PRESSENCE NEWSLETTER
© Pressence Public Relations

Liczba prenumeratorów - 607 osób

Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

TWOJE INFO

W numerze

1. Ostatnia złotówka PR
2. Bezbłędne zarządzanie problemami
3. Bezpieczna przystań, czyli empatia w komunikacji kryzysowej
4. Cztery filary planu komunikacji kryzysowej
5. Charakter wywiadu w kryzysie
6. Samobójcze informacje prasowe
7. Współczynnik kryzysowy
8. Jak spekulować odpowiedzialnie
9. O co dziennikarze pytają w kryzysie
10. Uśmiechnij się

1. Ostatnia złotówka PR

Gdyby został mi ostatni dolar, wydałbym go na public relations.
- Bill Gates

Przez najbliższe miesiące w sytuacji "delikatnego" wzrostu gospodarczego firmy będą ze wszystkich stron dokładnie oglądać każdą złotówkę wydaną na public relations. Warto zastanowić się co zrobić, aby budżet PR nie wpadł w ręce niedelikatnego dyrektora finansowego uzbrojonego w nożyczki i sekator.

Każdy klient marzy o pozytywnym artykule w Rzeczpospolitej czy Dzienniku. Ale wiele firm, szczególnie tych początkujących i słabo rozpoznawalnych, nie może liczyć na zainteresowanie ogólnopolskich tytułów prowadząc kampanie informacyjne i organizując imprezy adresowane do lokalnej społeczności.

Klient z małą wiedzą o public relations może mieć błędne wyobrażenie o istocie PR i wygórowane oczekiwania wobec programu kampanii informacyjnej. Edukacja takiego klienta może być wyczerpującym wyzwaniem. Jej punktem wyjściowym powinno być założenie, że klient nie wie nic o public relations. To oszczędza mnóstwo czasu i bólu głowy na samym początku współpracy.

Kiedy inni redukują wydatki na promocję, wystarczy zachować dotychczasowy budżet PR, aby zdobyć nad nimi konkurencyjną przewagę. Proste, prawda? Tylko jak przekonać do tego zarząd?

Nie skupiaj się tylko na dokładnym i zrozumiałym wytłumaczeniu jakie działania public relations prowadzisz, ale dowiedz się jakie inne przedsięwzięcia marketingowe są realizowane i dlaczego. Właśnie w obecnym kryzysowym klimacie musisz zrozumieć najważniejsze problemy, wyzwania i potrzeby klienta i zadbać, żeby każdy program public relations był całkowicie powiązany z biznesowymi celami klienta.

Pożądany rozgłos w ogólnopolskich mediach pojawia się kiedy program public relations skupia się na konkretnym celu - klientach, firmach czy organizacjach branżowych. Agresywna, ale źle ukierunkowana kampania informacyjna nie przyniesie zadowalających efektów. Klienci agencji PR powinni wiedzieć, że ich produkt lub usługa musi rzeczywiście wyróżniać się na rynku. Bez takiego czytelnego i wartościowego wyróżnika nie ma sensu zawracać dziennikarzom głowy.

Co jeszcze można zrobić zanim klient wyda ostatnią złotówkę na PR

Na koniec, wyjaśnij klientowi, że czas spowolnienia gospodarczego to dla niego wyjątkowa okazja zdobycia lub zwiększenia przewagi nad konkurencją. Kiedy jego konkurenci tną wydatki na public relations pojawia się ogromna szansa zdobycia nowych klientów i zwiększenia udziału na rynku. Praktyka pokazuje, że wszystkie firmy, które w czasie kryzysu utrzymują lub zwiększają budżety na działania public relations wygrywają z konkurentami, którzy postępują odwrotnie.

Jak zarządzać kampanią informacyjną

2. Bezbłędne zarządzanie problemami

Każdy problem ma rozwiązanie proste, czyste i błędne.
- Henry Louis Mencken

Każdy lekarz i ekspert PR powie, że prewencja jest najlepszym lekarstwem na kryzys. W zarządzaniu kryzysowym tą prewencją jest zarządzanie ryzykiem i problemami (risk and issues management).

Dobrze zorganizowani praktycy public relations mają pod ręką plan zarządzania problemami, być może nawet przetestowany i stworzony dla zespołu, który zgodnie ze swoimi obowiązkami i funkcjami zajmie się rozwiązaniem wszystkich poważnych kłopotów.

Ujmując temat szeroko, te czynności i funkcje dotyczą następujących obszarów:

1. monitoring mediów - problem i jego kontekst (ekonomiczny, społeczny, polityczny),
2. zarządzanie kontaktami z mediami,
3. doradztwo w komunikacji,
4. angażowanie grup otoczenia, w tym pracowników i lokalnej społeczności,
5. pisanie tekstów, produkcja i wybór mediów,
6. zarządzanie wydarzeniami - konferencje prasowe, robocze spotkania z dziennikarzami,
7. marketing i PR,
8. dokumentacja.

Okazje i zagrożenia

Każdy poważny problem lub kryzys jest jednocześnie okazją i zagrożeniem. Zachowując świadomość wszystkich niebezpieczeństw i wykorzystując sprzyjające okazje zwiększamy prawdopodobieństwo uporania się z problemem mniejszym kosztem i w krótszym czasie.

Jasne, uczciwe i szybkie przekazywanie prawdziwych i ważnych informacji jest podstawą sukcesu w kryzysie. Zakres sukcesu zależy od umiejętności komunikowania się z kluczowymi grupami otoczenia.

Doświadczenie uczy, że:

1. lokalna społeczność nie jest pasywnym uczestnikiem,
2. prężne społeczności same zdobywają informacje - szukają informacji oraz oceniają czy otrzymane informacje i wyjaśnienia są rzeczowe i praktyczne,
3. liczą się rzeczowe informacje z wiarygodnych źródeł odnoszące się do lokalnego wymiaru/aspektu problemu,
4. szybka komunikacja zwiększa wiarygodność - podstawowe dane i statystyki powinny być aktualne i gotowe do dystrybucji,
5. należy przedstawiać rzeczy tak jak się naprawdę mają - co wiesz, czego nie wiesz, jak i kiedy zbierzesz brakujące dane,
6. należy pokazywać, że zajmujesz się problemem i panujesz nad sytuacją,
7. należy korzystać z wielu źródeł zbierania informacji (prasa drukowana, radio, telewizja, Internet),
8. nie wolno pozwolić sobie na paraliż decyzyjny prowadzący do eskalacji plotek, spekulacji i niedomówień,
9. warto słuchać i wykazywać elastyczność w działaniu,
10. należy komunikować się z wyobraźnią wykorzystując obrazy, szczególnie kiedy przekazywane dane mają charakter szczegółowy, specjalistyczny i techniczny; można to robić: 1. przygotowując rekwizyty i materiały wizualne (zdjęcia, plansze, wykresy, itp.), 2. dbając, aby organizacja mówiła jednym głosem, 3. pamiętając, że ludzie z niecierpliwością czekają na informacje i wyjaśnienia.

Jak analizować problemy

Oto trzy efektywne metody analizy problemu:

Konkluzja

Dobrze zaplanowana, jasno przedstawiona, skoordynowana w czasie i sprawnie zrealizowana kampania informacyjna znacząco wpłynie na pozytywne nastawienie otoczenia do problemu i pomoże opracować skuteczne rozwiązanie.

Jak zarządzać problemami

3. Bezpieczna przystań, czyli empatia w komunikacji kryzysowej

Prawdziwa empatia pojawia się, kiedy człowiek słucha całym sobą.
- Zhuangzi

Na początek stara chińska anegdota.

Często jestem pytany na szkoleniach medialnych jaką umiejętność w komunikacji powinni posiąść szefowie, którym zależy na sukcesie. Najlepsza rada jaką mogę przekazać to przekonanie do nastawienia się na odbiór wszelkich sygnałów z otoczenia, co z kolei można także rozumieć jako stałą koncentrację na potrzebach i oczekiwaniach klientów.

Kiedy skupiasz się na kliencie, jego problemach, potrzebach i oczekiwaniach, ćwiczysz się w arcytrudnej sztuce empatii. Tylko wchodząc w cudzą skórę możesz sobie wyobrazić jak czuje się ktoś kto otrzymuje w tygodniu pięć telefonów od tej samej osoby, na przykład, z ofertą sprzedaży. Możesz sobie też uzmysłowić co znaczy otrzymać ofertę sprzedaży od kogoś do kogo masz zaufanie i darzysz szacunkiem.

Mówiąc językiem fizyki, empata potrafi rozpoznać częstotliwość wibracji wysyłanych przez drugą osobę i dostroić się do nich. Nawet całkowicie obcy ludzie otwierają przed nim serca i powierzają największe tajemnice. Czują podświadomie głęboką więź i wierzą, że będą nie tylko wysłuchani, ale także zrozumiani.

Zrozumienie i szacunek

Empatia nie polega na dawaniu rad ("Widzę, że jesteś sfrustrowany. Uspokój się i pomyśl spokojnie."), podtrzymywaniu na duchu ("Wyglądasz na okropnie wkurzoną. Za bardzo bierzesz sobie do serca jego słowa..."), opowiadaniu co czujesz ("Ja też niemal dostałem zawału serca kiedy ostatnio...") czy ocenianiu ("Jesteś niezadowolona, prawda?").

Empatii nie należy też mylić ze współczuciem. Współczucie znaczy: "Wiem jak Ciebie to boli." Empatia znaczy: "Rozumiem i wiem jak Ciebie to boli." I właśnie TO większość ludzi chce usłyszeć. Pragniemy kontaktu wykraczającego poza zwykłe współodczuwanie.

Empatia to pełne szacunku rozumienie cudzych doświadczeń. Ten dar pomaga akceptować cudze emocje i uczucia, zrozumieć powody ich powstania oraz motywy kierujące decyzjami i postawami. Empatia może mieć zatem charakter emocjonalny (zdolność odczuwania stanów psychicznych innych ludzi) lub poznawczy (umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia o rzeczywistości).

Lustrzane emocje

Psycholog Carl Rogers w książce "On Becoming a Person" pisze: "Prawdziwa komunikacja zaczyna się kiedy słuchamy ze zrozumieniem; ważne, aby spojrzeć na ideę lub nastawienie z innej perspektywy, poczuć jak to czują inni, przyjąć ich punkt odniesienia wobec rzeczy, o której mówią." Takie porozumiewanie się umożliwiają neurony lustrzane.

System neuronów lustrzanych pozwala wytworzyć obraz stanu ducha innej osoby i "odczytać" jej uczucia. Odczuwanie empatii, w radości czy smutku, może aktywować w naszym mózgu reakcje podobne do tych, które dzieją się u obserwowanej osoby. Kiedy dostrzegasz emocję na twarzy innej osoby - lub odczytujesz ją z języka ciała - podświadomie rozpoznajesz jej stan emocjonalny i zaczynasz odczuwać prawie to samo. Właśnie - prawie.

Ludzie odczuwają swój ból bardzo osobiście z dużym piętnem wyjątkowości. Niedobrze reagują na słowa wypowiedziane przez obce osoby, które deklarują znajomość ich przeżyć i uczuć. To tylko ich cierpienie. Ulga jaką odczuwają dzięki "przelaniu" na Ciebie swoich emocji jest tylko chwilowa. Równie negatywnie odnoszą się do tych, którzy nie widzą ich smutku, zaprzeczają jego istnieniu lub podważają jego sens. Paradoksalnie, zdanie: "Nie jestem w stanie sobie wyobrazić jak się musisz czuć" sprawia, że ludzie czują się lepiej zrozumiani niż kiedy słyszą, "Wiem jak się czujesz."

Nowicjusze w komunikacji empatycznej - rozumianej jako swoiste pogotowie emocjonalne - interpretują radę "Bądź empatyczny" jako zachętę do dostrzegania uczuć innych osób ("Jesteś niezadowolony"), mówienia o tym ("Wiem, że jesteś niezadowolony") i pokazywania, że wiedzą dlaczego tak się dzieje ("Rozumiem dlaczego jesteś niezadowolony"). Jeszcze bardziej oddalone od ideału empatii jest zdanie: "To głupie, że jesteś niezadowolony".

Proste rady w rodzaju "bądź empatyczny" czy "okaż troskę" mają małą wartość. Zbyt często ogranicza się to do oświadczeń: "Wszystkim jest nam niezmiernie przykro z powodu tej straty" lub "Nie winimy Cię za to, że się zdenerwowałeś" - i szybko przechodzimy do kryzysu czy spornej kwestii. Podobnie niskiej próby jest porada "zaufaj swej intuicji".

Jak wyrażać empatię

Współodczuwanie to ryzykowny proces, bo nigdy nie wiadomo jakie uczucia przejmujemy, jaka jest ich wartość i wpływ na nasze przyszłe życie. Nasza intuicja wobec empatii często się myli. Neurony lustrzane nie zawsze prawidłowo rozpoznają cudze emocje i intencje. Potrzebujemy konkretnych wskazówek. A te wskazówki wydawać się mogą mało logiczne i sprzeczne z tym co podpowiada intuicja.

Oto 10 porad jak wyrażać empatię:

Przykładowe zdania

W kryzysowej sytuacji wyuczone na pamięć wyrażenie może pomóc skonstruować myśl w empatyczny sposób:

Konkluzja

Okazywanie zaangażowania i troski jest bez wątpienia podstawą w kryzysie. Wątpliwości dotyczą tego JAK okazywać troskę i jak wyrażać empatię.

Dylemat w komunikacji empatycznej polega na znalezieniu złotego środka pomiędzy dwiema negatywnymi skrajnościami:

1. zapominanie o cudzych uczuciach,
2. ingerowanie w cudze uczucia.

Ludzie nie mają w zwyczaju ujawniać prawdziwych uczuć i emocji. Empatyczna osoba odczytując podświadomie język ciała, gesty i mimikę umie wyczuć prawdziwe emocje pod maską obojętności i dać drugiej osobie do zrozumienia, że nie jest sama.

W morzu nie zawsze tryskających radością ryb empaci są jak rozświetlone latarnie wskazujące drogę do bezpiecznej przystani.

Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!

Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.

Chcesz PR? Kliknij tutaj.

4. Cztery filary planu komunikacji kryzysowej

Wolałbym mieć dobry plan dziś
niż perfekcyjny plan za dwa tygodnie.
- Generał George S. Patton

Większość przedsiębiorców nie wierzy, że ich firma może stać się kiedyś tematem nieżyczliwej krytyki ze strony mediów i opinii publicznej. Energię, czas i środki przeznaczają na walkę z konkurencją. Kiedy więc pojawia się kryzys (i zawsze pojawia się w najmniej korzystnym momencie) muszą jednocześnie zajmować się planowaniem i działaniem w sytuacji kryzysowej. A to nie ułatwia podejmowania właściwych decyzji.

Z naszego rozeznania i doświadczenia wynika, że są trzy podstawowe powody opracowania planu komunikacji kryzysowej:

1. utrzymanie obsługi klientów (67%),
2. ograniczenie strat finansowych (11%),
3. ochrona marki i reputacji (6%)*.

Jednym z kluczowych elementów planu komunikacji kryzysowej jest zdefiniowanie jaką sytuację czy wydarzenie organizacja uznaje za kryzys.

Przyjęło się, że kryzys spełnia trzy kryteria:

1. To wydarzenie lub seria zdarzeń wywołujących nieplanowane zainteresowanie opinii publicznej.
2. To wydarzenie lub seria zdarzeń zakłócających lub grożących zakłóceniem normalnego funkcjonowania organizacji.
3. To wydarzenie lub seria wydarzeń mających dynamikę rozwojową i nie wykazujących tendencji do zaniku bez szybkiej i bezpośredniej interwencji.

Plan komunikacji kryzysowej nie musi mieć objętości opasłego tomu. Praktyczny plan może zmieścić się na kartce papieru złożonej do formatu karty kredytowej.

Plan komunikacji kryzysowej osadzony jest na czterech filarach:

1. Inwentarz potencjalnych kryzysów.

Dobry praktyk public relations zawsze trzyma rękę na pulsie i wie co w trawie piszczy. Teoretycznie, nic nie powinno go zaskoczyć, a już na pewno żadne wydarzenie, które może rozwinąć się w kryzys, w tym kryzys medialny (sztucznie rozdmuchany przez media).

Najprostszym sposobem stworzenia listy potencjalnych problemów jest analiza schematu organizacyjnego firmy i wydzielenie jej podstawowych funkcji. Które z nich mogą doświadczyć kryzysu? Jaki to będzie kryzys? Jeśli nie wiesz, zapytaj członka zarządu kierującego tą funkcją organizacji. Nie wszyscy chętnie będą dzielić się tą wiedzą, ale prawdziwi profesjonaliści wiedzą, że możesz im pomóc w wykonywaniu obowiązków.

Oto kilka przykładowych sytuacji, które mogą przerodzić się w kryzys:

1. Akcja inwestorów
2. Atak terrorystyczny
3. Dochodzenie Komisji Nadzoru Finansowego
4. Korekta bilansu rocznego
5. Negatywne komentarze analityków finansowych/giełdowych
6. Niejasności w przepływach finansowych
7. Niekorzystne orzeczenie Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów
8. Niezapowiadane wydzielenie wybranej jednostki ze struktury organizacji
9. Próba wrogiego przejęcia
10. Przemoc w miejscu pracy
11. Przymusowe wycofanie spółki z giełdy
12. Sabotaż
13. Skandal wywołany przez kluczowego pracownika
14. Strajk
15. Śmierć lidera organizacji
16. Utrata kluczowego klienta
17. Wybuch epidemii
18. Wyciek toksycznej substancji
19. Wycofanie produktu ze sprzedaży
20. Zamknięcie oddziału firmy
21. Zaskakująca zmiana szefa organizacja
22. Zwolnienia grupowe

Przyjrzyj się także pośrednim czynnikom, które mogą wpłynąć na organizację. Mogą to być przykre wydarzenia w miejscu, gdzie zlokalizowana jest organizacja. Na przykład, krytyczne komentarze o innych firmach na tym terenie, ostry atak na Twoją branżę ze strony wpływowej osoby, negatywna informacja o firmach luźno i/lub pośrednio powiązanych z Tobą (klienci, dostawcy, konkurenci, beneficjenci akcji charytatywnych).

2. Infrastruktura komunikacyjna.

Planowanie obejmuje także zorganizowanie infrastruktury i wyznaczenie procesów komunikacyjnych.

W ramach przygotowań do zarządzania kryzysem należy przypisać konkretnym osobom komunikację w poszczególnych kryzysowych przypadkach i zadbać, aby proces przekazywania informacji, ocen i decyzji uwzględniał następujące elementy:

1. Niezwłoczne poinformowanie Ciebie przez odpowiednie służby o zagrożeniu kryzysem lub jego wystąpieniu.
2. Poinformowanie kluczowego personelu, z którym będziesz mieć kontakt w czasie kryzysu (zarząd, dział prawny, pracowniczy i informatyczny, ochrona). Kontakty telefoniczne w pracy i domu, faksy oraz kontakty w czasie urlopu.
3. Lista stałych kontaktów medialnych (prasa, telewizja, radio, Internet, agencje prasowe, media branżowe, które mogą być zainteresowane opisem kryzysu).
4. Szablony komunikatów/informacji prasowych, oświadczeń, kryzysowych witryn WWW oraz materiały video ("surówki") przygotowane i wstępnie zaakceptowane do rozpowszechnienia. Kierownictwo powinno być przygotowane do szybkiego zatwierdzenia zmian przed upublicznieniem wszystkich materiałów. Bądź też gotowy do samodzielnego podejmowania ostatecznych decyzji jeśli ociąganie się z oceną i decyzją przełożonych może grozić poważnymi konsekwencjami.

3. Plan współpracy z mediami.

Może to wygląda na perwersję, ale media uwielbiają kryzysy. Dramatyczne wydarzenia zwiększają oglądalność, słuchalność i nakłady. Twoim zadaniem jest takie ukierunkowanie przepływu kluczowych komunikatów, aby przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami i ochronić wizerunek marki.

Zacznij od kilku wcześniej uzgodnionych i zatwierdzonych komunikatów. Na przykład:

1. "W tej chwili w centrum uwagi jest bezpieczeństwo naszych (pracowników, klientów, akcjonariuszy - i ich rodzin). Robimy wszystko co możemy dla poszkodowanych w tej sytuacji i wszystkie inne sprawy są obecnie na drugim planie."
2. "Oto wszystko co wiemy w tej chwili..." Podając fakty odwołuj się do źródła informacji, na przykład, "Jak podaje policja...". Jeżeli nie masz wiedzy, powiedz, "Nie wiem" i wyjaśnij kiedy uzupełnisz braki.
3. "Skrupulatnie sprawdzamy prawdziwość i dokładność każdej informacji. Wszystkie potwierdzone fakty przekażemy jak tylko to będzie możliwe."

Media powinny regularnie otrzymywać aktualizacje informacji. W zależności od rozwoju sytuacji należy zaplanować od jednego do czterech briefingów dla dziennikarzy dziennie. Absolutnym priorytetem pozostaje utrzymanie stałego dialogu z mediami wykluczającego podejrzenie próby ukrycia istotnych faktów.

Dziennikarze powinni wiedzieć jakie są reguły współpracy. Należy im grzecznie wyjaśnić, że nie mogą bez pozwolenia przebywać na terenie firmy, filmować pracowników bez ich zgody czy forsować głównego wejścia. Osoba wyznaczona do kontaktu z mediami (na przykład, rzecznik prasowy) powinna pozostać jedynym źródłem kontaktu dla mediów i przewodnikiem po organizacji.

Nie krępuj się zapytać reporterów jak zamierzają wykorzystać zebrane materiały (informacje, wywiady, zdjęcia, filmy). Może Ciebie to zdziwi, ale dziennikarze odpowiadają na takie pytania w czasie kryzysu. Jeżeli jednakowoż zapytają czemu Ciebie to interesuje, wyjaśnij, że ponieważ wciąż pojawiają się nowe fakty, chcesz się upewnić czy czegoś nie pominąłeś i/lub czy mają wszystkie najnowsze dane.

4. Plan zarządzania plotkami.

W sytuacji kryzysowej Twoja wiarygodność będzie wystawiona na ciężką próbę kiedy pracownicy odcięci od wszelkich faktów będą zmuszeni szukać odpowiedzi w mediach. Lepiej więc zalać ich falą informacji niż zostawić spragnionych wyjaśnień o tym co się dzieje.

Informacje przekazywane pracownikom muszą być zgodne z tym co mówisz dziennikarzom. Naiwnością byłoby założenie, że jakiś "brudny firmowy sekret" przeżyje poza mediami dłużej niż 24 godziny.

Wykorzystuj też nieformalny obieg informacji do wysondowania nastrojów. Jeżeli kierowniczka recepcji znana jest z tego, że wie "prawie wszystko", wyjaśnij jej przy kawie jak się rzeczy mają i sprostuj nieprawdziwe pogłoski.

Konkluzja

Kryzysy nigdy nie są źródłem wyjątkowej przyjemności i niemożliwe jest całkowite ich wyeliminowanie. Możliwe jest jednak opracowanie planu komunikacji kryzysowej.

Nikt nie oczekuje perfekcyjnego zachowania się organizacji w kryzysie, ale nikt nie będzie tolerować błędów wynikających z zastosowania niechlujnego, nierealistycznego i mętnego planu.

Planowanie komunikacji kryzysowej nie musi być wyczerpującym procesem. W wielu przypadkach opracowanie podstawowych założeń takiego planu zajmie miesiąc bez specjalnego obciążania zaangażowanych pracowników. Kwartalna aktualizacja planu potrwa dzień lub dwa. Gotowy plan daje Ci spokojny sen i pewność, że kiedy staniesz oko w oko z prawdziwym kryzysem nie będziesz musiał bez powodu czerwienić się przed szefem firmy.

Inwestycja w plan kryzysowy jest tym cenniejsza, że pomaga decydentom spojrzeć na problem w szerszym wymiarze. Sam kryzys siłą rozpędu może rozwijać się w nieprzewidywalnych kierunkach. Można wtedy ulec dyktaturze podejmowania krótkoterminowych decyzji spychając na margines podstawowe cele funkcjonowania organizacji. Plan jest dla decydentów rękojmią skupienia się na strategicznych celach i zachowania dystansu do kryzysu dzięki koncentracji na misji organizacji.

* źródło własne

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

5. Charakter wywiadu w kryzysie

Charakter nie tworzy się w kryzysie.
On tylko się w nim ujawnia.
- Robert Freeman

Jeżeli Twoja organizacja ma plan komunikacji kryzysowej - gratulacje! To miłe uczucie czuć się przygotowanym, by stawić czoła trudnym problemom. Tym problemem niekoniecznie musi być kradzież danych osobowych klientów czy wykrycie szkodliwych substancji w produkcie. Może to być wydarzenie zupełnie od Ciebie niezależne - powódź, huragan czy atak terrorystyczny. Tragedie dotykają wszystkich - dobre i złe firmy. Najgorszą rzeczą jest wtedy brak przygotowania i to jak ten brak wpływa na Twój wizerunek i reputację w przekazach medialnych.

Jako społeczeństwo wierzymy, że prawdziwy charakter człowieka ujawnia się w sytuacji stresowej. W ocenie kryzysu przez media i opinię publiczną to jak kryzys jest zarządzany jest co najmniej równie ważne jak to dlaczego do niego doszło. Jeżeli rozwiązaniu problemu towarzyszy efektywna komunikacja, kryzys może okazać się paradoksalnie czynnikiem wzmacniającym, a nie osłabiającym organizację.

Kryzys to zdarzenie, zjawisko, oskarżenie lub zbieg okoliczności, które zagrażają dobremu imieniu, reputacji lub przetrwaniu jednostki lub organizacji. A to znaczy, że kryzys nie musi realnie istnieć. Wystarczy, że zaistnieje w świadomości opinii publicznej. Przykład? Z gruntu fałszywa plotka może wywołać konkretne i szkodliwe zachowania. Jesteś "na widelcu", mimo że wszystko zaczęło się od kłamstwa, konfabulacji i zmyślenia. Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej kiedy ujawniają się inne ofiary kryzysu, których opis sytuacji różni się od Twojego.

Nawet mając plan komunikacji kryzysowej nie możesz mieć pewności, że jesteś odpowiednio przygotowany zanim nie zadasz sobie pytania, "Czy wiemy na 100% jak zachować się w czasie wywiadu dla mediów?" Jeżeli odpowiedź jest negatywna, szykujesz sobie "rezerwowy" kryzys komunikacyjny.

Aby dobrze radzić sobie z wywiadami dla mediów, każda osoba zaangażowana w realizację planu komunikacji kryzysowej musi zrozumieć podstawowe zasady kontaktu z dziennikarzami.

Oto zestaw sprawdzonych wskazówek co robić kiedy dziennikarz prosi o wywiad:

1. Przed wywiadem:

1. zapytaj kto przeprowadzi wywiad,
2. zapytaj jaki będzie temat wywiadu,
3. jeżeli uznasz, że nie jesteś właściwą osobą do udzielenia wywiadu, powiedz kto będzie lepszy i dlaczego,
4. zapytaj o format wywiadu i czas trwania,
5. jeżeli wywiad będzie nagrany, zapytaj o termin nagrania,
6. zapytaj z kim jeszcze będą przeprowadzone wywiady, kto wystąpi przed Tobą i kto po Tobie,
7. zapytaj co reporter wie na temat, którego dotyczy planowany wywiad,
8. poproś o przykładowe pytania,
9. zapytaj czy możesz dostarczyć jakieś dodatkowe informacje (dokumenty, raporty, analizy),
10. poproś o więcej czasu na zebranie myśli przed zgodą na udzielenie wywiadu,
11. przygotuj się i ćwicz.

Nie:

1. mów kto jest Twoim ulubionym dziennikarzem,
2. proś z góry o listę wszystkich pytań,
3. nalegaj, żeby nie poruszać niewygodnych kwestii,
4. żądaj wykluczenia z wywiadu uwag/opinii Twojego oponenta,
5. oczekuj, że wywiad będzie łatwy.

2. Podczas wywiadu:

1. w pierwszym zdaniu przedstaw swoje główne tezy,
2. bądź otwarty i dokładny,
3. trzymaj się kluczowych komunikatów,
4. zaczynaj od konkluzji, potem podaj uzasadnienie,
5. przyznaj się jeśli czegoś nie wiesz i powiedz kiedy to sprawdzisz,
6. podkreślaj fakty,
7. jeżeli nie możesz o czymś powiedzieć, wytłumacz dlaczego,
8. koryguj błędy na bieżąco.

Nie:

1. kłam,
2. udzielaj dwuznacznych odpowiedzi,
3. wdawaj się w negatywne spekulacje,
4. poruszaj kwestii, których nie chcesz przeczytać w druku,
5. zgaduj,
6. zakładaj, że fakty same się obronią,
7. mów, "Bez komentarza.",
8. żądaj usunięcia z tekstu słów, które powiedziałeś.

3. Po wywiadzie:

1. pamiętaj, że wszystko co jeszcze powiesz może być wykorzystane przez dziennikarza,
2. bądź pomocny w zdobyciu dodatkowych informacji,
3. dostarcz dodatkowe materiały na czas,
4. przeczytaj artykuł w gazecie, obejrzyj wywiad w telewizji,
5. zadzwoń do reportera i grzecznie sprostuj istotne nieścisłości,
6. zadzwoń do reportera jeżeli uznasz, że materiał był rzetelny i ciekawy.

Nie:

1. zakładaj, że wywiad już się zakończył oraz, że kamera i mikrofon są wyłączone,
2. odmawiaj dodatkowych wyjaśnień,
3. pytaj, "Jak wypadłem?",
4. proś o zapoznanie się z gotowym tekstem przed publikacją czy zmontowanym materiałem przed emisją,
5. skarż się od razu szefowi reportera.

Na naszych warsztatach medialnych stosujemy 3-etapowe podejście służące opracowaniu i przećwiczeniu podstawowych treści wypowiedzi:

Konkluzja

Kontakty z mediami w kryzysie nie zawsze są walką o przetrwanie. Niektóre organizacje radzą sobie z tym tak dobrze, że właśnie dzięki komunikacji kryzysowej zdobywają szacunek dziennikarzy i opinii publicznej.

6. Samobójcze informacje prasowe

Pomiędzy autorami informacji prasowych i ich czytelnikami jest dużo nieporozumień. Ci, którzy piszą informacje narzekają, że ich wysiłek jest niedoceniany, a ci, którzy je czytają twierdzą, że zbyt często nie mają czego doceniać.

Wyjaśnijmy więc sobie jedno nieporozumienie. Informacje prasowe nie są esencją public relations tak jak szybko podana czy mocno kopnięta piłka nie jest esencją futbolu. Informacja prasowa jest tylko jednym z narzędzi public relations.

Nie wystarczy szybko grać, żeby wygrać mecz. Trzeba przede wszystkim strzelać bramki. Takim golem jest informacja, która trafia do druku.

Wrzaski chuliganów na trybunach piłkarskiego stadionu nie mają nic wspólnego z zachętą do lepszej gry tak jak krzykliwa "informacja prasowa" naszpikowana reklamowymi treściami nie ma nic wspólnego z public relations.

Oto trzy powody dlaczego informacje prasowe dają słabe wyniki:

Informacje prasowe - mimo wielu narzekań i wzajemnych pretensji - są podstawą każdego programu public relations.

Oto trzy sposoby poprawy jakości informacji i - pośrednio - relacji pomiędzy praktykami PR i dziennikarzami:

Konkluzja

To nie wszystkie problemy z informacjami prasowymi i nie wszystkie rozwiązania. Ale ta krótka lista może być dobrą rozgrzewką przed gorącą debatą w Twojej organizacji o tym jak strzelać więcej pięknych bramek, czyli jak pisać lepsze informacje prasowe.

Każda drużyna wybiegając na murawę chce zwyciężyć. Każdy autor informacji pragnie zobaczyć ją w druku. Im prędzej uświadomi sobie jak strzelać bramki, gole samobójcze będzie strzelać tylko konkurencja.

Jak pisać informacje prasowe

Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.

Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?

Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.

7. Współczynnik kryzysowy

Kierownik działu projektów internetowych w agencji reklamowej z Krakowa pyta:

Jako osoba odpowiedzialna za zarządzanie projektami internetowymi właściwie przez cały czas znajduję się w sytuacji kryzysowej, bo za taką uznaję każdy projekt, który może nie być zakończony na czas. Niestety, nigdy nie przeszedłem żadnego szkolenia w zarządzaniu kryzysem, a doświadczenie zebrałem metodą prób i błędów. Czy jest jakiś prosty wzór matematyczny, który pomoże ocenić wstępnie ryzyko wystąpienia kryzysu?

Większość kierowników zarządzających projektami ma do czynienia z problemami, które jeśli nie są rozwiązane na czas, mogą przerodzić się w kryzys. W przypadku pracy nad nowym oprogramowaniem brak skutecznych decyzji może prowadzić do niedotrzymania terminu i/lub podniesienia kosztów.

Zarządzanie kryzysem nie polega na rozwiązywaniu szarad i zadań matematycznych, ale znajomość praw statystyki i ekonometrii na pewno pomaga, szczególnie w ocenie poziomu ryzyka i skutków kryzysu.

W audycie ryzyka wskazana jest nie tylko ocena samego ryzyka, ale również obliczenie Współczynnika Kryzysowego (WK).

Współczynnik Kryzysowy pokazuje prawdziwy obraz zagrożenia i jego negatywnych skutków.

Ryzyko wystąpienia kryzysu (R) wyliczane jest jako iloczyn prawdopodobieństwa pojawienia się kryzysowej sytuacji (p) i jej skutków (s),

Ze względu na szybkie zmiany, szczególnie w pierwszej fazie kryzysu, niezmiernie istotne są nie tylko właściwe decyzje, ale podejmowanie ich w jak najkrótszym czasie.

Współczynnik Kryzysowy (WK) dotyczący roli czasu i szybkości decydowania w zarządzaniu ryzykiem rozumiemy jako,

Gdzie, cp oznacza ilość czasu potrzebną do wystąpienia kryzysu i cs oznacza czas od wystąpienia kryzysu do pojawienia się negatywnych skutków.

Biorąc (1) i (2) otrzymujemy

Jak widać Współczynnik Kryzysowy jest odwrotnie proporcjonalny do czasu jaki mamy na podjęcie decyzji. Im mniej czasu, tym większa wartość Współczynnika Kryzysowego. Im większa jego wartość, tym więcej do stracenia z powodu odwlekania decyzji.

8. Jak spekulować odpowiedzialnie

Dyrektor departamentu zarządzania ryzykiem finansowym w firmie ubezpieczeniowej pyta:

Podręczniki zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową często odradzają spekulacji ("a co będzie jeżeli...?"). Czy ta rada sprawdza się w praktyce?

Rada bardzo praktyczna, ale trochę uproszczona. W zarządzaniu ryzykiem właściwie wszystko odnosi się do spekulacji. Przecież jeszcze nic złego się nie wydarzyło. Zastanawiamy się tylko co zrobimy, jeżeli...

Istotą zarządzania ryzykiem jest ocenianie prawdopodobieństwa i konsekwencji zaistnienia pewnych wydarzeń w przyszłości. Komunikacja ryzyka dotyczy więc komunikowania o tych wydarzeniach, czyli z zasady jest pochodną spekulacji.

Zawsze kiedy mamy do czynienia z wypadkiem/kryzysem, który jest "możliwy" lub dotyczy "przyszłości" wchodzimy w kontekst związany z jakąś formą spekulacji:

1. Zarządzanie oczywistym kryzysem, który jeszcze nie zaistniał (oczywista przyszłość). Na przykład, hipotetyczna sytuacja, że terroryści wywołają epidemię ospy.
2. Zarządzanie obecnym kryzysem, co do którego nie ma pewności jaki ma zakres/zasięg/charakter (możliwa teraźniejszość). Na przykład, podejrzany przypadek zachorowania, które może, ale nie musi być zwykłą ospą wietrzną.
3. Zarządzanie kryzysem, który może wybuchnąć w przyszłości (możliwa przyszłość). Na przykład, dylemat czy należy poddać kwarantannie osobę, u której stwierdzono podejrzane objawy, które mogą, ale nie muszą być symptomami zwykłej ospy wietrznej.

Ale nawet kiedy wypadek/kryzys jest oczywisty pojawia się jeszcze nieskończona liczba zmiennych możliwych i sięgających w przyszłość, czyli również niepewnych. Trudno jest uciec od mówienia o nich. Jedynym dylematem jest decyzja CO mówić.

Jedną z mniej atrakcyjnych opcji jest zdanie: "Nie wiemy dokładnie co się wydarzy (lub co się wydarzyło) i dlatego wstrzymamy się od komentarza."

Nawet wyjaśnienie jak zamierzasz zebrać brakujące dane oznacza, że odmawiasz komentarza na temat tego, co może się wydarzyć, jakie jest tego prawdopodobieństwo, jak bardzo będzie to groźne, jak zareagujesz kiedy to się wydarzy, czego oczekujesz wtedy od otoczenia... Wszystko to czysta spekulacja i wszystko należy do obszaru komunikacji ryzyka!

Dlaczego nie wstrzymać się z komentarzem do momentu kiedy poznamy wszystkie odpowiedzi? Dlaczego? Bo nie możemy sobie na to pozwolić. Podobnie jak decydenci i liderzy opinii, tak opinia publiczna żąda informacji i wyjaśnień w kryzysie, nawet jeśli są to informacje niepełne.

Jeżeli nie otrzymają odpowiedzi od nas, poszukają ich gdzie indziej. Na przykład, u anonimowego blogera czy pseudoeksperta. Problem ze spekulacją nie dotyczy tego, że mówimy o rzeczach niepewnych. Problem polega na tym, że sugerujemy, iż wiemy na pewno coś czego w rzeczywistości nie wiemy.

Jak zatem spekulować odpowiedzialnie?

1. Powiedz jasno co wiesz i czego nie wiesz.
2. Postaraj się, aby otoczenie przejęło Twoje spojrzenie na problem. Jeśli nie masz zielonego pojęcia o sprawie i żadnych podstaw do snucia hipotez, powiedz to i zrezygnuj ze spekulowania.
3. Jeżeli dysponujesz informacjami nie do końca zweryfikowanymi, wyjaśnij, "Nie wiemy jeszcze dokładnie co się wydarzyło. Wygląda na to, że mamy do czynienia z A lub B, ale nie C. Mamy nadzieję, że to A, gdyż jest najłatwiejsze do opanowania z następujących powodów... Z innych powodów wykluczyliśmy D, E, F i G. Nie możemy wykluczyć H, I i J, choć naszym zdaniem są mniej prawdopodobne niż A. Oczywiście istnieją jeszcze inne scenariusze, o których nie mówiliśmy, na przykład, K, L czy M. Mogą one okazać się istotne trochę później, więc obecnie nie możemy ich całkowicie wykluczyć. Modlimy się, żeby nie okazały się prawdziwe, gdyż oznaczałyby długą i kosztowną walkę. Może też się okazać, że pojawi się okoliczność, która jeszcze nie przyszła nam do głowy. Krótko mówiąc - A jest najbardziej prawdopodobne, a B i C tylko trochę mniej."
4. Kiedy pojawiają się sprzeczne opinie - wewnątrz lub na zewnątrz organizacji - przedstaw swoje stanowisko. Wyjaśnij co robisz, aby się do nich odnieść lub dlaczego taka reakcja nie jest teraz wskazana. Jasno pokaż, które opinie są zgodne i które są wciąż rozbieżne, mimo że pozostają tylko opiniami. Chodzi o to, żeby odróżnić hipotezy, co do których można znaleźć wspólne zdanie od tych, które są źródłem poważnych rozbieżności i gorącego sporu.
5. Podkreślaj, że hipotezy pozostają tylko przypuszczeniami. Wyjaśnij, które hipotezy są najbardziej uprawnione w oparciu o posiadaną wiedzę.
6. Uznaj prawo każdej osoby do obaw z powodu braku pewności jak naprawdę rzeczy się mają, szczególnie kiedy trzeba podjąć decyzje bazując na niepełnych danych. Też chciałbyś wiedzieć więcej. Pokaż, że rozumiesz nastawienie i oczekiwania otoczenia.
7. Wyjaśnij co robisz, żeby zebrać brakujące informacje i kiedy ich się spodziewasz.
8. Powiedz jaki jest najgorszy scenariusz wydarzeń. Jeśli A jest najbardziej prawdopodobne, ale B i F byłyby najbardziej niebezpieczne (z rozważanych opcji), też podziel się tą wiedzą. Powiedz o ruchach prewencyjnych jakie wykonujesz w przypadku zaistnienia B i/lub F. Powiedz także co ludzie mogą wtedy zrobić.

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

9. O co dziennikarze pytają w kryzysie

Kierownik marketingu w firmie budowlanej z Warszawy pyta:

W ramach przygotowań do zarządzania komunikacją kryzysową planujemy opracować listę standardowych pytań zadawanych przez media w kryzysie. Jakie to pytania?

"Nie mam bladego pojęcia o co będą mnie pytać!" Jeśli zastanowisz się nad tym zdaniem przez chwilę, przekonasz się, że rzeczywiście znasz te pytania, a Twoja obawa wynika tylko z tego, że nie chciałbyś, żeby niektóre z tych pytań były zadane.

Nie wszyscy chcą rozmawiać z reporterami. Dla osób, które nie miały kontaktu z mediami, strach przed kamerą i mikrofonem wynika z poczucia braku kontroli nad przebiegiem rozmowy. Czy będę w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania? Czy reporter nie chce mnie przedstawić w złym świetle? Jak to sprawdzić?

Doświadczeni dziennikarze są świadomi tych wątpliwości i ci, którzy szanują swój zawód wiedzą jak uspokoić rozmówcę. Większość reporterów jednak uważa, że wszelkie rozterki są nieuzasadnione, a ewentualny strach pokazuje, że ktoś chce coś ukryć.

Jako trener medialny i były dziennikarz uważam, że zdrowy szacunek wobec mediów daje lepsze efekty niż strach. Fakty nie zawsze bronią się same. Osoby udzielające wywiadu mogą robić wrażenie niesympatycznych, wystraszonych, nieprzygotowanych, nawet jeśli dziennikarz wcale ich nie stresował.

Najlepszą metodą przygotowania się do wywiadu jest zrozumienie potrzeb dziennikarza oraz opracowanie odpowiedzi w sposób, który dziennikarz uznany za ciekawy, atrakcyjny i łatwy do wykorzystania.

Na naszych warsztatach medialnych tłumaczymy, że wywiad z dziennikarzem to sytuacja "pół na pół", w której masz 100% kontroli nad połową wywiadu. Nad tą ważniejszą i ciekawszą połową.

Doświadczenie pokazuje, że dziennikarze lubią zadawać w kryzysie sześć rodzajów pytań (kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak) odnoszących się do trzech szerokich tematów:

1. Co się stało?
2. Jaka była przyczyna?
3. Co to oznacza?

Te trzy ogólne pytania mogą służyć jako drogowskazy pokazujące kierunki szczegółowych pytań dotyczących każdego kryzysu:

1. Jak się Pan nazywa?
2. Jakie Pan zajmuje stanowisko?
3. Jaki jest Pana zakres obowiązków?
4. Jakie ma Pan kwalifikacje i doświadczenie zawodowe?
5. Co się wydarzyło?
6. Kiedy to się stało?
7. Gdzie to się stało?
8. Kto został poszkodowany?
9. Ile osób odniosło obrażenia?
10. Czy poszkodowani otrzymali pomoc?
11. Jak pewna jest ta informacja?
12. Czy sytuacja jest opanowana?
13. Jak pewna jest informacja, że sytuacja jest pod kontrolą?
14. Czy grozi jeszcze jakieś bezpośrednie niebezpieczeństwo?
15. Co robi się w związku z tym przykrym/tragicznym wydarzeniem?
16. Kto kieruje akcją?
17. Czego możemy się spodziewać w najbliższym czasie?
18. Co można poradzić ludziom w tej sytuacji?
19. Ile czasu zajmie przywrócenie sytuacji do normalności?
20. Czy poproszono o pomoc z zewnątrz?
21. Jaką pomoc zaoferowano z zewnątrz?
22. Jakie były reakcje na apel o pomoc z zewnątrz?
23. Jakie konkretnie powstały szkody i jakie obrażenia odnieśli poszkodowani?
24. Jak nazywają się poszkodowani?
25. Czy możemy z nimi porozmawiać?
26. Jak wielkie są szkody?
27. Jakie jeszcze inne szkody powstały?
28. Jak pewne są informacje o rodzaju i wielkości szkód?
29. Czy mogą pojawić się jeszcze jakieś nieprzewidziane komplikacje?
30. Czym zajmuje się Pan teraz?
31. Kto Panu pomaga i jaki jest podział obowiązków?
32. Dlaczego doszło do wypadku/katastrofy?
33. Jaka była bezpośrednia przyczyna?
34. Czy były jeszcze inne przyczyny?
35. Czy były jakieś sygnały ostrzegające o niebezpieczeństwie?
36. Dlaczego nie udało się tego uniknąć?
37. Jeżeli nie znamy w tej chwili dokładnej przyczyny, co mogło być tą przyczyną?
38. Kto doprowadził do tego przykrego/tragicznego wydarzenia?
39. Kogo należy za to winić?
40. Czy można było tego uniknąć?
41. Czy osoby zajmujące się opanowaniem sytuacji działają profesjonalnie i skutecznie?
42. Kiedy Pan dowiedział się o tym, co się wydarzyło?
43. Jaka była Pana pierwsza myśl?
44. Jaka była Pana pierwsza reakcja?
45. Jaka była pierwsza decyzja?
46. Kiedy przystąpiono do akcji ratowniczej?
47. Kto prowadzi postępowanie wyjaśniające?
48. Jakie będą działania po zakończeniu postępowania wyjaśniającego?
49. Co ustalono do tej pory?
50. Dlaczego nie zrobiono więcej, aby zapobiec temu przykremu/tragicznemu wydarzeniu?
51. Jakie jest Pana osobiste zdanie na ten temat?
52. Co Pan mówi na ten temat swojej rodzinie?
53. Czy wszystkie osoby zaangażowane w niesienie pomocy dobrze ze sobą współpracują?
54. Czy ludzie zachowują się stosownie do okoliczności?
55. Jakie przepisy regulują zachowanie w takich sytuacjach?
56. Czy doszło do złamania prawa/przepisów/procedur?
57. Jak pewne są informacje dotyczące obowiązujących przepisów prawnych?
58. Czy ktoś popełnił jakieś błędy?
59. Czy jest Pan pewny, że to były błędy?
60. Czy powiedział Pan nam wszystko co Pan wie?
61. Czego Pan nam nie powiedział?
62. Jaki wpływ będzie miało to wydarzenie na ludzi, którzy odczuli jego skutki?
63. Jakie już podjęto środki zaradcze?
64. Czy bierze Pan pełną odpowiedzialność za to, co się stało?
65. Czy podobne wydarzenie miało miejsce w przeszłości?
66. Czy takie wydarzenie może powtórzyć się w innym miejscu?
67. Jaki jest najgorszy scenariusz rozwoju wypadków?
68. Jakie wyciągnięto wnioski?
69. Co zmieniono w funkcjonowaniu organizacji?
70. Co można zrobić, aby to się już nie powtórzyło?
71. Co chciałby Pan teraz powiedzieć wszystkim poszkodowanym i ich rodzinom?
72. Czy jest jeszcze jakieś zagrożenie?
73. Czy wszyscy mogą czuć się bezpiecznie?
74. Czy opinia publiczna lub pracownicy powinni liczyć się z jakimiś niedogodnościami? Jak długo?
75. Ile będzie kosztować usunięcie szkód?
76. Czy jest Pan gotowy pokryć wszystkie koszty i czy ma Pan na to pieniądze?
77. Czy ktoś jeszcze będzie zaangażowany finansowo w pokrycie strat i naprawę szkód?
78. Kiedy poznamy więcej szczegółów?
79. Jakie kroki są podejmowane, aby wykluczyć powtórzenie się takiego wydarzenia?
80. Jaka płynie z tego nauka?
81. Czy można w jednym zdaniu streścić co się wydarzyło?
82. Czy jest jeszcze coś o czym chciałby Pan powiedzieć?

Wywiady prasowe powinny być procesem dającym korzyści obydwu stronom. Dziennikarz poznaje informacje, opinie i ciekawe historie, a jego rozmówca otrzymuje możliwość komunikowania się z czytelnikami, słuchaczami lub widzami. Na szkoleniach medialnych nie powinno uczyć się strachu przed dziennikarzami, ale kontroli nad nimi.

10. Uśmiechnij się

Kłopot z głowy

Świeżo upieczony absolwent renomowanej uczelni ekonomicznej odpowiedział na ogłoszenie o pracę. W czasie rozmowy kwalifikacyjnej przyszły pracodawca - właściciel małej agencji PR - wyglądał na zatroskanego.

"Szukam kogoś ze smykałką do księgowości," powiedział. "Ale przede wszystkim zależy mi na fachowcu, który zajmie się rozwiązywaniem problemów finansowych."

"Przepraszam?" zapytał młody człowiek.

"Martwi mnie wiele rzeczy," tłumaczył szef. "Nie chcę się już zajmować finansami."

"Rozumiem," odpowiedział ekonomista. "A jakiej pensji mogę się spodziewać?"

"Na początek proponuję 15 tysięcy złotych miesięcznie."

"15 tysięcy!?" wykrzyknął aplikant. "Jak taka mała agencja może sobie pozwolić na takie wynagrodzenie?"

"A to już... pana pierwsze zadanie."

Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.