PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

W numerze

1. Doświadczenie to szansa
2. Pracowici buntownicy
3. 30 kryzysowych lekcji
4. Na ryby, nie na niby
5. Spotkanie z redakcją
6. 10 medialnych porad dla gadającej głowy
7. Rachunek proszę
8. Wydajność to nie skuteczność
9. Idealny klient PR
10. Uśmiechnij się

1. Doświadczenie to szansa

Człowiekiem bardziej doświadczonym nie jest ten, który ma więcej lat,
ale ten, który bardziej czuł smak życia.
- Jan Jakub Rousseau

Wykorzystuj okazje!

Łatwo mówić. Wartościową i unikatową szansę najłatwiej przeoczyć tym, którzy całą uwagę skupiają na nieistotnym detalu.

Fakty, mity, statystyki, ekstremalne poglądy, racjonalne argumenty, sensacyjny folklor. Media podchodzą do wszystkiego z jednakową powagą. Trudno się dziwić, że proces publicznego podejmowania decyzji jest dzisiaj tak zagmatwany.

Szefowie firm i liderzy polityczni mają skłonność kłaniać się niżej hałaśliwej mniejszości niż spokojnej większości. Nerwowo reagują na krzykliwe tytuły z pierwszych stron gazet. Wielu większość czasu spędza na pracy z częścią systemu niż nad zmianą całego układu, produktu lub usługi.

Chcesz być w drużynie zwycięzców? Przyjrzyj się rewolucji w fotografii cyfrowej i telefonii komórkowej. Spójrz na zmiany popytu na tablety i energię elektryczną.

Przyjrzyj się swej organizacji

Decydenci są zasypywani danymi z różnych źródeł. Każdy traktowany jest jak udziałowiec całego procesu decyzyjnego. Opinia publiczna oczekuje szybkich decyzji. Wszelkie niezadowolenie i reklamacje są przekazywane błyskawicznie dzięki nowoczesnej technologii. Czasu na rozwiązania problemów nikt nie ma dużo.

1. Jakie widzisz szanse i jakie przewidujesz zmiany?
2. Czy organizacja nagradza oryginalne i odważne działania oraz zachęca do podejmowania ryzyka?
3. Czy organizacja karze za pomyłki, uczy się dzięki nim czy je po prostu lekceważy?
4. Kto ustala standardy *doskonałości*? Jaki jest ten standard? Czy jest nim status quo? Czy może opiera się na zmianie i twórczym myśleniu?
5. Czy organizacja potrafi szybko zmieniać swoje produkty, usługi, strategię i/lub komunikację, aby z powodzeniem wykorzystać nadarzające się okazje?
6. Czy organizacja kiedykolwiek radziła się klientów gdzie szukać nowych możliwości i jak je wykorzystać?

Jeszcze nigdy decydenci nie byli tak bardzo uzależnieni od doświadczenia, które z jednej strony dostarcza sprawdzonych umiejętności oceny problemu i oszacowania jego wagi, a z drugiej - pozwala wyszukać twórcze sposoby zrealizowania celów organizacji.

Doświadczenie kupię

Wokół aż roi się od decydentów, którzy robią z igły widły, dzielą włos na czworo, stwarzają sztuczne problemy (interesujące, ale co poza tym?) lub z pasją unikają ryzykownych decyzji. Nie potrafią odróżnić ziarna od plew, tego, co ważne od tego, co zbędne, tego, co pilne od tego, co może poczekać.

Zazwyczaj mówią, że podczas podejmowania decyzji kierują się sumieniem. Twierdzą, że skupiają się na *ludzkich* dylematach podczas, gdy tak naprawdę nie rozumieją kontekstu w jakim rodzi się decyzja. Przekonują, że w proces decyzyjny zaangażowano wiele osób. Zamiast skoncentrować się na centralnym problemie, przesuwają uwagę na sprawy poboczne, które są być może widowiskowe, ale nie prowadzą do rozwiązania problemu.

To, czego im brakuje to doświadczenie, które uczy jak klasyfikować wyzwania, jak zarządzać czasem i środkami, jak oddzielić opinie od faktów - jak w końcu rozpoznać prawdziwe szanse.

Doświadczenie, o którym mówię, można zdobyć tylko przez podejmowanie decyzji - dobrych i złych - w różnorodnych okolicznościach przez wiele lat. Bierze się ono z codziennego rzucania wyzwania trudnym sytuacjom i godzenia się z konsekwencjami brania się za bary z życiem.

Od ryzyka do decyzji

Staliśmy się chorobliwie elitarni w myśleniu o doświadczeniu. Najbardziej inteligentni i przedsiębiorczy ludzi jakich znam nie mają dyplomu magistra. Notorycznie ignorowane jest doświadczenie życiowe. Liczy się krótkotrwały poklask. Nawet nie zauważamy jak uciekają kolejne okazje.

Jeżeli Twoje doświadczenie życiowe ogranicza się tylko do wyboru mięsa do grillowania lub decyzji o tym czy pozwolić pracownikom założyć drużynę gry w bilard, nigdy nie doświadczyłeś smaku prawdziwego ryzyka i jego konsekwencji. Nigdy nie stałeś na krawędzi wielkiego sukcesu lub totalnej klęski - brakuje Ci umiejętności rozpoznania wartościowej szansy.

Szukanie oryginalnych i odważnych rozwiązań powinno stać się motywacją do działania w każdej organizacji. Podobnie jak u Goethego - zbawiony będzie kto się dążeniem wiecznym trudzi.

Dlaczego więc od czasu do czasu nie pozwolić sobie na odrobinę ryzyka? Dlaczego nie wykorzystać nadarzającą się okazję? Albo dlaczego nie pozwolić, aby te okazje same się przytrafiły? Dlatego zaryzykuj i porozmawiaj z nami.

2. Pracowici buntownicy

Umiejętność pracy z ludźmi jest dobrem kupowanym podobnie jak kawa lub cukier,
ale jestem gotów zapłacić za nie więcej niż za każde inne pod słońcem.
- John D. Rockefeller

Andrzej pierwszy przychodzi do pracy i ostatni gasi światło, ale postrzegany jest przez przełożonych jako konfliktowy pracownik. "Na naradach otwarcie krytykuje decyzje i podważa moje kwalifikacje," mówi kierownik działu.

Karolina - znakomita pracownica - została ukarana dyscyplinarnie za symulowanie choroby. Przedstawiła fałszywe zwolnienie lekarskie. Wcześniej szef nie udzielił jej okolicznościowego urlopu na ślub córki. "Co miałam robić? Ślub córki jest raz w życiu. Musiałam mieć więcej czasu na przygotowania," tłumaczyła.

Paweł jest najlepszym sprzedawcą w salonie samochodowym. Klienci za nim przepadają. Cóż z tego, skoro z pogardą odnosi się do innych mniej sprawnych sprzedawców. Trzech kolegów odeszło z tego powodu z firmy.

Niesubordynacja - ogólnie rozumiana jako niechęć podporządkowania się zwierzchnikowi poprzez otwartą odmowę wykonania polecenia lub poprzez jego złe wykonanie - jest powszechnym problemem w każdym miejscu pracy.

Przykłady niesubordynacji (lub prób podważenia autorytetu) obejmują m.in.:

1. aktywne podważanie lub krytykowanie poleceń przełożonych
2. przeszkadzanie w kierowaniu
3. pokazywanie lekceważenia wobec przełożonego
4. czynienie pogróżek lub grożenie przemocą fizyczną
5. używanie wulgarnego języka lub wygłaszanie złośliwych komentarzy
6. lekceważenie poleceń.

Dyscyplina jest często pożądaną reakcją na niesubordynację. Jednakże jak widać na powyższych przykładach jest wiele powodów i stopni natężenia buntowniczego i wywrotowego zachowania. Przed podjęciem działań dyscyplinujących trzeba rozważyć kilka czynników, które pomogą wybrać reakcję stosownie do sytuacji i przewinienia. Do tych czynników należy zaliczyć zasadność wydanego polecenia, okoliczności towarzyszące, dotychczasowe zachowanie pracownika i to jak inni pracownicy byli potraktowani w podobnym przypadku.

A właśnie, że nie

Trochę elastyczności potrzeba w sytuacji, gdy pracownik miał uzasadniony powód odmowy wykonania polecenia. Mimo, że pracownicy rzadko mają prawo kwestionować autorytet, to są jednak momenty, kiedy taka odmowa może być usprawiedliwiona.

Trzeba rozważyć następujące sytuacje:

1. wykonanie polecenia jest związane z narażeniem zdrowia, bezpieczeństwa lub dóbr osobistych pracownika lub innych pracowników. Pracownik ma prawo odmówić wykonania polecenia, jeżeli wiąże się to z bezpośrednim zagrożeniem utraty życia lub uszczerbkiem na zdrowiu i pracownik jest przekonany, że pracodawca ma wystarczający czas, aby usunąć zagrożenie.
2. wykonanie polecenia jest sprzeczne z prawem. Pracodawca nie może namawiać pracownika do działań nielegalnych.
3. wydaniu polecenia towarzyszą religijne lub rasistowskie podteksty. W idealnej sytuacji pracownik powinien wykonać polecenie, by następnie dochodzić swoich praw w innym postępowaniu. Niemniej jednak pewna doza łagodności jest potrzebna, gdy pracownik zareagował impulsywnie na obraźliwy komentarz.

Oczywiście żadna z tych sytuacji nie wymaga sankcji dyscyplinarnej.

Róbmy swoje

Pracownik nie może sam decydować, które polecenia będzie wykonywać, a które może zlekceważyć. W interesie organizacji jest jasne przedstawienie czego oczekuje od pracowników. W podręczniku pracownika powinien być zapis, że naruszenie obowiązujących przepisów i procedur wiąże się z sankcjami, w tym także ze zwolnieniem. Należy tam także opisać co ma zrobić pracownik, kiedy ma zastrzeżenia do zachowania kierownictwa.

Załóżmy zatem, że pracownik popełnił czyn, który można określić jako niesubordynację. Rozpatrzmy kilka okoliczności. Na przykład,

1. Czy polecenie było bezpośrednie, jasne i jednoznaczne?
2. Czy pracownik złamał oficjalną zasadę czy niepisaną regułę?
3. Czy pracownik wiedział, że naruszył przepis?
4. Czy pracownik znał konsekwencje swojego zachowania?
5. Czy pracownik słyszał o wyjątkach/odstępstwach od formalnej zasady lub procedury?
6. Czy sam przepis lub zasada nie stwarza problemu?

Rozpatrzenie tych okoliczności pozwala rzucić nowe światło na trzy przypadki opisane we wstępie.

Andrzej w poprzedniej firmie był zachęcany do krytykowania decyzji szefów. W kulturze tamtej organizacji krytyka była wartością szczególnie cenioną i nagradzaną. Dzięki rozmowie Andrzej dowiedział się jak reaguje na to szef i co równie cenne poznał przyczyny braku krytyki ze strony swoich podwładnych. Do tej pory interpretował to jako brak motywacji i chęci do lepszej pracy.

Karolina dowiedziała się, że gdyby znalazła zastępstwo, wcześniej odpracowała godziny urlopu lub zaoferowała kontakt telefoniczny w czasie nieobecności jej prośba byłaby załatwiona pozytywnie.

Paweł dowiedział się, że mimo, że jest wybitnym sprzedawcą, to sprzedaż samochodów ogólnie spada, gdyż odchodzą inni pracownicy. Rotacja zwiększa koszty utrzymania firmy. Skoro inni pracownicy są karani za podobne zachowanie, on również musi się liczyć z konsekwencjami.

"Zbrodnia" i kara

Większość firm ma gotowe procedury dyscyplinowania niesfornych pracowników. Przepisy mogą być efektywnie stosowane, gdy są opisane elastycznym językiem, nie łączą konkretnego zachowania z określoną sankcją i pozwalają organizacji rozważyć wszystkie okoliczności. Do tych okoliczności należą:

1. Historia pracownika - Czy pracownik wcześniej dopuszczał się podobnego wykroczenia? Czy był to pierwszy raz? Czy do tej pory miał dobrą opinię?
2. Konsekwencja czynu - Czy w efekcie niewłaściwego zachowania firma poniosła finansowe straty? Czy w rezultacie swego czynu pracownik utracił możliwość wykonywania swoich obowiązków?
3. Czynniki łagodzące - Czy zaistniały inne okoliczności, które tłumaczą/usprawiedliwiają złamanie standardów dyscypliny?
4. Stosunek - Czy sankcje są niezbędne, aby uświadomić pracownikowi jego niefortunne zachowanie i brak tolerancji dla podobnych czynów w przyszłości?
5. Praktyka - Czy zastosowana sankcja jest w zgodzie z poprzednimi decyzjami w podobnych sytuacjach?

Po analizie tych czynników, można rozważyć następujące działania:

1. Poinformuj pracownika, że jego zachowanie jest nie do przyjęcia i powiedz czego od niego oczekujesz. Możesz się odwołać do konkretnego przepisu lub procedury.
2. Wyjaśnij pracownikowi, że musi zaprzestać złego zachowania.
3. Omów negatywne konsekwencje dla pracownika, jeżeli będzie trwał przy swoim nagannym zachowaniu i pokaż korzyści jakie odniesie, kiedy je zmieni.
4. Zbadaj przyczyny niewłaściwego zachowania.
5. Opracuj plan, który pomoże pracownikowi zmienić niepożądane zachowanie.
6. Dokumentuj, dokumentuj, dokumentuj.

Nałogowy buntownik

Niektórzy pracownicy zawsze sprawiają kłopoty. Jeżeli niesubordynacja zawsze wychodzi od tego samego pracownika, łatwiej o błąd w rozwiązaniu problemu. Słowem - łatwiej stracić opanowanie.

Dlatego dobrze jest pamiętać o pięciu praktycznych zasadach:

1. Oprzyj konfrontację z pracownikiem wyłącznie na tym co zrobił. Nie dopuszczaj, aby osobiste uprzedzenia, komentarze, spostrzeżenia zniweczyły szansę poprawy zachowania i rozwiązania problemu.
2. Upewnij się, że pracownik dokładnie rozumie co do niego mówisz. Wyklucz wszelkie niejasności i niedopowiedzenia. Poproś pracownika, aby własnymi słowami powtórzył to co mu powiedziałeś. Zasady i ich zastosowanie muszą być konsekwentne i dokładne.
3. Nie komentuj. Skup się tylko na konkretnym zachowaniu. Daruj sobie osobiste oceny pracownika.
4. Nie przewlekaj sprawy. Powiedz raz co masz do powiedzenia i przejdź do następnego punktu.
5. Nie przedstawiaj ukrytych gróźb. Pogróżki tylko zwiększą napięcie.

Podsumowanie

Niesubordynacja może wyprowadzić z równowagi nawet najbardziej opanowanego szefa. Przygotowanie polityki dyscyplinowania niesfornych pracowników i rozpatrywanie każdego przypadku z osobna z uwzględnieniem wszystkich istotnych okoliczności (przed podjęciem jakichkolwiek decyzji) może pomóc kierownikom wyjść z opresji obronną ręką. Szefowie, którzy tak postępują nie tylko budują szacunek dla organizacji, ale także wzmacniają swój autorytet.

3. 30 kryzysowych lekcji

Najbardziej gorące miejsce w piekle jest zarezerwowane dla tych,
którzy w czasie kryzysu zachowali neutralność.
- Alighieri Dante

Każdy kryzys uczy czegoś nowego. Uczymy się na własnych i cudzych błędach. Coraz więcej kryzysów zaczyna się w Internecie. Jeśli nie masz opracowanego i sprawdzonego w praktyce planu zarządzania kryzysem w Internecie, czas zabrać się do tego już dzisiaj!

To, czego ja się nauczyłem umieściłem w 30 punktach. Ich kolejność nie ma nic wspólnego z hierarchią ważności, bo to, co jest ważne dla mnie nie musi być równie istotne dla innych.

1. Jedna wrogo nastawiona osoba i/lub kierująca się swoim wybujałym i/lub urażonym ego z dostępem do komputera i znająca zasady funkcjonowania Internetu może wyrządzić każdej organizacji ogromne szkody.
2. Trudno jest skutecznie zarządzać kryzysem bez uznania podstawowego prawa natury, które mówi, że kryzysy wzmacniają silnych i pokonują słabych.
3. Szkodliwa informacja rozprzestrzenia się w Internecie błyskawicznie, pojawia się na wielu witrynach, listach dyskusyjnych i nawet portalach informacyjnych, bez względu na jej prawdziwość lub dokładność. Ignorowanie tego faktu jeszcze pogarsza sprawę.
4. Każdy kryzys daje organizacji dwie opcje: albo pozostać tam gdzie jest albo zrobić krok do przodu.
5. Czasem, żeby szybko i skutecznie uporać się z kryzysem, warto zadać sobie proste pytanie: "Dlaczego nie robisz tego, czego wszyscy od Ciebie oczekują?"
6. Wszystkie oskarżenia i działania prawne - na przykład, pozwy sądowe, dochodzenia organów nadzorczych - są potencjalnym zagrożeniem dla reputacji i powinny być rozpatrzone przez osobę odpowiedzialną za ochronę reputacji organizacji niezwłocznie po ich zidentyfikowaniu. Niestety, dział prawny lub nawet zarząd organizacji zwlekają z poinformowaniem działu public relations lub współpracującej agencji PR o takim incydencie do chwili kiedy "mleko już się rozlało lub właśnie kipi". Pośpiesznie opracowana strategia nigdy nie jest tak skuteczna jak przemyślany, przygotowany i przećwiczony plan kryzysowy.
7. Są agencje public relations, które dbając o swoje niezaspokojone ambicje i pielęgnując wybujałe ego nie zastanawiają się ile szkody mogą wyrządzić klientom twierdząc, że mają większe umiejętności zarządzania kryzysem od rzeczywiście posiadanych.
8. Średnie i duże organizacje muszą mieć automatyczny system niezwłocznego i skutecznego powiadamiania członków zespołu kryzysowego i najważniejszych udziałowców. Poleganie na ludzkim "łańcuchu komunikacyjnym", kiedy każdy ma także inne obowiązki podczas "gaszenia pożaru", jest nierealistyczne, opóźnia działanie i powiększa szkody.
9. Czasem ważniejsze jest zażegnanie niebezpieczeństwa niż udowodnienie, że druga strona jest w błędzie.
10. Nawet organizacje absolutnie przekonane o jawności i przeźroczystości komunikacji wewnętrznej czasem są zdziwione niedoskonałościami wykrytymi przez zewnętrzny audyt komunikacyjny.
11. Przygotowanie i przedstawienie bezbłędnej prezentacji dla tysiąca ludzi na konferencji biznesowej wcale nie jest równoznaczne z umiejętnością - bez odpowiedniego treningu - udzielenia równie udanego wywiadu w czasie kryzysu.
12. Nie wdawaj się w publiczne utarczki z agendami rządowymi i mediami, bo mają dłuższą pamięć i w dłoniach większe kije.
13. Poza nielicznymi wyjątkami, umiejętność udzielania wywiadów nie jest pochodną akademickiego wykształcenia i doświadczenia prezesów; wszystkie nabyte umiejętności szybko erodują bez utrwalania i doskonalenia.
14. Każda ważna decyzja dotycząca działalności organizacji ma swój publiczny wydźwięk (wewnętrzny i zewnętrzny) i przed wprowadzeniem w życie powinna być rozpatrzona także pod tym kątem. Niektóre decyzje absolutnie uzasadnione finansowo mogą, na przykład, doprowadzić do pogorszenia relacji z udziałowcami i w efekcie wywołać straty, zamiast tworzyć zyski.
15. Każdy pracownik organizacji, od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii, powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i kogo o tym poinformować.
16. Każdy pracownik organizacji, od najwyżej opłacanego do najniższej osoby w hierarchii, powinien wiedzieć jakie sytuacje oznaczają kryzys dla organizacji i jak konkretnie powinien w takiej chwili się zachować.
17. Zachowanie i działania każdego pracownika i współpracownika wpływają pozytywnie lub negatywnie na reputację organizacji.
18. Niektóre organizacje mają wewnętrzne procedury wykluczające wspólne służbowe loty członków zarządu, ale tylko nieliczne zabraniają grupowej jazdy samochodem, co stwarza dużo większe niebezpieczeństwo.
19. BARDZO OSTROŻNIE traktuj to, co mówisz i czego nie mówisz w poczcie e-mail! Wszystko co napiszesz w e-mailu może być: a. ujawnione; b. przesłane niewłaściwym odbiorcom; c. szkodliwe prawnie; d. ujawnione w formalnym postępowaniu sądowym.
20. Jeśli chodzi o wywiady dla mediów, nic czego nie powiesz, nie będzie opublikowane. Bardzo rzadko zdarza się (choć nie jest to niemożliwe), żeby reporter spreparował cały cytat. Kiedy rzecznik prasowy stawia taki zarzut zwykle wynika to z wpadnięcia w pułapkę tendencyjnego pytania. Na przykład, reporter pyta: "Panie Kowalczyk, czy to najgorsza rzecz jaka mogła się przytrafić waszej firmie?" Kowalczyk: "Prawdopodobnie." Zdanie, które pojawia się w gazecie: "To prawdopodobnie najgorsza rzecz jaka mogła przytrafić się naszej firmie," powiedział Kowalczyk.
21. Dużo mądrzej jest zachęcać i nawet nagradzać wewnętrznych donosicieli/informatorów niż trafić na łamy gazety w wyniku dochodzenia prawnego lub postępowania wyjaśniającego organizacji rządowej wywołanego przez przeciek na zewnątrz organizacji.
22. Opinia publiczna wydaje swoje wyroki szybciej niż sąd i jej wyroki są dużo groźniejsze dla organizacji.
23. Krytyka jest szkodliwa tylko wtedy kiedy Twoi udziałowcy dają wiarę oskarżeniom - ale nigdy nie zakładaj, że wiesz komu wierzą udziałowcy, zanim tego nie sprawdzisz!
24. Plany komunikacji kryzysowej i zarządzania kryzysem nie są tworzone w celu zapewnienia bezbłędnego zachowania w każdej sytuacji kryzysowej. Powstają, żeby stworzyć SYSTEM skutecznej reakcji w każdym kryzysie i są punktem wyjścia do szkolenia osób, które zajmują się zarządzaniem kryzysem.
25. Jeżeli sądzisz, że Twój plan zarządzania kryzysem zadziała w chwili potrzeby, ale nigdy go nie sprawdziłeś i nie przećwiczyłeś, wystawiasz się na jeszcze większe ryzyko po wybuchu prawdziwego kryzysu. Posiadanie planu kryzysowego może uśpić czujność. Sam plan bez sprawdzenia go w działaniu jest tylko kawałkiem papieru. Drogim kawałkiem papieru.
26. Coraz więcej prokuratorów wszczyna postępowania wyjaśniające lub dochodzenia na podstawie publikacji prasowych. Jeżeli bezpośrednio zajmujesz się obsługą klientów, do Twojej grupy specjalnego ryzyka należą dziennikarze piszący o sprawach konsumenckich - oni każdą krytykę niezadowolonego klienta traktują jako uzasadnioną i nie lubią pisać artykułów zatytułowanych "Odpowiedzialna Firma Ujawniła Nieuzasadnione Roszczenie Chciwego Klienta".
27. Organizacje, które skutecznie zarządzają kryzysem, potrafią zwiększyć swój udział rynkowy i wzmocnić reputację.
28. Jeśli działania zmierzające do skutecznego zarządzania kryzysem nie mają pełnego poparcia zarządu - a szczególnie prezesa - organizacja nie może czuć się w pełni przygotowana, nawet kiedy dysponuje planem zarządzania kryzysem i przeszła szkolenie.
29. Każdy kryzys jest okazją do wyłonienia nowych liderów - ludzi, którzy szybko podejmują właściwe decyzje i dopiero potem zastanawiają się dlaczego tak postąpili.
30. Żadna osoba i żadna organizacja nie ma reputacji odpornej na zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne. Arogancja ignorująca tę prawdę jest głównym czynnikiem niezliczonych kryzysów.

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

4. Na ryby, nie na niby

Zadzwonił telefon. "Jedziemy na ryby." To kolega, któremu nie wolno powiedzieć NIE. Po godzinie siedzieliśmy nad jeziorem i moczyliśmy kije. Do końca dnia złowiliśmy jedną rybkę. W drodze powrotnej rozmawialiśmy o tym jak łowić klientów.

Oto cztery punkty naszego planu:

1. Znajdź jezioro pełne wygłodniałych ryb.
2. Nałóż przynętę, której się nie oprą.
3. Nakarm je.
4. Jeżeli ryby nie biorą, nie są głodne, nie lubią Twojej przynęty lub staw jest za płytki, jedź nad INNE jezioro!

Każdy wędkarz i specjalista public relations doskonale zna jedną zasadę marketingu: nawet najlepsza przynęta nie pomoże, jeżeli rzucimy spławik na bezrybiu.

Łowienie przypomina zarabianie pieniędzy. Czy w Twoim jeziorze pływają głodni klienci?

Czy zarzuciłeś przynętę, której nikt się nie oprze?

Jeżeli ryby nie biorą, czy próbowałeś powędkować w innym miejscu?

W marketingu nazywamy to wyborem grupy docelowej.

Kiedy reklamujesz się w mediach lub umieszczasz w Internecie firmową witrynę WWW, postępujesz jak rybak, który zarzuca sieć w oceanie. Każdy wie, że w morzu pływają ryby. Tylko jakie ryby tym razem wpadną do sieci?

Pamiętasz oczywiście ze szkoły, że ryby pływają ławicami. Możesz mieć pełną sieć, jeżeli wiesz gdzie jest ławica i w jakim kierunku płynie.

W public relations taką ławicą jest stowarzyszenie branżowe.

Stowarzyszenia zawodowe i izby gospodarcze są atrakcyjne, bo grupują ludzi i organizacje, o których wiadomo co je interesuje. Inaczej przecież nie byliby członkami.

Kontakt ze stowarzyszeniem przypomina zarzucenie wędki w beczce pełnej głodnych ryb. Twoje szanse na udany połów rosną. Może nawet zrobisz to gołymi rękami - bez wędki ;-)

Oto siedem porad jak złowić taaaką rybę.

1. Większość stowarzyszeń ma newsletter lub biuro prasowe na stronie WWW. Dowiedz się kto zarządza zawartością witryny i prześlij krótką informacją o Twojej stronie WWW z objaśnieniem dlaczego jest wartościowa dla członków stowarzyszenia.
2. Zaoferuj artykuły do newslettera. Jeśli to potrzebne i możliwe, dopasuj ich treść do profilu biuletynu.
3. Wstąp do stowarzyszenia. Dzięki temu będziesz na bieżąco informowany o tym co *piszczy w trawie*. Otrzymasz też katalog członków - bezcenne narzędzie marketingowe.
4. Sprawdź czy stowarzyszenie prowadzi listę dyskusyjną. Odwiedzaj ją często i zabieraj głos. Będziesz wiedzieć o czym rozmawiają członkowie stowarzyszenia - oferuj rady i wskazówki, prowadź sondaże, itp.
5. Występuj jako mówca/prezenter na imprezach w stowarzyszeniu.
6. Zaproponuj promocję stowarzyszenia na Twojej stronie WWW. Dzięki efektowi *halo* - skojarzenie ze stowarzyszeniem - zwiększysz wiarygodność w branży.
7. Znajdź *ojca chrzestnego* - kogoś kto będzie dobrze mówił o Tobie i promował Ciebie wśród najbardziej wpływowych osób. Pamiętaj - szefowie stowarzyszenia to mieszanka ludzi z różnych szczebli zarządzania. Chętnie przekazują sobie informacje i porady. Słowna rekomendacja ma w takim towarzystwie dużą siłę perswazji.

No to na ryby, a potem na lwy by?

Test skuteczności przekonywania

5. Spotkanie z redakcją

Publicyści i komentatorzy nie tylko mówią, ale też chętnie słuchają - choć czasem możesz mieć inne wrażenie. Możesz sądzić, że zamknięci w wieży z kości słoniowej nie wsłuchują się w cudze opinie przed zajęciem publicznego stanowiska w ważnej społecznej sprawie.

Tak się złożyło, że ostatni komentarz gazety jest sprzeczny z Twoim interesem. Nie rozdzieraj szat. Możesz mieć wpływ na to, co napisze następnym razem.

To prawda, że nie należy wytaczać dział przeciwko tym, którzy kupują tusz na beczki i papier na tony. Ale czy od razu trzeba oddawać salwę z armat? Dlaczego nie edukować i nie przekonywać?

Spotkanie z radą redakcyjną jest najlepszą sposobnością przekazania informacji, edukacji i przekonania do swoich racji ludzi, którzy regularnie dzielą się opiniami na łamach gazet w felietonach i komentarzach.

Rada redakcji

Większość opiniotwórczych gazet ma radę redakcji. Tworzy ją grupa 5-10 komentatorów, felietonistów, krytyków, reporterów i wydawców, którzy na co dzień mają największy wpływ na treść gazety.

Możesz przygotować spotkanie z członkami rady, aby przedstawić stanowisko w ważnej dla Ciebie sprawie.

Rady redakcyjne regularnie spotykają się z przedstawicielami grup interesu, liderami politycznymi i ekspertami. Do organizacji takiego spotkania potrzebne jest tylko ustalenie nazwiska redaktora odpowiedzialnego za stronę z komentarzami i skontaktowanie się z nim telefoniczne lub przez e-mail. Podczas tego wstępnego kontaktu musisz wyjaśnić dlaczego chcesz się spotkać z radą redakcji.

Komentarze redakcyjne dotyczą aktualnych wydarzeń i nowych problemów. Jeżeli wiesz, że interesujący Ciebie temat wkrótce trafi na szpalty, nie czekaj aż sprawa nabierze rumieńców. Kalendarz rad redakcyjnych jest wypełniany z dużym wyprzedzeniem. Dobrze poinformowani dziennikarze, którzy znają szczegóły tematu i Twoje stanowisko są bardziej skłonni przychylić się do Twojego punktu widzenia.

Kto pierwszy ten lepszy

Dziennikarze lubią wiedzieć pierwsi, zanim sprawa przeniknie do opinii publicznej. To Twoja największa szansa, najmocniejszy "hak" na redaktora, szczególnie, kiedy możesz mu zapewnić "wyłączność" tematu, tj. nie poinformujesz o tym konkurencyjnej gazety.

Twoje akcje idą w górę, jeżeli dysponujesz najnowszym raportem na aktualny i ciekawy temat lub, gdy umożliwisz rozmowę z ekspertem/autorytetem.

Przed spotkaniem dobrze jest przejrzeć poprzednie komentarze opublikowane na łamach gazety i zdefiniować jej "system myślenia". Sprawdź co gazeta wcześniej pisała na ten temat lub tematy zbieżne.

Po pierwszym kontakcie niezwłocznie prześlij redakcji streszczenie Twoich najważniejszych argumentów. Powołuj się na wiarygodne źródła. To umożliwi dziennikarzom samodzielne "drążenie" tematu. Przekaż też dane biograficzne osób, które będą na spotkaniu w redakcji.

Plan spotkania

Rady redakcji to spotkania, których celem jest wymiana poglądów. Przygotuj najlepiej 2-3 minutowe wprowadzenie, w którym przedstawisz siebie, osoby towarzyszące oraz sedno sprawy. Krótko podsumuj swoje racje i poprzyj je dowodami (fakty i liczby), które można łatwo zweryfikować. Na koniec powtórz najmocniejsze argumenty. Miej ze sobą poprzednie informacje prasowe i dane kontaktowe z osobami, które mogą więcej powiedzieć na omawiany temat.

Podobnie jak podczas wszystkich kontaktów z mediami pamiętaj, że dziennikarze mogą wykorzystać wszystko co powiesz. A mówiąc dokładniej - wszystko co ich zdaniem powiedziałeś. Dlatego mów jasno i bez podtekstów. To, co powiesz może być przypomniane nawet po kilku tygodniach lub miesiącach.

Bądź przygotowany na wizytę fotoreportera, który - możesz być tego pewny - nie będzie robić upozowanych zdjęć. Te fotografie też mogą trafić do przyszłych publikacji.

Jeżeli w czasie dyskusji dziennikarze będą zadawać dociekliwe pytania to nie dlatego, że Ciebie nie lubią lub podważają prawdziwość tego, co mówisz - advocatus diaboli to stara sztuczka, której celem jest wysondowanie jak bardzo jesteś przekonany do swoich racji i czy potrafisz je bronić.

Nie krępuj się poprosić dziennikarzy o poparcie w sprawie, na której Ci zależy. "Czy mogę liczyć na Państwa pomoc w tej sprawie?" Możesz również zapytać czy możesz oczekiwać artykułu na ten temat w niedalekiej przyszłości.

Po spotkaniu

Po spotkaniu z radą redakcji możesz spodziewać się trzech rzeczy:

1. Reporter napisze artykuł.
2. Gazeta zamieści komentarz wspierający lub kontestujący Twój punkt widzenia.
3. Nic się nie wydarzy.

Jest mało prawdopodobne, że wyjdziesz z redakcji z głębokim przeświadczeniem, że nazajutrz gazeta zamieści na pierwszej stronie artykuł z poparciem dla Twojej sprawy. Ale pamiętaj, że dzięki temu spotkaniu pokazałeś grupie wpływowych dziennikarzy stanowisko w ważnej dla Ciebie sprawie i - możesz mieć taką nadzieję - nauczyłeś ich czegoś.

6. 10 medialnych porad dla gadającej głowy

Przed Tobą wejście "na żywo" przez łącze satelitarne do głównego wydania "Wiadomości". Albo udział w telewizyjnej debacie. Albo pierwsza konferencja z pracownikami przez Internet.

Andy Warhol kiedyś powiedział, że każdego czeka kwadrans sławy. Kiedy ten moment nadejdzie nie zepsuj go i staraj się, żeby trwał dłużej niż 15 minut.

Jeśli chcesz odnieść sukces w występach publicznych i kontaktach z mediami, postępuj zgodnie z 10 poradami:

1. Kontakt wzrokowy to podstawa - kiedy jesteś na planie patrz tylko na dziennikarza; NIGDY, PRZENIGDY nie spoglądaj w stronę kamery. Jednakże podczas łączenia satelitarnego kiedy nie masz bezpośredniego kontaktu z dziennikarzem patrz bez przerwy w obiektyw kamery. Kiedy potrzebujesz chwilę na zastanowienie spuść oczy, nie podnoś ich, bo to sprawia wrażenie "przewracania oczami".
2. Ubierz się jak człowiek sukcesu - ubierz się konserwatywnie w ciemne kolory (granat, brąz, żadnych białych koszul, żadnych fantazyjnych wzorków). Dobrze mieć pod ręką strój rezerwowy na wypadek niekontrolowanego spotkania z kubkiem gorącej kawy lub niedocenienia wysokiej temperatury w studiu (w świetle reflektorów można błyskawicznie się spocić). Nie występuj w kapeluszu i niczym co może rzucać cień na twarz. Mężczyźni muszą być ogoleni i uczesani. Kobiety powinny mieć delikatny makijaż, a długie włosy zaczesane do tyłu. Okulary lepiej zastąpić szkłami kontaktowymi.
3. Przybierz właściwą postawę - postawa od razu rzuca się w oczy; w czasie rozmowy pochyl się lekko do przodu o 10-20 stopni. To rozluźni przeponę i usprawni oddychanie. Nie będziesz się garbić i stworzysz wrażenie osoby zainteresowanej rozmową. Nigdy nie opieraj się plecami o tył krzesła lub fotela. Stopy trzymaj płasko na podłodze.
4. Odrobina próżności - nikt nie chce wyglądać na ekranie jak tłusta frytka na patelni. Matowy makijaż sprawi, że mocne światło telewizyjnych reflektorów nie pokaże spoconej twarzy i ukryje zmarszczki. Mężczyźni zwykle niechętnie poddają się zabiegowi "pudrowania noska", ale skoro robi to prezydent i premier, możesz to robić także Ty.
5. Odpowiadaj na pytania i trzymaj się głównego przesłania - musisz mieć trzy informacje, które na pewno chcesz przekazać. Widz jest niecierpliwy. Mów krótko, przekonująco i barwnie. Odpowiadaj na wszystkie pytania, ale zawsze staraj się wracać do swoich kluczowych punktów. Powtarzaj najważniejsze myśli jeśli dziennikarz poprosi o podsumowanie.
6. Trening czyni mistrza - przebywanie w telewizyjnym studiu w świetle mocnych reflektorów i pod obstrzałem "wszystkowidzących" kamer nie jest Twoim naturalnym środowiskiem i może być niezmiernie stresujące. Masz przecież kilkanaście sekund na powiedzenie ważnych rzeczy. Ćwicz przed lustrem ze stoperem w dłoni. Nagrywaj swoje wystąpienia na video. Ćwicz przed znajomymi i proś ich o ocenę. Taki trening zwiększy Twoją pewność siebie w czasie prawdziwego wywiadu. To także zmniejszy liczbę niepożądanych "hmm", "HMM", "HmM i innych denerwujących chrząknięć, które zamykają drzwi przed kolejnymi występami.
7. Eliminuj utrudnienia - wyłącz telefon komórkowy, rozluźnij pasek w spodniach, wyjmij z kieszeni luźne monety; nie trzymaj w dłoni pióra jeśli nie możesz powstrzymać się od zabawy nim przed kamerą. W czasie łączenia satelitarnego poproś technika o wyłączenie podglądu, żeby pozbyć się pokusy zerkania na monitor. Sprawdź zawczasu czy słuchawka dobrze leży w uchu. Unikaj obrotowych foteli - są zbyt kuszące, szczególnie kiedy zaczniesz się denerwować.
8. Energia się liczy - w telewizji wszystko jest ważne - postawa, energia, wyraz twarzy. Popatrz jak zachowują się prezenterzy telewizyjni. Uśmiechaj się. Nie jesteś aresztowany! Telewizja może być rozrywką. Jeśli masz czas, przed włączeniem kamery wykonaj kilka prostych ćwiczeń fizycznych aż krew zacznie szybciej krążyć. To uchroni Ciebie przed syndromem "śpiącej gadającej głowy".
9. Opowiadaj historie - media zarabiają na opowiadaniu historii. Pomóż im w pracy i sam zyskasz. Przykłady, anegdoty, zdjęcia, rysunki, wykresy ubarwiają przekaz. Przekonujące opowieści pomogą także wybrać wpadające w ucho cytaty (sound bites) - ulubiony język telewizyjnych przekazów.
10. Bądź gotowy na niespodzianki - telewizja to niezwykle dynamiczne medium - wywiad w studiu planowany do późniejszej emisji może nagle zamienić się w wywiad "na żywo"; czasem reporterzy będą chcieli Ciebie zaskoczyć. Zachowaj spokój, bądź przygotowany i spróbuj przystosować się do zaskakującej zmiany.

Na koniec porada bardzo przyziemna i przepraszam, że taka oczywista. Przed występem w telewizji nie objadaj się szpinakiem. Kiedy będą oglądać Ciebie miliony nie chcesz chyba być zapamiętany jako ten gość, który bardzo mądrze mówił przez kwadrans z kawałkiem czegoś zielonego między zębami :-)

Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem

7. Rachunek proszę

Konsultant public relations z Gdańdska pyta:

Jeden z moich klientów odmawia pisemnego zatwierdzenia do druku przygotowanych materiałów informacyjnych do teczki prasowej. Nie ma do tych materiałów żadnych zastrzeżeń. Nie chce jednak przyjąć finansowej odpowiedzialności za te dokumenty (dodatkowe zmiany po złożeniu podpisu są płatne przez klienta).

Jak zachować się w takiej sytuacji? Czy pozwolić klientowi przygotować własną treść zgody czy wstrzymać przekazanie materiałów do drukarni?

Słowem - wszystko im się podoba tylko nie chcą tego potwierdzić na piśmie :-(

Uciekaj. Szybko. Daleko.

Na mój nos klient tylko czeka na jakiś drobny błąd, aby go potem z zimną krwią wykorzystać.

Czy dodajesz sobie prowizję za druk? Czy płacisz za rachunki zewnętrznych wykonawców czy trafiają one bezpośrednio do klienta?

Pressence Public Relations nie pobiera prowizji za pośrednictwo, ale obciążamy klienta za czas spędzony na negocjacjach z zewnętrznymi wykonawcami i monitoringu ich pracy.

Jeśli nie bierzesz prowizji, lepiej niech klient sam płaci. Inaczej, gdy w umowie zagwarantowałeś też wykonanie druku. W takim wypadku wcześniej wziąłeś na siebie całe ryzyko. Trudno oczekiwać, aby klient zgodził się przejąć odpowiedzialność finansową.

Czy dostałeś zaliczkę? Jeśli tak, przekaż ją drukarni przed drukiem.

Jeśli nie, poproś teraz o zapłatę. Jeżeli klient odmówi, również nie zgódź się na przekazanie efektów swojej pracy. Wygląda na to, że klient szuka pretekstu, aby nie zapłacić. Wszystko co stracisz to swoje honorarium, ale będziesz kwita z drukarnią.

Domyślam się, że problem i Twój niepokój wynika z tego, że to Ty płacisz za drukarnię.

Możesz też powiedzieć klientowi: "Nie ma zgody na piśmie, nie ma druku." I spokojnie czekać. Nie ma takiego sądu na świecie, który będzie miał do Ciebie pretensje. Pod warunkiem, że zachowasz całą dokumentację.

Uprzedź też drukarnię, aby nie wydawała żadnych gotowych materiałów klientowi bez Twojej zgody. Jeżeli jednak to zrobi, będzie musiała poczekać na pieniądze od Ciebie aż Ty dostaniesz swoją zapłatę od klienta. Drukarnia może oczywiście odmówić druku przed zapłatą. Tym lepiej, bo będziesz miał mocny argument w rokowaniach z klientem.

Wszystkie problemy jakie Ciebie czekają z powodu oczekiwania na pisemną zgodę zblakną przy ewentualnych komplikacjach, gdy klient na przykład zażąda ponownego druku - na Twój koszt - z powodu jakiejś prawdziwej lub wymyślonej niedoróbki.

Nie ma jednego standardowego formularza. Ja używam takiego druku:

Zdecydowanej większości klientów to wystarcza i uzyskanie podpisu w tej sytuacji nie nastręcza kłopotów. Jest drobna grupa klientów (i do niej niestety zaliczam Twojego), którzy wymagają czegoś jeszcze bardziej jednoznacznego.

Jeżeli klient nie weźmie finansowej odpowiedzialności za własną decyzję, postąpisz bardzo nierozważnie biorąc ją na siebie. Powiedz więc jasno. To on jest klientem, nie Ty. I tylko klient może podpisać zgodę. Czyli nie możesz brać finansowej odpowiedzialności za decyzje klienta. To proste.

Możesz też dodać zdanie, że "wydrukowane materiały będą przekazane po _____ dniach roboczych od otrzymania pisemnej zgody."

Kiedyś miałem cennego klienta, którego darzyłem absolutnym zaufaniem (on mnie też). Wszystkie rachunki płacił na czas. Zdarzyło się raz, że trzeba było wykonać błyskawicznie prezentację w Powerpoincie. Działając w pośpiechu i dobrej wierze zatwierdziłem projekt w imieniu klienta. Pech chciał, że klient go odrzucił. Kosztowało mnie to 1000PLN. Takich lekcji się nie zapomina. Jeżeli to się przydarzyło z dobrym klientem, to wyobraź sobie co może być z tym.

Inne proste rozwiązanie do przekazanie klientowi materiałów w formie elektronicznej i zostawienie jemu sprawy druku. Oczywiście przed wysyłką musisz dostać zapłatę za wykonaną pracę. W tej sytuacji to klient musi przejąć odpowiedzialność za druk. Żeby mieć absolutną pewność zapewnij drukarnię na piśmie, że ani Ty ani Twoja agencja nie jest stroną w tej transakcji. To eliminuje wszystkie problemy.

Nikt nie może żądać od Ciebie finansowania cudzych błędów. Celem przedstawienia klientowi do podpisu zezwolenia jest skłonienie go do uważnej lektury przygotowanych materiałów, zatwierdzenia ich i przyjęcia odpowiedzialności za wszelkie poprawki i korekty od tej chwili (nawet jeśli to Ty zrobiłeś błąd).

Jeszcze tego nie doświadczyłem, ale kilku moich kolegów miało klientów, którzy po zatwierdzeniu materiałów do druku chcieli wymusić na agencji pokrycie kosztów poprawki po wykryciu błędu na wydrukowanym materiale. W jednym przypadku - kiedy agencja nie zadbała o pisemną zgodę i pośpiesznie uruchomiła maszyny - dodatkowy koszt pokryty przez agencję wyniósł 5,000PLN.

Dla nowego klienta przygotowałem informację prasową. Szef marketingu ją zatwierdził. Dla pewności przesłałem ją jeszcze prezesowi. Zanim doszliśmy do zadowalającego go rezultatu przygotowałem jeszcze 7 wersji (kilka zmian kosmetycznych, ale dwie poprawki były poważne i bez nich informacja dotarłaby do mediów z błędami merytorycznymi). Na ostatecznej wersji widniał podpis prezesa. Dla absolutnej pewności następnego dnia poprosiłem o ponowną lekturę. Tym razem stwierdził, że ostatnia poprawka była zbędna. Dzięki temu mam znakomitą informację prasową i dwóch zadowolonych ludzi - prezesa i szefa marketingu, który - gdybym zachował się inaczej - mógłby wpaść w tarapaty.

Przed wysyłką informacji mediom, a po uzyskaniu zgody upoważnionego przedstawiciela klienta osoby dobrze jest jeszcze przesłać mu krótką notatkę:

"W oparciu o uzyskaną zgodę (jak poniżej, załączona informacja (materiał promocyjny, ulotka, broszura) będzie wysłana do mediów/drukarni takiego dnia o takiej godzinie."

Proste i niekonfrontacyjne.

Lekcja jest prosta. NIGDY. NIGDY. NIGDY. Nie płać za usługi zewnętrzne w imieniu klienta. Negocjuj dla niego dobrą cenę, ale upewnij się, że wykonawca wyśle rachunek klientowi - nie Tobie. Możesz oczywiście uzgodnić z wykonawcą prowizję za zlecenie za wiedzą/zgodą klienta lub bez niej. Dzięki temu zawsze wyjdziesz na swoje.

8. Wydajność to nie skuteczność

Konsultantka public relations z Wrocławia pyta:

Większość naszych klientów to firmy typu B2B, które docierają do swoich klientów za pomocą publikacji branżowych. Poproszono mnie, abym wysyłała w tygodniu dwie informacje prasowe do miesięczników o bardzo zróżnicowanych grupach czytelniczych. Żadna z informacji nie jest sprofilowana wobec wybranej grupy. Po prostu - jedna informacja dla wszystkich. Takie ogrodniczki, do których wejdzie cała rodzina. W efekcie redaktorzy sami muszą oceniać czy informacja ma jakąś wartość dla czytelnika.

Staram się przekonać klienta, że byłoby lepiej, gdybyśmy ograniczyli liczbę wysyłanych informacji i bardziej skupili się na dopasowaniu poszczególnych informacji do konkretnych publikacji. Klient jednak myśli inaczej. Sądzi, że skoro ze 100 wysłanych informacji 10 trafia do druku, to jeśli chce mieć w prasie 20 informacji trzeba ich wysłać 200. Tłumaczę, że to nie jest tak, ale brakuje mi argumentów. Czy jest jakieś wiarygodne źródło, które mogę wykorzystać w rozmowach z klientem?

Oczywiście, że jest. Możesz powołać się na mnie :-)

Agencje public relations, które pracują jak fabryki taśmowo produkujące informacje prasowe marnują pieniądze klientów. Psują także swoją reputację w mediach.

Po pierwsze - nigdy nie wysyłaj informacji, jeżeli nie masz nic do powiedzenia. Statystyka nie ma nic wspólnego ze skutecznością. Ktoś kto nie rozróżnia pomiędzy wydajnością, a skutecznością długo miejsca w PR nie zagrzeje.

Po drugie - każda informacja musi mieć swojego odbiorcę. Tak jak ten newsletter. Szanująca się agencja pracująca dla zakochanego w sobie klienta, który dwa razy w tygodniu musi "z przyjemnością" wysłać mediom kolejne newsy powinna mieć na tyle zdrowego rozsądku, aby powiedzieć mu "do widzenia".

9. Idealny klient PR

Studentka public relations z Warszawy pyta:

Na zajęciach uczą nas, że public relations to sztuka wspomagania procesu zarządzania i z tego powodu powinna być prowadzona na jak najwyższym szczeblu w organizacji. To nawet ładnie brzmi. Ale praktyka pokazuje, że prezesi są bardzo zajęci i rzadko kiedy doceniają potrzebę kontaktu z działem PR. Jak Twoim zdaniem wygląda idealny klient?

To naturalnie podstawowa zasada, aby nawiązywać pierwszy kontakt z osobą jak najwyżej umocowaną w organizacji. Ilu z nas to się udaje?

Dla mnie idealny klient PR to ktoś kto:

Filtr A eliminuje prezesów, którzy rzadko wychodzą w myśleniu poza procesy produkcji i sprzedaży oraz wzmacniania swojej pozycji. Filtr B wyklucza tych, którzy nie doceniają dobrej pracy. Filtr C odsiewa tych, którzy marnują mój czas lub co gorsza gotowi są zabrać mi ostatnią koszulę.

Po podpisaniu umowy postępuję zgodnie z dwiema zasadami:

Raczej unikam kontaktu z najważniejszymi ludźmi w organizacji, jeżeli to nie utrudnia realizacji dwóch powyższych zasad. Powody są dwa:

Można oczywiście wymienić więcej powodów dlaczego kontakty "z górą" nie zawsze są efektywne, ale ile powodów trzeba podawać, żeby czegoś nie robić :-)

Bardzo ważne jest, aby nie pozwolić sobie na degradację, czyli na kontakty z osobami postawionymi niżej potrzeb. Taki kierunek uniemożliwia wywiązanie się z zadania i psuje zawodową reputację klienta (pracownika wewnętrzego działu PR).

Test jakości obsługi klienta

10. Uśmiechnij się

Zanim popatrzysz w okno...

Public relations to bardzo wciągające zajęcie. Czasem tak zajmujące, że przestajesz rozumieć dlaczego to robisz. Dlatego zrezygnuj z doradztwa PR, gdy:

1. Do największych sukcesów na koniec tygodnia zaliczasz czystą bieliznę i zapłacone rachunki.
2. Na pamięć znasz wszystkie obrazki w programie PowerPoint.
3. NAPRAWDĘ wierzysz, że w życiu nie miałeś żadnych kłopotów - tylko "szanse" i "wyzwania".
4. Potrafisz przeliterować słowo "konceptualizacja".
5. Pytasz sprzedawcę samochodów czy w wyposażeniu auta jest zestaw kolorowych pisaków i stały dostęp do Internetu.
6. Reorganizujesz swoją rodzinę w "moduł przesiąknięty duchem zespołowej rywalizacji".
7. Rozumiesz różnicę pomiędzy "restrukturyzacją", "przemodelowaniem", "spłaszczeniem struktury" i "okresową oceną wyników pracy".
8. Rozważasz przeprowadzenie badań rynkowych przed decyzją o kolejnym dziecku.
9. Termin "wartość dodana" nie rozjaśnia już Twojej duszy.
10. Twoje trzy podstawowe posiłki to: poranna konsumpcja, popołudniowa konsumpcja i wieczorna konsumpcja.
11. Udzielasz psu konstruktywnej krytyki.
12. W czasie randki myślisz co powiedzieć przed rozstaniem, aby zrobić dobre wrażenie.
13. Wypytujesz kucharkę o misję baru mlecznego.
14. Zamykasz oczy, kiedy słyszysz słowo "wizualizacja".
15. Twoje ulubione opowiadanie rozpoczyna się od słów, "Robert Nowak, szef działu public relations, przyszedł rano do biura, usiadł przy biurku i popatrzył w okno ..."

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.