyobraźmy sobie taki scenariusz. Jeden hokeista prowadzi krążek w kierunku bramki przeciwnika. Gretzky też kieruje się do bramki, ale... po przeciwnej stronie lodowiska. Krążek po lewej, on jedzie na prawo. Jego drużyna atakuje, on cofa się do obrony.

Nie chodzę na wszystkie mecze hokeja, ale mogę sobie wyobrazić jak często mamy do czynienia na lodzie z taką sytuacją :-)

Gretzky z kolegą atakują bramkę przeciwnika. Krążek prowadzi jego partner. Pamiętasz cytat Gretzky'ego? Jest głupi z dwóch powodów:

1. To OCZYWISTE, że Gretzky nie jedzie w kierunku krążka. Dlaczego? Bo krążek jest w posiadaniu partnera z drużyny! Przecież nikomu nie przyjdzie do głowy, że za chwilę weźmie kolegę na biodro i odbierze mu krążek. Gdyby Wayne grał w obronie, to miałoby jeszcze odrobinę sensu, ale on grał w ataku. Czyli nigdy nie kierował się tam gdzie był krążek.

2. Powiedzmy, że jesteś przy krążku i grasz w drużynie Gretzky'ego – mistrza skuteczności w umieszczaniu krążka w siatce przeciwnika. Trener powtarzał milion razy: "Masz krążek, podaj go Gretzky'emu."

Gdziekolwiek będzie Gretzky, koledzy zawsze będą podawać mu krążek. Jakie to ułatwienie dla przeciwników! Jeżeli jest za bramką (w swoim "biurze"), krążek leci w to miejsce. Jakie to ekscytujące dla kibiców! Kiedy jest na środku tafli, krążek śmiga pod jego kij. Już wszyscy wiedzą, że to nie ma nic wspólnego z geniuszem i umiejętnością przewidywania słynnego hokeisty, ale wynika z planu taktycznego trenera. Krążek ma być zawsze tam gdzie pojedzie Wayne!

Najsławniejszy hokeista świata może sobie myśleć: "Jestem dobry, OKROPNIE dobry! Gdziekolwiek pojadę, zaraz będzie tam krążek!" Ale prawda jest taka, że nawet kiedy przeskoczy przez bandę i ustawi się w kolejce po darmowe kiełbaski, zaraz ktoś z drużyny pośle mu tam krążek.

Słynne zdanie powinno – według mnie – brzmieć:

"Nie jadę tam gdzie jest krążek. Jadę gdzie tylko mam ochotę i tak się składa, że zaraz będzie tam krążek."

Przewidywanie i przepowiadanie przyszłości to nie to samo. Hokeiści kanadyjskiej drużyny nie musieli wiedzieć gdzie krążek się znajdzie za rok czy choćby podczas następnej tercji. Wygrali, bo byli o ułamki sekundy szybsi od rywali. A Sidney Crosby – zdobywca "złotego gola" – był o setną sekundy szybszy od amerykańskiego bramkarza.

W public relations dużo czasu poświęca się na przygotowanie strategii komunikacji na rok, pięć lub dziesięć. Ale robi się to tylko po to, żeby zawsze być o krok przed rywalami, nawet jeśli to tylko dzień, minuta lub sekunda. W świecie ostrej, perfekcyjnej i błyskawicznej komunikacji to może wystarczyć do pokonania konkurencji pod warunkiem, że nie jedziemy tam gdzie coś będzie się działo, ale już tam jesteśmy przed rywalami.

5. Czego nowe media nie zmieniły w komunikacji

Nowe media rządzą w tym roku, więc eksperci public relations zastanawiają się jak dopasować strategie PR do nowego środowiska komunikacyjnego.

Gra warta świeczki – bez wątpienia – ale należy także rozważyć co się nie zmieniło. A nie zmieniło się dużo rzeczy.

Także w świecie "nowych" mediów ludzie oczekują dzielenia się wartościowymi informacjami.

Oto krótkie przypomnienie co czyni informację godną upowszechnienia:

1. Aktualność – najnowsze wiadomości wypierają starsze.
2. Wpływ – im większej grupy dotyczy informacja, tym jest cenniejsza.
3. Konflikt – spór, kontrowersja i napięcie dobrze się sprzedają.
4. Kaliber – ludzie popularni uważani są za bardziej atrakcyjnych medialnie.
5. Lokalność – temat bliższy odbiorcy jest ważniejszy od odległego; uwaga: bliski odnosi się nie tylko do geografii, ale także zainteresowań odbiorcy (rynek, branża, nisza).
6. Wyjątkowość – kto nie lubi "dziwnych" informacji?

To, że tanim kosztem możesz komunikować się non-stop praktycznie z całym światem nie znaczy, że nie powinieneś filtrować treści swoich komunikatów – jeśli nie chcesz zrazić do siebie otoczenia.

Ludzka natura

Ludzie są istotami społecznymi, najlepiej czują się w grupie. Dlatego szukamy towarzystwa innych ludzi. Kieruje nami ciekawość. Lubimy gromadzić informacje i dzielić się nimi. Ten artykuł jest tego przykładem.

Serwisy społecznościowe zdobyły ogromną popularność, gdyż pomagają nam rozwijać w naturalny sposób nasze wrodzone potrzeby komunikacyjne. Twitter i Facebook mogą kiedyś stracić popularność, ale nasz apetyt na nowe informacje i zdobywanie nowych kontaktów nigdy nie będzie zaspokojony.

Po erze "nowych" mediów pojawi się kolejna generacja "nowszych" mediów, które jeszcze lepiej pomogą ludziom dzielić się informacjami i komentarzami. Zmiany w komunikacji mają charakter ewolucyjny (ich efekt czasem wywołuje wrażenie rewolucji) i ich szybkość zależy od zdolności ludzi do spożytkowania ich w codziennej komunikacji i właściwej oceny wartości.

Sama gonitwa za nowinkami technologicznymi będzie tylko marnowaniem czasu jeżeli nie będzie jej towarzyszyć analiza jak je efektywnie wykorzystać.

Konkluzja

Kocham public relations i dlatego zawsze jestem w pierwszym rzędzie tych, którzy kwestionują potrzebę "komunikacji dla samej komunikacji". Komunikacja biznesowa musi mieć cel. Każda organizacja zorientowana jest na realizację celów i właściwie rozumiane public relations musi jej w tym pomagać.

Jako praktycy PR powinniśmy przede wszystkim troszczyć się jak zwiększać zyski naszej organizacji i dopiero z tego punktu odniesienia rozwijać i stosować strategie, taktyki i narzędzia, które pomogą osiągać główne cele. Informacja ekscytująca członków zarządu często nie ma żadnej wartości dla klientów organizacji. Im szybciej pogodzą się z tym faktem, tym lepiej dla organizacji.

Należy regularnie przeprowadzać inwentaryzację "stanu magazynu" narzędzi komunikacyjnych pod kątem ich przydatności w realizacji strategicznych priorytetów.

6. Koszmar komunikacyjny

Możesz sobie wyobrazić większy koszmar komunikacyjny?

Na Świdnickiej we Wrocławiu natknąłem się na znajomego fotografika. Co słychać? Co słychać? Takie tam branżowe ploteczki. Dawno się nie widzieliśmy, bo ostatnie pół roku spędził za granicą. Sensacyjną historię opowiedział mi dopiero pod koniec.

Znajomy od lat pracuje dla renomowanych firm. Jak co roku otrzymał zlecenie zrobienia zdjęć portretowych szefa dużego koncernu, którego nazwę lepiej przemilczę. Dodam tylko, że zawsze na początku roku robi temu prezesowi zdjęcie, które potem jest wykorzystywane we wszystkich materiałach marketingowych.

Klasyczny portret. Nic trudnego. Przyjeżdżasz do biura, delikatny make-up, ustawiasz szefa trzy metry przed sobą, prosisz o miły uśmiech, robisz 30 zdjęć i wybierasz najlepsze ujęcie. Kwadrans pracy. Jeżeli macie więcej czasu, możesz go zabrać poza biuro, pokazać podczas konwersacji z klientem lub pracownikami. Szef też człowiek, lubi porozmawiać, więc warto to pokazać :-)

Ale – jak się okazało – pojawił się drobny problem. Koledze nie udało się spędzić z klientem pełnego kwadransa. Nie spędzili nawet pięciu minut. Ani jednej minuty.

"Nie byliśmy razem nawet przez dziesięć sekund," – powiedział znajomy. "W ogóle się nie spotkaliśmy."

"I co zrobiłeś?" – zapytałem wyobrażając sobie jak lokuje się w budynku naprzeciw siedziby koncernu niczym snajper czyhający na ofiarę z lunetą lub prywatny detektyw szukający najlepszego ujęcia, uzbrojony w aparat z teleobiektywem.

Mógł też czekać na niego o świcie przed domem jak zawodowy paparazzo (tak właśnie brzmi forma pojedyncza od paparazzi; sprawdzałem!) żyjąc nadzieją, że "pstryknie" go jak wychodzi z willi do pracy i czule żegna się z żoną. Mógł też ukryć się za zasłoną w biurze i wyskoczyć z ukrycia kiedy prezes wejdzie do gabinetu.

Taaak... Kiedy fotograf uprze się, żeby zrobić zdjęcie to i tak je zrobi. Na pewno?

Życie okazało się bardziej zdumiewające od moich najdziwniejszych fantazji.

"I co teraz zrobisz?" – zapytałem. "Skopiuję zdjęcie z zeszłego roku i w Photoshopie zmienię kolor krawata," – odpowiedział wzruszając ramionami. "I takie będzie miał zdjęcie do końca roku."

Takie właśnie rzeczy dzieją się czasem w korporacyjnej komunikacji. Znasz historię, która przebije opowieść mojego znajomego? Chętnie posłucham! Napisz o tym do mnie.

Chcę być poza światłem reflektorów

Wadliwy produkt. Kryminalne lub kłopotliwe zachowanie pracownika. Adwersarz zyskuje poparcie mediów. UOKiK oskarża Twoją firmę o złamanie zasad wolnej konkurencji.

Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.

W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.

Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.

Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".

Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.

Chcesz wyjść poza światło reflektorów?

Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.

Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.

7. Koszt i wartość szkolenia medialnego

Wykładowca akademicki z Krakowa pyta:

Ile kosztuje szkolenie medialne?

Nie ma tygodnia, żeby nasza agencja PR nie otrzymała zapytania o szkolenie medialne. Przez 10 lat trochę się tego uzbierało :-)

Kiedy przedstawiamy ofertę niektórzy uważają, że nasze usługi szkoleniowe są doskonale wycenione; inni decydują się na współpracę z agencją, która – powiedzmy – ceni się niżej.

Dobre szkolenie medialne nie może być tanie i nie należy go wyceniać jak pracę na godziny lub broń Boże, na akord.

Laserowa korekcja wad wzroku kosztuje 3,000 złotych; sam zabieg trwa krócej niż minutę. To daje 180 000 złotych za godzinę. Oczywiście w cenie jest też doświadczenie chirurga, sprzęt i ubezpieczenie. Ale w efekcie pacjent widzi lepiej.

Koszt inwestycji w szkolenie medialne to dylemat nie tylko dla kupującego, ale także dla sprzedającego. Żadna agencja PR prowadząca szkolenia medialne nie chce oferować cen przekraczających możliwości finansowych zainteresowanych, ale nikt nie może sobie pozwolić na świadczenie usług poniżej własnych kosztów. Dla potencjalnego klienta nawet najlepsze szkolenie na świecie nie przedstawia żadnej wartości jeżeli nie może sobie na nie pozwolić.

Arytmetyka kosztów

Problem polega częściowo na tym, że potencjalny klient interpretuje końcowy koszt przedstawiony w ofercie jako wynik arytmetycznego równania: (honorarium + wydatki własne) dzielone przez liczbę uczestników = koszt szkolenia jednego uczestnika, lub (honorarium + wydatki własne) dzielone przez liczbę uczestników dzielone przez liczbę godzin = koszt szkolenia jednego uczestnika przez godzinę. W obydwu przypadkach, wynik może być imponujący.

Klient nie wie jaki jest koszt przygotowania szkolenia, materiałów szkoleniowych, wyposażenia technicznego, obsługi szkolenia po jego zakończeniu (konsultacje) i ubezpieczenia.

Klienta nie interesuje jaki jest wewnętrzny koszt przygotowania szkolenia lub symulacji – "To przecież ich problem." Klient ocena tylko jaką wartość oferuje szkolenie. Tak jak firma szkoleniowa nie może dopłacać do świadczonej usługi, tak klient nie jest zainteresowany szkoleniem, którego wartość nie jest dla niego oczywista.

Każdy dostaje to za co płaci i cena nie powinna być jedynym kryterium wyboru szkoleniowca.

Jeżeli policzymy każdą złotówkę...

Każdy klient jest inny i dlatego nie ma dwóch identycznych szkoleń. Oczywiście, są elementy wspólne, ale klienci zawsze dostrzegają to, co robi się specjalnie dla nich. Dopasowanie programu do potrzeb szkoleniowych klienta może być kosztowne.

Kiedyś agencja rządowa poprosiła nas o sporządzenie szczegółowego kosztorysu szkolenia medialnego. Stawka za jednodniowe szkolenie lub symulację kryzysową to było za mało. Oczekiwano od nas dokładnego uzasadnienia oferty. Dlaczego tyle to kosztuje? Skąd się bierze taka stawka za godzinę pracy?

Aby sprostać życzeniu klienta, zacząłem dokładnie dzień po dniu dokumentować każdą minutę spędzoną nad opracowaniem szkolenia – moją i moich współpracowników. Dodaliśmy także koszt sprzętu audiowizualnego, podręczników szkoleniowych, czas podróży, koszty administracyjne i wszystkie inne detale związane z opracowaniem szkolenia. Pominęliśmy koszt przygotowania podstawowych materiałów i nawet nie próbowaliśmy dodać czasu wynikającego z doświadczenia i fachowej wiedzy.

Końcowy wynik: gdybyśmy pomnożyli liczbę wykazanych godzin przez naszą stawkę godzinową, cena za szkolenie byłaby zdecydowanie wyższa od tej, którą zaproponowaliśmy w ofercie.

Pytania do firmy szkoleniowej

Prowadzenie szkoleń medialnych nie podlega obowiązkowi certyfikacji – praktycznie każdy może przedstawiać się jako trener medialny. Wpisz w wolnej chwili do wyszukiwarki Google hasło "szkolenia medialne" lub "trener medialny". Wybór taki, że kręci się w głowie. Ale tylko dla kilku z tych firm jest to podstawowe źródło utrzymania. Dla większości jest to usługa dodatkowa lub po prostu wpisują ją do portfolio usług, bo tak robi konkurencja :-)

Oto lista 10 pytań przed wyborem firmy szkoleniowej:

1. Dla kogo firma pracowała w przeszłości? Jak prezentuje się jej lista klientów? Czy są na niej firmy lub organizacje podobne do Twojej? Czy może przedstawić referencje?

2. Kto będzie prowadzić szkolenie? Jakie są kwalifikacje trenera? Jakie ma doświadczenie? Jak długo zajmuje się prowadzeniem szkoleń? Ile szkoleń prowadził w ubiegłym roku?

3. Jak wygląda program szkolenia? Jaka jest jego struktura i treść? Jakie są formy i metody szkolenia? Ile czasu poświęca się na praktyczne ćwiczenia przed kamerą i ich ocenę? Czy program szkolenia będzie dopasowany do potrzeb?

4. Co jest ujęte w cenie? Czy w cenie szkolenia jest wynajęcie kamery, operatora, korzystanie z podręcznika do zajęć, czas przygotowania szkolenia i podróży trenera?

5. Gdzie odbywa się szkolenie – u Ciebie czy w siedzibie firmy? Co lepiej Ci odpowiada?

6. Jak liczna jest grupa szkoleniowa – sześć, osiem czy dwadzieścia osób? Ile trwa sesja szkoleniowa - sześć, siedem czy osiem godzin?

7. Czy firma gwarantuje poufność informacji przekazanych w trakcie szkolenia?

8. Jakie są warunki płatności?

9. Co się stanie jeśli w ostatniej chwili odwołasz szkolenie?

10. Jak są mierzone efekty szkolenia?

Przed ostateczną decyzją

Ceny szkoleń medialnych są zróżnicowane: od kilkuset złotych (z obiadem) do 10,000 złotych i więcej. Branżowy standard (jeżeli taki istnieje) obejmuje szkolenia od 4,000 do 7,000 złotych za jednodniowe szkolenie dla grupy, bez kosztów dodatkowych. Niektóre firmy oferują szkolenia z VAT-em, inne bez VAT-u.

Jak więc sprawdzić czy otrzymujesz "właściwą cenę"?

Skontaktuj się z firmą szkoleniową. Porozmawiaj z wybranymi klientami. Oceń czy firma konkretnie i jasno odpowiada na wszystkie pytania, czy stwarza okazję bezpośredniej rozmowy z trenerem, który będzie prowadzić szkolenie, czy program jest dopasowany do Twoich oczekiwań.

Mam nadzieję, że znajdziesz szkolenie medialne, które zaspokoi Twoje potrzeby i nie zrujnuje budżetu.

8. Dlaczego się nie zgadzamy i co z tym zrobić

Kierowniczka marketingu w agencji turystycznej z Warszawy pyta:

Kieruję zespołem pracującym nad aktualizacją planu zarządzania komunikacją kryzysową. W grupie jest pięć osób. Spotykamy się raz w tygodniu. Początkowo pracowało nam się bardzo dobrze, ale teraz mamy zastój, bo każdy ma inne zdanie jak pracować nad tym dokumentem. Czas nagli i boję się, że nie skończymy zadania w terminie. Co radzisz?

Dlaczego się nie zgadzamy?

Zacznijmy od konfliktów pomiędzy dwiema osobami. Kiedy dwie osoby się nie zgadzają, dzieje się tak zwykle z jednego (lub więcej) z czterech powodów:

Konflikt w zespole

Ten sam zestaw czterech powodów odnosi się do niezgody w grupie. Każdy członek grupy ma swoje zdanie, ale dynamika wzajemnego wpływu na siebie wyrażanych stanowisk komplikuje sytuację. Zbiorowa opinia grupy nie jest sumą indywidualnych opinii wszystkich jej członków.

Nie wszyscy członkowie grupy w jednakowym stopniu biorą udział w wymianie opinii; niektórzy cieszą się większym autorytetem (wiek, pozycja, doświadczenie, sukcesy, sympatia lub zupełnie bez głębszego powodu) i dlatego ich opinie dominują w grupie. Niektórzy zachowują się apatycznie lub boją się powiedzieć otwarcie co myślą, więc ich zdanie nie jest brane pod uwagę.

Jak rozwiązać konflikt pomiędzy dwiema osobami

Jak rozwiązać konflikt w grupie

Najlepszym sposobem rozwiązania sporu w grupie - lub przeciwdziałania takiemu - są indywidualne rozmowy ze wszystkimi członkami. Jeżeli uda Ci się przekonać każdą osobą do Twego punktu widzenia, pozostaje już tylko przedstawienie rozwiązania całej grupie, co pozwoli każdemu wyjść z konfliktu z twarzą. W procesie tworzenia takiego rozwiązania warto uwzględnić wyjaśnienie przez każdą osobę dlaczego jest skłonna zmienić swoje stanowisko.

Jeżeli zespół jest za duży na indywidualne rozmowy, należy spotkać się z członkami, którzy mają największy wpływ na to, co myśli grupa i jak się zachowuje. Kluczem do sukcesu jest przekonanie do siebie ludzi, którzy są Ci niechętni. Podczas rozmowy z osobą, która jest Twoim sprzymierzeńcem poproś ją o pomoc w przekonaniu pozostałych; ona może też podpowiedzieć jak zmienić nastawienie innych członków grupy.

Konkluzja

Rozwiązywanie konfliktów to część naszego życia i pracy praktyka PR. Czasem najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu jest przyznanie się do błędu i zmiana zdania. W takim przypadku nie pozostaje nic innego jak zgodzić się z tym co Twój oponent mówił od samego początku.

Jak zarządzać problemami

9. Dlaczego nie lubię planów kryzysowych

Konsultantka public relations z Poznania pyta:

Mam wrażenie, że nie przepadasz za planami kryzysowymi. Dlaczego?

Jestem jedynym ekspertem zarządzania komunikacją kryzysową (wśród tych, których znam), który nie lubi "planów kryzysowych".

Przeczytałem wiele artykułów i książek, których autorzy darli szaty z powodu braku dobrych planów kryzysowych. Miałem też koszmarny sen. Śniłem, że Sejm wprowadził ustawowy nakaz przygotowania takiego planu przez każdą firmę komercyjną.

Od 10 lat pomagam organizacjom przygotowywać plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową, ale z uporem maniaka powtarzam: "Może się zdarzyć, że kiedy stanie się coś złego marny będzie z niego pożytek."

Kwestionowanie przez eksperta PR korzyści z posiadania planu kryzysowego pachnie grzesznym uczynkiem. To tak jakby katolicki ksiądz podczas pobytu w Rzymie – zamiast w Watykanie – cały czas spędził w wesołym miasteczku.

Nie mylisz się. Zarabiam na życie pomagając firmom komunikować się w sytuacji kryzysowej i dzięki nim smaruję chleb masłem. Dlaczego więc do diaska miałbym NIE lubić planów kryzysowych? Szczerze? Bo z wyjątkiem nielicznych są mało warte.

O wiele cenniejszym kapitałem jest wytworzenie antykryzysowego stylu myślenia. Plan kryzysowy i antykryzysowy styl myślenia to dwa obszary, które niekoniecznie muszą się pokrywać.

Jeżeli "plan kryzysowy" skłania organizację i jej pracowników do refleksji, przemyślenia stylu działania i podjęcia decyzji zmierzających do poprawy, to super. Niestety, zbyt często, plan kryzysowy wywołuje zupełnie odmienny efekt... firma naiwnie myśli, że teraz jest przygotowana na najgorsze i co jest już zupełnie niewiarygodne, że... żaden kryzys jej nie grozi :-(

Antykryzysowy styl myślenia to jedna rzecz – kawałek papieru to druga. Pierwsze dotyczy sposobu działania – drugie tego, że rzeczy teoretycznie mogą ułożyć się po naszej myśli.

Oto szczegóły:

1. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu – po telefonie do straży pożarnej – dzwonisz od razu do szefa, bo masz wpisany do telefonu komórkowego jego numer, a on nie wyłącza telefonu nawet w nocy: antykryzysowy styl myślenia.

2. Kiedy zobaczysz o 4:00 nad ranem płonący budynek firmowego magazynu jedziesz na miejsce wypadku czytając po drodze co o takiej sytuacji mówi plan kryzysowy: plan kryzysowy.

3. Regularne organizowanie symulacji, które pomagają znaleźć luki w planie kryzysowym i przećwiczyć kolejne etapy zarządzania kryzysem: antykryzysowy styl myślenia.

4. Zatrudnienie eksperta PR do pomocy w napisaniu planu kryzysowego, który potem trafi do sejfu: plan kryzysowy.

5. Systematyczne zebrania służące wymianie informacji co się aktualnie dzieje w organizacji, jakie są potencjalne zagrożenia i jaki mogą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy: antykryzysowy styl myślenia.

6. Brak wiedzy o tym gdzie przechowywany jest plan kryzysowy i kto wchodzi w skład zespołu zarządzania kryzysem: plan kryzysowy.

7. Coroczne praktyczne szkolenia medialne dla kluczowych pracowników: antykryzysowy styl myślenia.

Antykryzysowy styl myślenia przejawia się w regularnych ćwiczeniach. Plan kryzysowy oznacza dyskusję jak takie ćwiczenia mają wyglądać.

Niedopracowany plan kryzysowy jest groźniejszy dla organizacji od jego braku. Można to porównać do powieszenia na ścianach pustych gaśnic – służą za dekoracje wywołując złudne poczucie bezpieczeństwa.

Plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową są wspaniałym narzędziem. Mogą zachęcać do gorących i inspirujących dyskusji. Mogą być punktem oparcia w niepewnym i zmiennym środowisku kryzysu. Ostatecznie mogą służyć jako kule. Ale po wybuchu kryzysu bieganie o kulach jest nie tylko trudne, ale również niebezpieczne.

10. Uśmiechnij się

Polityka i biznes

Ojciec do syna:

- Synu, znalazłem ci wspaniałą kandydatkę na żonę!

- Ale tato... Sam potrafię znaleźć sobie dziewczynę... Kto to jest?

- To córka Kulczyka!

- Suuuper! Trzeba było tak od razu!

Ojciec idzie do Kulczyka na rozmowę:

- Dzień dobry! Wydaje mi się, że znalazłem doskonałego kandydata na męża Pańskiej córki!

- Ale ja nie szukam męża dla córki...

- Ależ to wiceprezes Orlenu.

- Cudownie! To zmienia postać rzeczy!

Następnie ojciec udaje się do prezesa Orlenu:

- Witam Pana Panie prezesie! Przychodzę z dobrą nowiną - mam idealnego kandydata na wiceprezesa w Pańskiej firmie.

- No tak... Ale ja nie szukam nikogo na tę posadę.

- Jest Pan pewien?! To zięć Kulczyka!

- Ooo! Chyba, że tak!

Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.