| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 11 / 1 czerwca 2002 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
W numerze
Kreatywność. Słowo, które niczym rączy kłusak hasa po gabinetach szefów marketingu.
Każdego roku organizacje zmieniają rumaki. Wszędzie podstawowym powodem jest brak kreatywności. O kilka długości wyprzedza brak kompetencji, apatię, błędy w rozliczeniach i samozadowolenie agencji.
Powody, dla których organizacje są zmuszone zmienić agencję PR są następujące (kolejność nieprzypadkowa):
W sprawie kreatywności wylewane żale dotyczą zazwyczaj tego, że:
Zmiany wynikają zwykle z braku doświadczenia lub kompetencji. Klienci nie akceptują także częstych rotacji w obsługującym ich zespole. Podnosi to koszty po stronie klienta, który jest zmuszony do ciągłego szkolenia nowych pracowników agencji.
Podobnie jak w małżeństwie, nie słabe uczucie, ale brak pieniędzy staje się też przyczyną nieporozumień. Kierownictwo późno otrzymuje rachunki, co z kolei dezorganizuje przepływ gotówki w marketingowym budżecie. Zdarza się też, że rachunki nie wyszczególniają dokładnie czego dotyczyły usługi i klient nie wie za co płaci.
Często klienci tłumaczą potrzebę zmiany pazernością agencji PR, która wyciska z klienta każdą złotówkę. Przedstawiciele agencji PR tłumaczą wtedy, że chcą mieć zwrócone wszystkie poniesione i udokumentowane koszty. Ten kij ma drugi koniec. Klienci wyciskają z agencji siódme poty (i dobrze!), ale z drugiej strony nie chcą zrozumieć, że najwyższa jakość wiąże się z wyższymi kosztami. Nie interesuje ich czy agencja zarabia czy traci na współpracy. Albo jeszcze inaczej, nie mają nic przeciwko zyskownej obsłudze innych klientów, ale nie widzą potrzeby, aby agencja PR zarabiała na współpracy z nimi.
Brak specjalistycznej wiedzy wykraczającej poza klasyczne metody reklamy jest kolejną przyczyną zmiany partnera. Firmy są coraz bardziej wymagające i stosują wysublimowane metody komunikacji marketingowej z otoczeniem. Oczekują od agencji bogatej palety usług. Dotyczy to wsparcia w organizowaniu prezentacji na targach, sponsoringu, lobbingu, marketingu bezpośredniego, produkcji materiałów promocyjnych i badania rezultatów.
Wielkość agencji to kolejny powód zmiany. Najczęściej kierownictwo wybiera inną agencję, ponieważ poprzednia nie była w stanie zaspokoić wszystkich potrzeb. Przyczyny mogą być dwie. Albo firma nie zachęcała agencji do rozwoju albo sama agencja nie chciała rozwijać gamy swoich usług tak dynamicznie jak wymagały tego potrzeby klienta.
Z drugiej strony, klient często zdaje sobie sprawę, że lepiej wyjdzie na współpracy z małą agencją, gdyż to zapewnia bliższy kontakt i szybsze reagowanie na potrzeby. Wie, że taka agencja stanie "na rzęsach", aby sprostać jego oczekiwaniom, bo utrata jego budżetu boleśnie odbije się na jej obrotach.
Mogą też być bardziej zawoalowane powody. Przed decyzją dobrze jednak rozważyć kilka argumentów dlaczego warto pracować nad "utrzymaniem" starego związku.
Po pierwsze, nie zmienia się koni w środku rzeki. Zmiana jest kosztowna, gdyż wymaga edukacji nowych współpracowników. Obydwie strony tracą poświęcony czas i kapitał zainwestowany w przygotowanie i realizację programu public relations.
Relacja klient/agencja przypomina małżeństwo. Nie ma udanych związków na odległość. Obydwie strony angażują się w pracę zespołową i pracują na rzecz wspólnego celu. Wymaga to stałego dostosowania się obydwu stron aż do osiągnięcia harmonii.
Jeśli się nie powiedzie, rozstanie jest nieuchronne. W takim przypadku pozbądź się krępujących zobowiązań szybko i łagodnie. Poszukaj nowego partnera i zacznij wszystko od początku. W końcu każda agencja na początku jest bardzo... kreatywna.
Podsumowując, można wymienić 5 momentów, kiedy należy pożegnać się z agencją PR:
1. Kiedy kierownictwo agencji "sprzedając" Ci kiedyś najwyższe kwalifikacje i umiejętności zmienia bez uzasadnienia skład obsługującego zespołu na młodszych ludzi z niższymi kwalifikacjami i mniejszym doświadczeniem. Oznacza to, że agencja zaklasyfikowała Ciebie do "niższej ligi".
2. Kiedy dzwonisz i agencja nie kontaktuje się z Tobą w ciągu kilku godzin. Również kiedy agencja składa nierealne obietnice - nie dotrzymuje ustalonych terminów i niefortunnie tłumaczy się z "wpadki".
3. Kiedy musisz piastować i niańczyć agencję; dochodzisz do wniosku, że zatrudniłeś wykonawców poleceń, a nie przedsiębiorczych i pełnych inwencji indywidualistów, którzy nie potrzebują zewnętrznych bodźców do działania na Twoją korzyść.
4. Kiedy po półrocznej współpracy w miesięcznych sprawozdaniach aż roi się od przepracowanych godzin, a Twój wewnętrzny dział marketingu wciąż z utęsknieniem czeka na rezultaty lub co najmniej na ich zapowiedź.
5. Kiedy po wnikliwej dyskusji i analizie, dogłębnej sesji burzy mózgów i długim okresie poświęconym wykluczeniu wszelkich wątpliwości, widzisz jak na dłoni, że agencja nadal nie może znaleźć wspólnego języka z Twoją organizacją i branżą lub, gdy agencja nie jest w stanie reprezentować Ciebie w oczekiwany sposób i na poziomie, którym mogą cieszyć się Twoi konkurenci.
Na karuzeli ofert wszystkie agencje PR obiecują przyjemną jazdę. Jeżeli poczujesz lekki zawrót głowy, to dobrze. Ważne, żeby nie stracić przytomności. Jeśli zawiedzie jedna agencja, zmień zaprzęg i postaw na innego konia wierząc, że tym razem wygrasz WIELKĄ GONITWĘ.
Jak wybrać agencję public relations
2. Zarządzanie komunikacyjnym aspektem fuzji
Typowa scena z telewizyjnego okienka: dwóch wpływowych prezesów uśmiechając się do kamer wymienia uściski i obwieszcza światu połączenie ich organizacji. Umowa określana jako fuzja na partnerskich zasadach przedstawiana jest jako mariaż potencjałów, nie desperacji.
Za tym parawanem "uścisków i uśmiechów" są tygodnie, jeśli nie miesiące, żmudnego planowania, przygotowywania i realizacji planów komunikacyjnych. Deklarowany efekt synergii musi być przekonująco i zrozumiale przekazany wszystkim udziałowcom zaangażowanych finansowo, organizacyjnie lub prestiżowo w jedną lub obydwie łączące się organizacje: inwestorów, pracowników, związki zawodowe, analityków finansowych i media. Komunikacja musi także odegrać podstawową rolę w tworzeniu nowej zunifikowanej kultury korporacyjnej.
Dostosowywanie standardowych przekazów
Podczas, gdy modyfikacja kultury organizacji wymaga czasu, inne wyzwania po fuzji wymagają szybkiego zastosowania fachowej wiedzy komunikacyjnej. Wyobraź sobie, na przykład, sytuację, w której sceptycznie nastawione do fuzji grupy akcjonariuszy są nakłaniane do głosowania za połączeniem. Podobnie jak pracownicy, dostawcy i inne grupy współudziałowcy składają się z osób, które mają odmienne punkty widzenia na różne tematy.
Odpowiadanie na pytania
Z chwilą, gdy wiadomość o fuzji ujrzy światło dzienne, różne zainteresowane nią strony zaczynają zadawać pytania jak zmiana wpłynie na ich sytuację. Wszystkie najważniejsze odpowiedzi muszą być przygotowane już wcześniej. Oto kilka przykładowych pytań, które mogą być skierowane do prezesa lub szefa PR:
Opracowanie planu
Z chwilą, gdy negocjacje będą zbliżać się do szczęśliwego finału, jeden lub dwóch specjalistów public relations powinno przystąpić do pracy nad planem komunikacyjnym. Często w bardzo krótkim czasie (kilka dni) muszą przyswoić sobie wszystkie finansowe zawiłości fuzji, indywidualny styl kluczowych pracowników, wszystkie ważne informacje dotyczące udziałowców, itp. Po zakończeniu uzgodnień na najwyższym szczeblu, specjaliści komunikacji mogą przystąpić do akcji.
Kolejną rzeczą jest wybór daty ogłoszenia fuzji. Od tej daty zależy szczegółowy terminarz realizacji poszczególnych elementów planu komunikacyjnego. Aby uniknąć przecieków, cała akcja musi być przeprowadzana w maksymalnie skondensowanym czasie. Oto przykładowe elementy komunikacyjnego planu fuzji:
Każdy rodzaj fuzji lub przejęcia wywołuje poczucie niepewności i nawet niechęci. Przekazanie wszystkim liczącym się udziałowcom informacji za pomocą przemyślanego programu komunikacyjnego zapewnia łagodne przejście i zachowanie zyskowności.
3. Czego media chcą od rzecznika prasowego
Media informują, bawią i edukują. Jak widać, rzeczownik "media" łączy się z czasownikiem w liczbie mnogiej.
Dlaczego to ważne dla rzecznika prasowego? Media to "twór mnogi" i mają różne potrzeby.
Na przykład, "Rzeczpospolita" nie chce tego samego co "Super Express". Pierwsza gazeta może potrzebować krótkiego komentarza eksperta o reformie emerytalnej, druga – dramatycznej opowieści jak biedny Kowalski walczył o przyznanie renty.
Czego media chcą od Ciebie? To zależy od rodzaju organizacji medialnej (prasa, telewizja, radio, Internet), reportera, tematu i formatu materiału. Ale w prawie każdym przypadku główne oczekiwania i potrzeby można streścić w sześciu punktach:
1. Uczciwość
Reporterzy oczekują od rzeczników prasowych uczciwości (także rzeczników partii politycznych) i okrutnie karzą kłamców. Nie można być uczciwym na 99,5% – to nie podlega negocjacjom.
2. Dostęp
Reporterzy chcą mieć bezpośredni dostęp do ludzi, o których piszą. Mogą oczywiście pisać artykuły bez współpracy z nimi, ale zwykle prowadzi to do mniej obiektywnych i bardziej krytycznych publikacji.
3. Respektowanie terminów
Reporterzy pracują pod dużą presją czasu. Często artykuł musi być napisany, zredagowany i opublikowany w ciągu godziny – godzina na wszystko, łącznie z zebraniem informacji. Reporterzy oczekują szybkich odpowiedzi na ich telefony i e-maile.
4. Szczerość
Reporterzy chcą wiedzieć o czym rozmawia się w zaufaniu za zamkniętymi drzwiami. Lubią wywiady z ludźmi, którzy prostymi słowami mówią co myślą.
5. Wiedza
Reporterzy chcą rozmawiać z rzecznikami, którzy znają się na rzeczy i wiedzą co "w trawie piszczy". Nie muszą wiedzieć wszystkiego (to domena ekspertów), ale powinni wypowiadać się rzeczowo, jasno i wiarygodnie.
6. Znajomość mediów
Reporterzy wolą rozmawiać z rzecznikami, którzy mówią krótkimi zdaniami, używają zrozumiałych przykładów i barwnych porównań. Rzecznicy, którzy udzielają długich, skomplikowanych i technicznych odpowiedzi nie są ich faworytami.
Potrzeby i interesy
Zwróć uwagę, że do tej pory mówiłem tylko o potrzebach mediów – a to nie musi pokrywać się z Twoimi interesami.
Na przykład, reporterzy mogą oczekiwać na konferencji prasowej odpowiedzi na wszystkie pytania, nawet jeśli to może Ci zaszkodzić. Czasem zechcą natychmiastowego wywiadu, nawet jeśli nie miałeś chwili na przygotowanie.
Warto jednak pamiętać o sześciu podstawowych potrzebach mediów, żeby zrozumieć dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. W idealnym świecie w każdej sytuacji mógłbyś zaspokoić każdą z tych potrzeb.
4. O szkoleniach kryzysowych na sportowo
Wybierz dowolną zespołową dyscyplinę sportową – niekoniecznie futbol :-)
Drużyna przygotowuje się do ważnych rozgrywek: turniej osiedlowy, inauguracja ligi, mistrzostwa świata. Na pierwszym spotkaniu trener wręcza każdemu zawodnikowi opasłą księgę: instruktaż gry. Powoli – kartka po kartce – odczytuje treść podręcznika. Zawodnicy poznają cele i strategie. Trener mówi kto będzie kapitanem zespołu, kto jego zastępcą, kto zagra w ataku, pomocy, obronie i na bramce oraz kto (na razie) pozostanie w rezerwie. Przedstawia lekarza drużyny, szefa odnowy biologicznej i masażystów. Wyznacza zawodników, którzy mogą udzielać wywiadów dziennikarzom.
Po krótkiej przerwie trener wyjaśnia jak wyobraża sobie zachowanie zawodników w czasie gry; omawia stałe fragmenty gry, komunikację pomiędzy nim i zawodnikami podczas zawodów. Jak grać z przewagą? Jak organizować grę w osłabieniu? Kto i w jakiej kolejności ma strzelać karne? Na dużym ekranie pokazuje silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia drużyny wobec każdego z przeciwników, z którymi przyjdzie się zmierzyć w rozgrywkach.
Trener tłumaczy, że przygotowanie do zawodów będzie polegać przede wszystkim na dokładnym przestudiowaniu przygotowanych materiałów. Na kilka dni przed pierwszym meczem przeprowadzony będzie pisemny egzamin. Po każdym spotkaniu (wygranym lub przegranym) podręcznik będzie aktualizowany o najnowsze wnioski i rekomendacje. "Musimy trzymać rękę na pulsie," wyjaśnia trener.
Pod koniec prezentacji pytasz, "Trenerze, kiedy zaczniemy treningi na boisku? Czy będą ćwiczenia w doskonaleniu gry zespołowej? Czy obejrzymy na video jak grają nasi przeciwnicy?"
"W podręczniku są wszystkie odpowiedzi," odpowiada trener. "Przeczytajcie go uważnie i dowiecie się jak zdobyć mistrzostwo."
Brzmi znajomo?
Niestety, takie właśnie jest podejście do zarządzania kryzysem w wielu organizacjach. Ślepa wiara w plan kryzysowy stwarza złudne poczucie bezpieczeństwa i samozadowolenia.
Moje doświadczenie pokazuje, że organizacje dysponujące planem kryzysowym często są rozczarowane przydatnością tego planu w konkretnym kryzysie. "Byliśmy przekonani, że plan, w który zainwestowaliśmy 10,000 złotych poprowadzi nas za rączkę w KAŻDEJ sytuacji kryzysowej." Nie ma czegoś takiego jak "każda sytuacja kryzysowa", bo każda jest INNA. Widziałeś dwa gole zdobyte/stracone w identyczny sposób? Żaden plan nie uwzględni wszystkich możliwych scenariuszy i skutków kryzysowych okoliczności.
Symulacje kryzysowe to nie to samo co szkolenia. Celem ćwiczeń symulacyjnych jest szukanie braków, niedostatków i miejsc, które należy poprawić. Dlatego drużyny piłkarskie rozgrywają sparingi i spotkania towarzyskie.
Uczestnicy symulacji zdobywają tangencjalne doświadczenie dzięki działaniu w środowisku maksymalnie zbliżonym do warunków prawdziwego kryzysu. Czy jednak uczestnicy symulacji podnoszą swoje umiejętności zarządzania kryzysem? Mam wątpliwości.
Dobrze przygotowane i przeprowadzone szkolenia kryzysowe są ćwiczeniami, które doskonalą zachowanie w konkretnych sytuacjach. Symulacje sprawdzają zachowanie ludzi w kryzysie.
Szkolenie kryzysowe składa się z kilku modułów na trzech poziomach, z których każdy koncentruje się na wybranym aspekcie zarządzania kryzysem.
1. Szkolenie taktyczne Podstawowe moduły w zarządzaniu kryzysem obejmują zapoznanie się z planem kryzysowym (protokoły, procedury, zasady), stworzenie zespołu kryzysowego (podział ról i funkcji) i komunikację kryzysową (szkolenia medialne).
2. Warsztat strategiczny. Niektóre organizacje mają rewelacyjne plany i znakomite zespoły kryzysowe, ale brakuje im umiejętności wyznaczania strategicznych celów i dobierania taktyk. To wymaga specjalistycznego treningu, zazwyczaj w sali szkoleniowej. Często na takim warsztacie uczestnicy wcielają się w różne role, żeby lepiej wczuć się w oczekiwania kluczowych grup i najbardziej wpływowych krytyków.
3. Przywództwo w kryzysie. Plany mają pomagać liderom przejść przez kryzys z najmniejszymi stratami. Edukacja najlepiej wykwalifikowanych liderów wymaga głębokiej analizy tego, co nazywamy "skutecznym myśleniem kryzysowym". Takich szkoleń jest niewiele, ale są niezwykle cenne dla najważniejszych członków zespołów kryzysowych podejmujących najtrudniejsze decyzje.
Wracając do analogii sportowej. Czy nie uważasz, że zbyt szczegółowy plan gry może krępować inwencję sportowców? Dobry plan opisze i wyjaśni reguły gry, ustawi graczy na swoich pozycjach, rozdzieli role, ale szczegółowe decyzje zostawi już uczestnikom zawodów. Trener tak przygotowuje zawodników, żeby samodzielnie trafnie oceniali rozwój wypadków na boisku i w biegu decydowali co robić.
Konkluzja
Na rynku szkoleń jest mnóstwo szkoleń, których program można streścić słowami "20 najważniejszych rzeczy, które musisz wiedzieć o zarządzaniu kryzysem." Oceniam je krytycznie jeżeli nie towarzyszą im praktyczne warsztaty i strategiczne symulacje.
Moim zdaniem, kilkugodzinne teoretyczne seminaria naszpikowane "złotymi zasadami" powinny być traktowane jedynie jako wprowadzenie do prawdziwych warsztatów i ćwiczeń w zarządzaniu kryzysem. Bez takich zajęć prowadzonych przez doświadczonych trenerów można wygrać jedynie podwórkowy turniej palanta.
Kryzys: pot. przesilenie, przełom, załamanie się dotychczasowej linii rozwoju.
Prezes P.E.C.H. Sp. z o.o. był bliski załamania nerwowego. "Poprosiliśmy tylko o zgodę na użycie tańszej technologii produkcji, która jest też bardziej przyjazna dla środowiska. Dziś od rana przed bramą wjazdową mrowi się od demonstrantów i dziennikarzy. Na moim biurku leży stos faksów z petycjami o wstrzymanie wprowadzenia nowego rozwiązania. Wiem, że kopie zostały wysłane do posłów. Jutro przyjeżdżają kontrolerzy z ministerstwa!" - krzyczał do słuchawki.
Firma P.E.C.H była znana na rynku od 25 lat i mogła - w odróżnieniu od podobnych zakładów - pochwalić się znakomitymi opiniami i referencjami. To prawda, że zapłaciła raz karę za niekontrolowane spuszczenie ścieków do rzeki, ale wydarzyło się to 15 lat temu. Wytwarzała produkt wysokiej jakości i nie miała kłopotów ze sprzedażą. Jej prezes cieszył się szacunkiem. Był honorowym przewodniczącym towarzystwa "Więcej drzew".
Na nieszczęście, tuż po uzyskaniu tymczasowej zgody na modyfikację procesu technologicznego, wydarzyły się dwie rzeczy: (1) w zakładzie doszło do rozszczelnienia zbiornika i do gleby przedostała się znikoma ilość chemicznie aktywnej substancji, (2) grupa aktywistów organizacji walczącej o ochronę środowiska negatywnie odniosła się do pomysłu zmiany technologii twierdząc, że jest ona szkodliwa dla ludzi i przyrody.
Obydwa wydarzenia dodały skrzydeł grupie lokalnych działaczy - mieszance prawdziwych aktywistów ochrony środowiska i mieszkańców, którym po prostu nie odpowiadało sąsiedztwo zakładu produkcyjnego. Rozpoczęła się akcja masowego wysyłania listów, indywidualnych protestów i manipulowania informacjami dla mediów. Ich celem było ograniczenie produkcji poprzez wymuszenie na ministrze przeprowadzenia drobiazgowej kontroli w całym zakładzie przed udzieleniem bezwarunkowej zgody na wdrożenie nowej technologii produkcji.
W komunikacji kryzysowej króluje zasada: "Kiedy brakuje pełnej i dokładnej informacji do głosu dochodzą plotki, pogłoski i insynuacje." Spółka P.E.C.H. nieprzyzwyczajona do szybkiej reakcji błyskawicznie znalazła się po niewłaściwej stronie "publicznego ekranu". Minęło trochę czasu zanim zdołano opanować sytuację. Najważniejsze punkty planu wyjścia z kryzysu obejmowały trzy punkty:
1. Ocena faktycznych szkód. P.E.C.H. uznała, że relacje mediów, telefony od notabli i pełne animuszu działania ekologów wiernie odzwierciedlały uczucia mieszkańców. Czyżby? Wykonane przez niezależny instytut badanie wykazało, że większość ludzi nie podzielała obaw protestujących, a o samej firmie miała dobre zdanie. Potrzebowali tylko więcej informacji o planowanych zmianach w produkcji. Wyniki badania opinii - wykorzystane później w programie public relations - zostały przekazane ministerstwu, parlamentarzystom z następującym komentarzem: "Prawda jest taka, że głosująca większość nie boi się nowej technologii; autorami zamieszania są osoby podpisujące gotowe formularze listów i "dyżurni" dzwoniący na zmianę do redakcji".
2. Edukacja otoczenia. Firma przygotowała i przeprowadziła w ratuszu serię spotkań z mieszkańcami, na których przedstawiła swoje plany i wyjaśniła sens zmian. Grupa przeszkolonych w prezentacjach i wystąpieniach publicznych pracowników odwiedziła też lokalne kluby i stowarzyszenia. Odpowiadali na szczegółowe pytania, w tym również te dotyczące wycieku "trującego związku". Przedstawiali niezależne ekspertyzy i dowody, że nie było i nie ma zagrożenia. Ekolodzy mieli prawo zadawać pytania, ale tylko przez określony czas. Chodziło o to, by nie zdominowali spotkań i żeby każdy mógł zabrać głos. Osoby, które czuły się nadal niedoinformowane były zapraszane do zakładu na indywidualne spotkania z przedstawicielami kierownictwa.
3. Edukacja mediów. W okolicy funkcjonowały dwie redakcje gazet, ale tylko jeden dziennikarz znał się na ochronie środowiska. Z tego powodu przygotowano bardzo prosto zredagowane informacje o tym, co naprawdę dzieje się w zakładzie. Dziennikarzy zaproszono do odwiedzenia zakładu tak, by na własne oczy przekonali się, co zrobiono, aby firma funkcjonowała bezpiecznie. Po tej wizycie nikt już nie mylił "chemicznie aktywnej substancji" z "trującym związkiem". Stopniowo artykuły w prasie stawały się bardziej wyważone i obiektywne.
Minęło ponad pół roku zanim ucichł rwetes wywołany przez protestujących. Proces uzyskania zezwolenia na wprowadzenie nowej technologii przedłużył się dwukrotnie. Bojownicy o czyste powietrze w końcu ucichli, kiedy zobaczyli, że większość mieszkańców nie podziela ich obaw. Dziennikarze odnotowali jeszcze na szpaltach lokalnej gazety dwa wydarzenia - bijatykę w pubie dwóch pracowników zakładu z grupą ekologów i drobny incydent, kiedy cysterna wioząca chemikalia wpadła do rowu (nie doszło do żadnego wycieku). Szczęśliwe po dwóch latach firma uzyskała zgodę na "nową i udoskonaloną technologię".
*P.E.C.H. Sp. z o.o. to wymyślona nazwa. Aby zachować pełną anonimowość organizacji zmieniłem też niektóre szczegóły.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Udział w targach handlowych możesz zamienić w kilka najbardziej zyskownych dni dla Twojej firmy lub pogrążyć sprzedaż do końca roku. Targi dostarczają aktualnej wiedzy o rynku, ułatwiają zawieranie znajomości i - co najważniejsze - są znakomitą szansą poznania konkurencji, jej produktów, sposobów promocji i sprzedaży.
Planowanie - klucz do sukcesu
Przyznam się, że byłem na kilku imprezach targowych, kiedy to przechadzałem się wśród stoisk bez konkretnego celu i planu. Efekt był taki, że wydałem 3,000 PLN i na koniec targów wiedziałem tyle, ile na początku. Byłem też na imprezach, przed którymi przygotowałem plan nawiązania nowych kontaktów i zdobycia interesujących informacji. Do dzisiaj czerpię z tego korzyści.
Kluczem do sukcesu jest ustalenie celów i przygotowanie planu ich osiągnięcia. W planie powinny znaleźć się odpowiedzi na trzy pytania:
Jeśli potrafisz odpowiedzieć na te trzy pytania przed przecięciem wstęgi, połowę sukcesu masz kieszeni. Teraz najważniejsze jest ustalenie ile czasu poświęcisz każdemu z przygotowanych pytań.
Hierarchia działań
Jeśli wziąłeś udział we wszystkich seminariach, ale nie widziałeś prezentacji produktów konkurencji i nie rozmawiałeś z interesującymi Ciebie producentami, to zmarnowałeś czas. Jeżeli Twoim priorytetem jest zbadanie konkurencji, określ czas, który na to przeznaczysz i skup się tylko na tym. Ustalenie ważności działań pozwoli Ci zrealizować podstawowe cele, nawet, jeśli umknie Ci superciekawa prezentacja *samonaprowadzającego_się_młotka_do_bezurazowego_wbijania_gwoździ*.
Wybór odpowiednich prezentacji
Zanim wybierz prezentacje, zastanów się, które mają dla Ciebie największą wartość praktyczną i edukacyjną. Wiele osób automatycznie - ja też - wybiera prezentacje traktujące o marketingu. Po zastanowieniu się sadzę jednak, że więcej bym skorzystał z prezentacji o zarządzaniu przepływem gotówki.
Nie daj się zwieść fantazyjnym tytułom i pokusom, o których wiesz, że są czystą stratą energii (czasem bardzo przyjemną). Przeczytaj program targów i streszczenia prezentacji. Informacja tam zawarta pomoże Ci podjąć decyzję.
Moc kontaktów
Sporządź listę osób, z którymi chciałbyś się spotkać i nawiązać kontakt. Mogą to być Twoi aktualni partnerzy w interesach, znajomi, przyjaciele, współpracownicy, z którymi masz luźne kontakty. Pierwszy krok to przygotowanie listy nazwisk.
Następny ruch, to maksymalne wykorzystanie czasu. Zaplanuj wszystkie śniadania, obiady i kolacje na spotkania. Chwyć za telefon i umów się na rozmowy. Dobrym pomysłem jest zaplanowanie spotkania w większym gronie (5-6 osób). Zaproś na nie przedstawicieli branż, które są dla Ciebie najważniejsze.
Odwiedziny u konkurencji
Odwiedzenie stoisk konkurencji jest zawsze na liście priorytetów. Czasem jest jedyna okazja przyjrzenia się im z bliska w naturalnym otoczeniu handlowym.
Wyobraź sobie, że jesteś poproszony o dokonanie szkoleniowej prezentacji przed swoimi pracownikami. Jej celem jest przedstawienie sposobu sprzedaży przez konkurencję. Być może właśnie planujesz to zrobić po powrocie z targów do domu.
Na przykład, być może wiesz, że jeden z produktów konkurencji oferowany na Twoim terenie działania ma specyficzną wadę. Dobrym pomysłem będzie odwiedzenie ich stoiska, zapytanie o tę usterkę i przeanalizowanie sposobu argumentacji. Może to się okazać kluczową informacją w przygotowaniu skryptu szkoleniowej prezentacji o metodach konkurencji.
Umów się na spotkania z przedstawicielami firm, z którymi chcesz prowadzić interesy lub, z którymi pragniesz poświęcić więcej czasu na wymianę opinii.
We wszystkich rozmowach z przedstawicielami handlowymi i pracownikami stoisk zadawaj dobrze przemyślane pytania. Możesz wtedy liczyć na poważne traktowanie i uzyskanie potrzebnych informacji. Kontroluj przebieg rozmowy i unikaj zdawkowych komentarzy nic nie wnoszących do Twojej aktualnej wiedzy.
Jeżeli odrobiłeś pracę domową, zaplanowałeś czas, opracowałeś pytania i wybrałeś potrzebne spotkania, Twój pobyt na targach okaże się niezwykle owocny, a Ty wrócisz do domu wyposażony w oręż, który poprowadzi Ciebie do zwycięstwa.
Po powrocie do firmy przedstaw swoim współpracownikom swoje najcenniejsze odkrycia. Dzielenie się tą wiedzą zwiększy stopę zwrotu z zainwestowanych w targi pieniędzy i ogólny kapitał informacyjny Twojej organizacji.
7. Co można powiedzieć w dwie minuty
Wcześniej czy później będziesz poproszony o krótkie wystąpienie publiczne. Może to być na spotkaniu branżowym, zebraniu w Izbie Gospodarczej lub konferencji prasowej. Może nawet trafisz na galę wręczenia Oskarów :-)
Minuta lub dwie. Co można tym czasie powiedzieć?
Nie zakładaj, że dwie minuty to za krótko na wystąpienie lub w tym czasie nie można nic osiągnąć.
Dwie minuty to dużo czasu pod warunkiem, że masz rzeczywiście coś ciekawego do powiedzenia i wiesz jak to zrobić. Zauważ proszę, że nie sugeruję, że masz powiedzieć kilka rzeczy.
Kapitał dwóch minut
Kiedy masz minutę lub dwie trzymaj się trzech zasad:
1. Skup się na jednym kluczowym przesłaniu, które wyróżni Cię spośród innych mówców i zostanie ocenione przez słuchaczy jako wartościowe i praktyczne.
2. Rzuć przynętę; pokaż słuchaczom jakie odczują korzyści jeżeli zechcą uzyskać więcej informacji.
3. Poproś słuchaczy o służbowe wizytówki w zamian za aktualny raport rynkowy, video, prezentację, itp.
Kiedy jestem proszony o krótkie wystąpienie zwykle mówię na takim spotkaniu: "Kto z państwa chciałby czuć się pewniej zawsze kiedy jesteście proszeni o publiczne zabranie głosu lub udzielenie wywiadu mediom? Kto chciałby mieć pewność, że zdąży powiedzieć wszystko co najważniejsze i dziennikarz dobrze zrozumie wasze słowa? Nazywam się Bogusław Feliszek. Prowadzę agencję Pressence Public Relations. Jeśli dadzą mi państwo wizytówkę lub adres e-mail, prześlę bezpłatną prezentację lub szkoleniowe nagranie video jak być lepszym mówcą."
Potem siadam i nic nie mówię. Zwykle każdy z gości daje mi służbową wizytówkę. Następnego dnia wysyłam obiecane materiały. Dzięki temu mogę kontynuować wystąpienie i rozmawiać dłużej niż dwie minuty.
Nie musisz oferować fantazyjnego nagrania video. Może to być zestaw antykryzysowych porad medialnych, jak ubrać się na wywiad telewizyjny, jak opracować informację prasową. Chodzi, żeby wybrać coś, co zainteresuje słuchaczy, co można im szybko dostarczyć i co zachęci do udzielenia zgody na kontynuowanie znajomości.
Zmarnowane dwie minuty
Większość mówców niestety trwoni czas krótkich wystąpień.
Oto jak to najczęściej wygląda.
Gospodarz/moderator: "Nasz następny gość Jacek Paragraf z kancelarii prawniczej Paragraf i Wspólnicy. Proszę bardzo."
Gość: "Dziękuję. Dzień dobry. Nazywam się Jacek Paragraf, z kancelarii prawniczej Paragraf i Wspólnicy. Prowadzimy kompleksową obsługę prawną. Doradztwo prawne z zakresu: finansowanie projektów, restrukturyzacja przedsiębiorstwa, fuzja przedsiębiorstw, kontrakty menadżerskie, własność intelektualna, rynek kapitałowy, regulacje europejskie, ochrona konkurencji, fuzje i przejęcia, spory sądowe i mediacje. Jeśli potrzebują państwo więcej informacji, zapraszam do kontaktu. W przerwie chętnie odpowiem na pytania."
To najgorszy sposób wykorzystania przez Jacka dwóch minut. Niepotrzebnie powtarza imię, nazwisko i nazwę firmy. Informacje o kancelarii są ogólne, abstrakcyjne i... bezwartościowe. Nie podaje też powodu dlaczego ktoś miałby szukać z nim kontaktu, wymienić wizytówką, zamówić subskrypcję newslettera.
Jacek mógłby lepiej wykorzystać swoje dwie minuty, gdyby pomyślał jakie problemy prawne mają uczestnicy spotkania. Potem opowiedzieć jak jego kancelaria rozwiązuje te problemy i na koniec zaoferować wysyłkę specjalnego raportu z poradami jak zminimalizować dolegliwość wybranego problemu.
Podobny styl wystąpień preferują też bankowcy.
Gospodarz/moderator: "Zapraszam teraz Alicję Grosik z Banku Przemysłowego."
Gość: "Witam. Alicja Grosik z Banku Przemysłowego. Robimy to, co większość banków, mamy podobne reklamy, nasza oferta niczym się specjalnie nie różni od konkurencji. Wyróżnia nas natomiast troska o klienta. Dbamy o relacje ze wszystkimi klientami. Często słyszymy, że rozmowa z nami to czysta przyjemność. Nasze wyniki finansowe mówią same za siebie. Jeśli mogę w czymś pomóc, proszę o telefon w wolnej chwili."
Znowu, nudne wystąpienie, ogólniki, bez konkretów. Alicja nie pomyślała z jakich konkretnych usług/produktów bankowych słuchacze chcieliby skorzystać. Pożyczki na remont domu/mieszkania lub kupno samochodu, kredyty dla małych firm? Krótka historia jak rozwiązała problem klienta. Wyjątkowa obsługa klienta? Każdy bank tak siebie dziś przedstawia. Wyniki finansowe mówią same za siebie? A kto je zna? Gdyby wyniki "mówiły", obecność Alicji na spotkaniu byłaby zbędna.
Konkluzja
Na zachowuj się jak Jacek i Alicja. Wykorzystaj swoje dwie minuty. Skup się na jednym przesłaniu, które przemówi do wyobraźni słuchaczy, wyjaśnij jak mogą dowiedzieć się od Ciebie więcej i zachęć do kontaktu.
8. Intranet w komunikacji wewnętrznej
Intranet to rozwiązanie tylko dla bogatych, prawda? Nie tylko.
Dynamicznie rozwijające się organizacje mają skłonność do równie ekspansywnego rozwoju plotek (więcej osób do "omówienia", więcej do słuchania), większego zamieszania wokół procesów korporacyjnych, większych wymagań wobec pracowników i większego zużycia papieru.
Bez względu na tempo rozwoju, Intranet może stworzyć dwustronną komunikację pomiędzy grupami pracowników, scentralizować dostęp do ważnych informacji, wspomóc rozwój kultury organizacji i ograniczyć koszty.
Intranet to prywatny Internet działający w wewnętrznej sieci (lub sieciach). Jest dostępny tylko dla wewnętrznych użytkowników, czyli pracowników organizacji. Informacje są przetwarzane zgodnie ze standardami Internetu, poczty elektronicznej (e-mail) i transferu plików. Intranet pozwala użytkownikom wybierać informacje, zmieniać je i drukować.
Dwustronna komunikacja
Mało firm ma dziś prezesa, który chodzi po zakładzie i rozmawia ze wszystkimi pracownikami. Intranet umożliwia szybki kontakt (imienny lub anonimowy) z każdym pracownikiem, także z prezesem. Może poprawić morale i efektywność załogi.
Wyobraź sobie ile czasu można zaoszczędzić rezygnując z części narad, których jedynym celem jest wymiana opinii.
Centralizacja ważnych informacji
Organizacja można umieścić w Intranecie protokoły z narad, plany kryzysowe, cenniki, zasady wyceny usług, cenne dane o klientach i inne informacje niezbędne dla pracowników, ale niedostępne dla zewnętrznego otoczenia.
Tworzenie kultury organizacji
Intranet powinien być funkcjonalny i przyjazny dla użytkownika. Jedna z firm po wielkiej fuzji użyła Intranetu do zniwelowania różnic kulturowych pomiędzy łączącymi się organizacjami. Wykorzystano do tego zamiłowanie obydwu grup pracowniczych do weekendowych rozgrywek w kręgle. W każdy poniedziałek umieszczano w Intranecie najlepsze wyniki. Sportowa rywalizacja doprowadziła do połączenia się najpierw zespołów sportowych, następnie - pracowniczych.
Redukcja kosztów
Zamiast drukować setki sprawozdań i rozliczeń z wyjazdów służbowych, zastanów się ile zaoszczędzisz papieru, tuszu i czasu korzystając z Intranetu. Użytkownik po powrocie z delegacji wypełni odpowiedni formularz w sieci i automatycznie wyśle do działu finansów. Koniec z formularzami Excela. W Intranecie wszystko jest łatwiejsze.
Czy to działa?
Pracownicy General Electric mogą sami projektować swoje witryny w Intranecie i następnie dostosowywać ich zawartość do swoich potrzeb, na przykład, umieścić prognozę pogody lub informacje z branży. System pozwala także umieścić na nich formularze podatkowe i daje dostęp do informacji o ulgach podatkowych.
W Texas Instruments można w korporacyjnej sieci wybrać lekarza, zamówić opiekunkę do dzieci i znaleźć zastępstwo na czas urlopu. Dostęp do Intranetu mają nowi pracownicy, którzy jeszcze przed oficjalnym zatrudnieniem zapoznają się z kulturą i zwyczajami firmy.
Aby Intranet odniósł sukces, pracownicy muszą uznać go za przydatny w pracy, ułatwiający wykonywanie niektórych czynności i także dostarczający rozrywki. Oto kilka wskazówek przydatnych w tworzeniu Intranetu w organizacji:
Test funkcjonalności Intranetu
Jeżeli funkcje są skomplikowane, a ich opis niejasny, Intranet nie będzie zrozumiany i nie stanie się popularny.
Aby sprawdzić jego przydatność, wybierz grupę pracowników i poproś o wykonanie kilku zadań, na przykład, odszukanie formularza podania o urlop, zmianę numeru telefonu i zamówienie noclegu w hotelu. Obserwuj ich ruchy. Zanotuj czas wykonania poszczególnych czynności. Co zrobili szybko? Co sprawiało trudności? To najlepszy sposób oceny funkcjonalności Intranetu.
Asystentka dyrektora z Wrocławia pyta:
Szefowa udzieliła długiego wywiadu dziennikarzowi z gazety. Ku naszemu zdziwieniu w opublikowanym artykule szefowa nie została wymieniona z nazwiska. Dziennikarz opisał ją tylko jako "anonimowego przedstawiciela branży". Czy można coś zrobić, aby takie lekceważące traktowanie się nie powtórzyło? (Dziennikarz dostał kawę i ciastka).
Ileż razy słyszałem takie narzekanie? Rozmawiali ze mną przez pół godziny, a wykorzystali zaledwie 10 sekund. Nawet nie pamiętam, że to powiedziałem. Na moich szkoleniach uczę, że jedno z pierwszych pytań, które należy zadać dziennikarzowi brzmi: Ile ma Pan miejsca? Ile czasu na moją wypowiedź? To nie wina dziennikarza, że mówisz dużo.
Jak zapewnić sobie wymienienie nazwiska?
Najlepiej na samym początku rozmowy zapytaj czy reporter wymieni Twoje nazwisko. Jeżeli odpowie, "Nigdy nie podajemy nazwisk naszych rozmówców", wtedy grzecznie podziękuj i zajmij się swoimi sprawami. Twój czas jest zbyt cenny, aby go marnować. Twoje opinie mają przecież jakąś wartość, skoro dziennikarz o nie prosi.
Dziennikarz nie ma obowiązku wykorzystania wszystkiego co powiedziałeś. Jeśli jesteś cennym źródłem informacji zawsze możesz negocjować warunki wykorzystania Twojej wypowiedzi. W szanujących się redakcjach nikogo to nie dziwi.
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem
Czym jest "Public Relations"?
Oto siedem "roboczych" definicji PR:
1. PR to 50% tego, co masz i 50% tego, co ludzie myślą, że masz.
2. Public relations jest wtedy, gdy jesteś lepszy dla otoczenia niż dla Twoich bliskich (Dedykowane pracoholikom).
3. PR to niepozwalanie lewej dłoni, aby dowiedziała się, co robi prawa. Chyba, że robi to wyjątkowo dobrze.
4. PR to sztuka przekonywania, że Twoi klienci są tak ważni jak sami o tym myślą.
5. Dla agencji PR to tak jakby zadurzenie się w kliencie - zawsze opowiadamy upiększone historie o tych, których kochamy.
6. PR polega na projekcji obrazu organizacji i wyobrażaniu sobie, że pewnego dnia obraz pokryje się z organizacją.
7. Public relations?! Zaraz Ci powiem co to jest! Public relations to 75% gadaniny i DWADZIEŚCIA PIĘĆ procent marży!
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek Pressence Public Relations |
pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole tel. +48 77 441 40 14 |
WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl |