| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 108 / 1 sierpnia 2011 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 642 osoby
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
ANALIZA WYSTĘPU MEDIALNEGO
Czy masz nagrane na dvd lub video swoje wystąpienie w telewizji?
Możemy dokonać bezpłatnej analizy Twojego wystąpienia/wywiadu/udziału w debacie pokazując dobre i słabe strony - jeśli zechcesz przesłać nam to nagranie.
Wyślij swoje nagranie na adres:
Pressence Public Relations
pl. Teatralny 11/33
45-056 Opole
MEDIA GAPA - SIERPIEŃ 2011
"Nikt nie będzie mógł powiedzieć, że w takiej trudnej sytuacji zabrakło mi odwagi." - Bogdan Klich, uzasadniając złożenie dymisji z funkcji szefa MON, po przedstawieniu raportu przez komisję J.Millera. TVN, 29.07.2011.
Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.
W numerze
1. Dlaczego debaty wyborcze w telewizji są łatwe
Nie zaczynaj dyskusji z kimś, kto ma mikrofon,podczas gdy ty go nie masz.
Przerobią cię na siekaną wątróbkę.
- Harlan Ellison
Na początek krótki quiz. Kto to powiedział?
1. "Myślałem, że pan mi rękę poda, a pan mi tu jakieś dokumenty daje."
a. Bronisław Komorowski, b. Jarosław Kaczyński, c. Donald Tusk
2. "Niech pan mnie może od razu przeprosi, bo inaczej, będzie miał pan proces."
a. Bronisław Komorowski, b. Jarosław Kaczyński, c. Donald Tusk
3. "Jeździcie, przecinacie wstęgi, i wam się wydaje, że dzięki temu Polacy jeżdżą po autostradach."
a. Bronisław Komorowski, b. Jarosław Kaczyński, c. Donald Tusk
Będą w kampanii wyborczej telewizyjne spoty i billboardy. Obywatele mają prawo do informacji - stwierdził Trybunał Konstytucyjny. Też się cieszę :-)
Martwi mnie natomiast to, że w kampanii wyborczej prawo do "informacji" oznacza prawo do bycia indoktrynowanym. Przepraszam za trudne słowo.
Spoty reklamowe, billboardy i... debaty telewizyjne - nie ma kampanii "informacyjnej" bez tych medialnych atrybutów.
Widziałem wszystkie debaty prezydenckie po 1989 roku i większość debat szefów partii politycznych przed wyborami do parlamentu.
Jako ekspert medialny i analityk rynku politycznego przygotowałem dla kandydatów do Sejmu i Senatu listę 7 punktów jak zachować się w czasie telewizyjnej debaty:
1. Debaty telewizyjne są łatwe.
To taki mały brzydki sekret public relations - telewizyjne debaty są łatwiejsze od konferencji prasowych, spotkań z mieszkańcami w ratuszu czy "dociekliwych" programów w rodzaju "Kawa na ławę" czy "Kropka nad i".
W debacie wyborczej stawiasz mocną tezę, dodajesz trzy przekonujące argumenty, uważasz, żeby nie narazić się widzom i na koniec ogłaszasz zwycięstwo. Spokojnie, kandydaci, to nic strasznego.
2. 10 pytań, 10 odpowiedzi, jedno przesłanie.
Debata to nie zaskakujący widzów i uczestników program, w którym jesteś przez godzinę skazany na łaskę Moniki Olejnik, Tomasza Lisa, Bogdana Rymanowskiego lub Bronisława Wildsteina. W kampanii wyborczej ważne jest tylko jedno pytanie: "Dlaczego mamy głosować na Ciebie, a nie na innego kandydata?"
Odpowiedź na to pytanie - Twoje kluczowe przesłanie - powinna znaleźć się we wszystkich odpowiedziach, od redukcji długu publicznego przez obecność w Afganistanie i reformę ochrony zdrowia do legalizacji związków homoseksualnych. Trudne? Tak. Ale jak wiesz, to już nie takie trudne :-)
Wyborcze przesłanie Donalda Tuska: "Modernizujemy Polskę. Kaczyński jest zbyt niebezpieczny." Kluczowy przekaz Jarosława Kaczyńskiego: "Polska potrzebuje zmiany. Tusk drepcze w miejscu."
Każda odpowiedź na każde pytanie dziennikarza powinna być wariacją na temat kluczowego przesłania. Sprawny polityk zaczyna lub kończy wypowiedź w debacie stwierdzeniem: "To kolejny dowód dlaczego potrzebujemy zmiany... (kontynuacji lub czegokolwiek)."
3. Kamera jest zawsze włączona.
Od wejścia kandydata do budynku telewizji wszystko może być pokazane widzom - każda reakcja, każdy grymas i... każdy uśmiech :-)
Bez względu na to, co mówi dziennikarz, kamera i mikrofon są zawsze włączone.
Jedną z medialnych umiejętności dobrego polityka jest prawidłowa reakcja na atak przeciwnika. Właściwie nie rozumiem dlaczego Donald Tusk jeszcze nie zaatakował Jarosława Kaczyńskiego słowami: "Józef Piłsudski przewraca się w grobie kiedy słyszy te słowa...".
Na każdy atak reaguj delikatnym uśmiechem i kiwaj przecząco głową. Udawaj, że coś notujesz... nieważne co piszesz, może masz pomysł na prezent urodzinowy dla dziecka. Nie daj się sprowokować i nie okazuj złości.
4. Medialny przebój.
Wyborcy rzadko oglądają całą debatę. Najczęściej zapamiętują krótkie fragmenty powtarzane w różnych programach informacyjnych i publicystycznych.
Sprawny medialnie polityk potrafi wykreować taki "telewizyjny moment". Najprościej zrobić to przez bezpośrednie zwrócenie się do adwersarza: "W poprzedniej kampanii wyborczej obiecaliście nie podnosić podatków. Polacy mieli wracać z Irlandii. Miały być kilometry nowych autostrad. Żadna z tych obietnic nie została dotrzymana. To nieuczciwe."
Mówi się, że aktorzy zwykle nie wiedzą co robić z rękami. Uczestnicy debaty politycznej mają podobny kłopot z oczami. Najlepsi politycy przygotowując się do debaty kreują takie "medialne przeboje" albo patrząc twardo w oczy oponentowi albo spoglądając prosto do kamery.
5. Humor popłaca.
Odrobina subtelnej ironii zwykle jest dobrze przyjmowana przez wyborców. Dlatego Donald Tusk chętnie rzuca z trybuny sejmowej wyzwanie opozycji: "Macie lepszy plan, lepsze propozycje, lepsze rozwiązanie?... Chętnie posłucham."
Pamiętam z kampanii amerykańskiej żart Johna McCaina komentującego plan zbudowania w Woodstock muzeum upamiętniającego koncert z 1968 roku: "To było na pewno kulturalne i farmakologiczne wydarzenie. Nie mogłem w tym uczestniczyć, bo w tym czasie byłem związany innymi obowiązkami." (McCain był wtedy jeńcem wojennym w Wietnamie.)
Uwaga: ludzie śmieją się tylko z dowcipów, w których widzą jakieś ziarno prawdy. Inteligentni politycy to rozumieją.
6. Komfort i relaks.
Przygotowanie do debaty opiera się na wyrobieniu u polityka w dyskusji poczucia maksymalnego relaksu. Relaks daje uczucie komfortu. Komfort buduje pewność siebie. Pewność siebie daje zwycięstwo.
Przygotowując naszego kandydata do debaty w 2001 roku tak bardzo zależało nam na stworzeniu poczucia "bycia u siebie", że do studia przynieśliśmy nawet fotele, na których przygotowywał się do występu. Tak, te fotele były ładniejsze i bardziej wygodne od wyposażenia studia.
7. Nie baw się w prawnika.
Laicy uważają, że prawnicy są dobrymi dyskutantami. Błąd. Prawnicy są często dobrymi adwokatami, ale struktura prawniczego wywodu jest taka: fakty, uzasadnienie, dowody, konkluzja. W debacie zawsze zaczyna się od konkluzji - ona jest najważniejsza - dopiero potem jest miejsce na uzasadnienie, fakty i analizę.
W debacie telewizyjnej medialna erystyka jest ważniejsza od prawniczej retoryki - tu nie chodzi o przekonanie przeciwnika, ale zdobycie uznania opinii publicznej.
Konkluzja
Debatę częściej się przegrywa niż wygrywa. Niefortunne wypowiedzi prezydenta Bronisława Komorowskiego w kampanii w 2010 roku nie odebrały mu zwycięstwa, ale zmniejszyły jego skalę.
Wszystkie pomyłki kandydata w debacie będą wykorzystane w mediach - niektóre nawet nienaturalnie wyolbrzymione. Jak unikać gaf? Poważnie stosować się do punktów od 1. do 7.
Przed każdą telewizyjną debatą, ostatnia rada jaką szepczę do ucha kandydatowi jest taka: "Ufaj swemu instynktowi. On zawsze dobrze podpowiada. Jeśli coś wpadnie ci do głowy w ostatniej chwili, wykorzystaj to."
Czy to pomaga wygrać? Zawsze kiedy mój klient jest lepszy od rywala - i dlatego tylko dla takich pracuję.
PS. Odpowiedzi do quizu: 1. a, 2. b, 3. c.
Jak zarządzać kampanią informacyjną
2. Jak znaleźć prawdziwe źródło kryzysu
Szczęście to wypadek, który przydarza się kompetentnym.
- Albert M. Greenfield
W nowoczesnym szpitalu zaobserwowano upiorne zjawisko. Na oddziale intensywnej terapii pacjenci umierali na tym samym łóżku, w każdą sobotę o 8:00, bez względu na stan zdrowia. Nikt nie był w stanie wyjaśnić dlaczego ludzie umierali zawsze o tej samej porze w tym samym miejscu. Zaniepokojony dyrektor szpitala postanowił rozwiązać tę "paranormalną" zagadkę.
Powołano komisję złożoną ze światowej klasy ekspertów, którzy szybko doszli do wniosku, że najlepiej przyjrzeć się problemowi bezpośrednio na miejscu.
W następną sobotę kilka minut przed 8:00 wszyscy zebrali się pod drzwiami pechowego oddziału i w napięciu czekali co się wydarzy.
Jaki diabeł? Ktoś przyniósł gromnicę, kilka osób miało drewniane krzyże, dyrektor przyszedł z Biblią.
Na zegarze wybiła 8:00. Co - Twoim zdaniem - się wydarzyło?
Zobacz niżej rozwiązanie tajemnicy.
↓
↓
↓
Sprzątaczka weszła do sali, wyjęła z gniazdka wtyczkę zasilającą respirator i uruchomiła odkurzacz.
Logika drobnych zależności
Zarządzanie ryzykiem polega na logicznym połączeniu pozornie niezwiązanych lub drobnych spraw, które w pewnych okolicznościach mogą zniszczyć pieczołowicie budowaną reputację. Nie wierzysz? Rzuć okiem na pierwsze strony jutrzejszych gazet!
Szkody wywołane kryzysem reputacji mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich należą kary za łamanie prawa, odszkodowania, konferencje prasowe, kampanie reklamowe, honoraria ekspertów zarządzania ryzykiem i komunikacją kryzysową.
Ale jak wyceniać koszty pośrednie? Aktualnych klientów, którzy przechodzą do konkurencji? Potencjalnych klientów, którzy czytają artykuły prasowe i na tym opierają swoje przyszłe decyzje?
Wartość reputacji
Katastrofa tankowca Exxon Valdez u wybrzeży Alaski w 1989 kosztowała przez pierwsze dwa miesiące ponad 2 miliardy dolarów. 10 lat później Exxon wydał oświadczenie, że usunięcie skutków wycieku ropy do morza kosztowało dodatkowo 10 miliardów dolarów. Dodajmy do tej sumy 5 miliardów dolarów kary nałożonej przez amerykański rząd.
Jaka była przyczyna tej katastrofy? Dogłębna analiza pokazała, że zawiniły błędne procedury rekrutacji pracowników i złe warunki pracy. Przy okazji, kapitan statku wcale nie był pijany, tylko cierpiał na niedobór snu.
Wiele organizacji analizuje możliwe zagrożenia, ale tylko nieliczne przygotowuje systemy, które zminimalizują ryzyko utraty ich najważniejszego kapitału - reputacji. Niektóre badania prowadzone przez firmę Ernst&Young pokazują, że reputacja firmy i jej niematerialne aktywa stanowią aż 70% wartości akcji.
Szukanie pierwotnej przyczyny
Każda sytuacja kryzysowa może zniszczyć dobre imię organizacji, obniżyć kurs akcji i doprowadzić do osłabienia lub nawet zerwania relacji z interesariuszami. A to z kolei osłabia zaufanie rynku, zachęca do wnoszenia roszczeń, podnosi koszty pozyskania kapitału, itd.
Żeby zrozumieć wszystkie możliwe skutki potencjalnego zagrożenia reputacji, potrzebna jest analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis).
Negatywne artykuły w prasie nie powinny być traktowane jedynie jako "sygnał alarmowy" prowadzący do rozpoczęcia wewnętrznego "śledztwa" (co się stało i kto zawinił "na dole"?), ale jako dowód, że coś trzeba naprawić "na górze".
Przyczyny źródłowe często sięgają korzeniami do kultury (wartości), przywództwa (działania), struktury (relacje) i procesu (systemy). Te czynniki wzajemnie na siebie wpływają i razem tworzą reputację organizacji.
Kto w Twojej firmie jest odpowiedzialny za znalezienie prawdziwych przyczyn kryzysu? Jakich używa metod i narzędzi? Napisz o tym do mnie.
3. 10 etapów tworzenia planu komunikacji kryzysowej online
Marzenie od planowania różni się tylko ilością zużytego papieru.
- Władysław Grzeszczyk
Co odróżnia elitarne oddziały antyterrorystyczne od innych? Trenują non-stop.
Komandosi ćwiczą w ekstremalnych warunkach. Uczą się także działania kiedy zawiodą wszystkie plany. W akcji polegają nie tylko na swoich umiejętnościach, ale także na tym czego nauczyli się na szkoleniach.
W zarządzaniu kryzysem i komunikacją online musimy myśleć jak żołnierze Gromu i przygotować się na wszystkie ewentualności, które mogą zagrozić naszej firmie, klientom, pracownikom i kooperantom.
Plan jak grom
W sytuacji kryzysowej nie wystarczy sama wola zwycięstwa i chęć rozwiązania problemu - potrzebna jest determinacja i konsekwencja w przygotowaniu do odniesienia sukcesu.
24-godziny cykl informacyjny, wymieszanie informacji ważnych i błahych w mediach społecznościowych, wysyp "dziennikarstwa obywatelskiego" - dzisiaj pojedynczy wpis na Twitterze może rozpętać dramatyczny kryzys.
Na każdy duży kryzys, o którym wszyscy wiemy, przypada tysiąc "kryzysów", które nigdy nie przedostaną się do opinii publicznej. To te problemy, które zostały na czas skutecznie rozwiązane i dlatego nie trafią do podręczników dla studentów zarządzania kryzysem online.
Przygotowanie planu kryzysowego
Plany kryzysowe nie muszą być zbyt skomplikowane i nadmiernie złożone. W rzeczy samej, powinny mieć prostą i jasną konstrukcję i być napisane prostym językiem. To muszą być dokumenty, które czyta się bez Słownika Wyrazów Obcych.
Oto 10 etapów przygotowania planu komunikacji kryzysowej
1. Wybierz platformy do monitoringu online
Wybierz platformę optymalną dla Twojej organizacji. Żadna usługa nie "wyłapie" wszystkich wyników - najlepiej zdecydować na dwie lub trzy i porównać wyniki.
2. Wybierz częstotliwość monitoringu i analizy wyników
Po wyborze usługi monitorowania zdecyduj jak często będziesz zbierać i analizować wyniki. Kto się tym zajmie? Czy będzie to monitoring aktywny czy pasywny? Czy przyda się wsparcie z zagranicy?
3. Opisz sytuacje, które uznasz za kryzys
Jakie wydarzenia będą kryzysem dla Twojej firmy? Nie każde nieprzyjemne wydarzenie od razu przemienia się w kryzys (na szczęście!). Potrzebny jest dokładny opis sytuacji, które mogą przerodzić się w kryzys.
Skalę zagrożenia można opisać cyframi, literami alfabetu lub kolorami - ale potrzebna jest jakaś czytelna gradacja. Na przykład, "liczba komentarzy w ciągu 24 godzin" lub forma opisowa. Bez względu na metodę, opis musi jasno odpowiadać na pytanie co jest kryzysem dla TWOJEJ firmy.
4. Zdecyduj w jakich sytuacjach będziesz reagować
Ważne jest, żeby skatalogować sytuacje, które wymagają jakiejkolwiek interwencji. Mogą to być telefony i e-maile od klientów, zapytania kontrahentów, reklamacje, prośby o publicznie dostępne informacje.
5. Zdecyduj w jakich sytuacjach NIE będziesz reagować
Równie (a może nawet bardziej) przydatna jest lista sytuacji kiedy nie podejmiesz żadnego działania. Na przykład, prośby o informacje chronione tajemnicą służbową lub handlową, potencjalnie szkodliwe komentarze na forach dyskusyjnych, wpisy na mało popularnych blogach.
6. Stwórz zespół zarządzania kryzysem online
W skład zespołu zarządzania kryzysem wchodzą przedstawiciele wszystkich najważniejszych działów firmy plus specjaliści w zależności od rodzaju konkretnego kryzysu. Na przykład, prawnicy zajmują się sprawami pracowniczymi, kadry nie chcą zajmować się problemami obsługi klienta, innemu zespołowi wystarczy tylko przekazanie informacji o załatwionej sprawie. Ważne, żeby zdawać sobie sprawę z tych ról, potrzeb i oczekiwań.
Podstawę zespołu zarządzania kryzysem stanowią pracownicy następujących działów:
a. komunikacja wewnętrzna
b. marketing
c. public relations
d. kadry/zasoby ludzie
e. obsługa prawna
f. współpraca z zagranicą
g. obsługa klienta
Czasem do zespołu dołączają specjaliści z innych działów: kreacja, sprzedaż, serwis techniczny, SEO, ochrona, zależnie od problemu i wielkości firmy.
Ważne, żeby w planie były aktualne informacje kontaktowe ze wszystkimi członkami sztabu kryzysowego i ich zastępcami.
7. Stwórz schemat przepływu informacji
Kto ma być poinformowany, w jakiej kolejności i kiedy - nic więcej. Opracuj prosty wykres z listą osób, które otrzymają informacje o kryzysie, kolejnością i formą komunikacji (telefon, sms, e-mail). Na przykład, e-mail będzie wysłany do vice-prezesa ds. komunikacji. Jeżeli nie będzie reakcji w ciągu kwadransa, kolejny e-mail zostanie wysłany do szefa public relations.
8. Wyznacz osobę, która będzie wypowiadać się w imieniu firmy
Każda firma powinna mieć rzecznika i osobę upoważnioną do wypowiadania się w imieniu firmy online. To nie musi być ta sama osoba. Prezes firmy nie ma czasu osobiście odpowiadać na wszystkie pytania klientów. Przygotuj listę osób kto może zabierać publicznie głos, na jaki temat i w jakich okolicznościach.
9. Wybierz metodę i częstotliwość oceny postępów i raportowania
W czasie kryzysu i po jego zakończeniu szefowie będą chcieli wiedzieć co się wydarzyło, jak problem został rozwiązany, jakie były koszty i co należy zmienić w firmie. Zdecyduj jak często informować szefów o postępach i kłopotach i co ich najbardziej interesuje.
W pierwszej fazie kryzysu raportuj co godzinę, potem raz dziennie aż do końcowego sprawozdania. Uzgodnij szczegóły z przełożonymi, żeby potem nie było zamieszania.
10. Stwórz tematyczne zespoły robocze
Nie możesz robić wszystkiego sam i nawet tego nie próbuj. Szukaj w firmie sprzymierzeńców i stwórz tematyczne zespoły fachowców. W kryzysie będzie jak znalazł.
Czy Twoja firma ma plan komunikacji kryzysowej online? Czy ten plan został przetestowany? Co zmieniono w nim po testach? Napisz o tym do mnie.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Chcę być w świetle reflektorów
Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.
Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wejść w światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
4. Ćwicz, nawet kiedy masz tylko pięć minut
Czego możesz nauczyć się pięć minut przed wywiadem lub konferencją prasową?
Prowadziłem szkolenie medialne szefa dużej firmy budowlanej. Jak zwykle na początek poprosiłem o video z nagraniem ostatniego wywiadu dla mediów - to zawsze dużo mówi o naturalnych silnych i słabych stronach klienta.
Video z zapisem konferencji prasowej, które razem obejrzeliśmy było okropne. Plątał się i wił jak piskorz w odpowiedziach na proste pytania dziennikarzy. Żadnej myśli przewodniej. Do tego, zero emocji w głosie i uboga mimika twarzy.
Mówiąc o osiągnięciach swej firmy wyglądał jakby odczytywał przed kamerami listę weekendowych zakupów.
Niemedialna lista zakupów
"Wiem, że nie wypadłem najlepiej," powiedział mój klient. "Byłem trochę przeziębiony. Naprawdę. Tego dnia miałem trzy konferencje prasowe - ta trzecia była już całkiem dobra."
Zapytałem dla kogo były te trzy konferencje. Pierwsza dla analityków giełdowych, druga dla dziennikarzy prasy krajowej i trzecia dla mediów branżowych.
Szybko zgodziliśmy się, że najgorzej wypadła konferencja dla najważniejszej grupy. Prezes źle zaprezentował się przed fachowcami, których pozytywne lub negatywne opinie miały największy wpływ na przyszłość firmy. Gdyby każde jego słowo na tej konferencji miało wartość złotówki, na koniec miałby na koncie saldo ujemne czy dodatnie?
Zapytałem czy przećwiczył konferencję dzień wcześniej. Odpowiedział, że nie, bo nie miał czasu. Powiedziałem, że gdyby wcześniej trzykrotnie przećwiczył przebieg konferencji, jego występ przed najważniejszą grupą słuchaczy, byłby bez zarzutu.
Medialne pięć minut
Trening - także krótki - pomaga. Nawet kiedy masz tylko pięć minut przed występem w mediach, poproś kolegę lub trenera o przećwiczenie trzech kluczowych przekazów.
Co chcesz powiedzieć, co musisz powiedzieć i co rzeczywiście powiesz do kamery i mikrofonu - wszystko to często bardzo różne rzeczy.
Trening "za kulisami" wszystko zmienia. Potrzebny jest tylko ktoś kto zada kilka reporterskich pytań, od prostych do trudnych. Tylko tak możesz przetestować co usłyszą dziennikarze i jakie to może zrobić wrażenie.
Z doświadczenia wiem, że dwa dobre próbne wywiady rzecznika prasowego wystarczą, żeby ten trzeci (dla mediów pierwszy) był naprawdę zadowalający.
Oczywiście w idealnym świecie życzyłbym sobie, żeby rzecznik odbył szkolenie medialne trwające dłużej, ale pięć minut jest lepsze od niczego.
Rzecznik prasowy, który występuje przed mediami bez przygotowania, zazwyczaj mówi monotonnie, stoi na podium i zamiast przekazać trzy kluczowe komunikaty, odczytuje z kartki pełną listę zakupów w supermarkecie.
Konkluzja
Przed każdym kontaktem z mediami zarezerwuj trochę czasu na przygotowanie i przećwiczenie głównego przekazu, bo Twoje słowa i szczególnie to jak będą odebrane wpłynie na pozycję rynkową Twojej firmy.
5. Dwa rodzaje pasji: głośna i cicha
Prezentacja bez pasji jest jak żaglówka bez wiatru - pasja zwiększa siłę i skuteczność prezentacji.
Dlaczego?
1. Pasja dodaje energii w trakcie przygotowań do prezentacji i jej przedstawiania, szczególnie kiedy wystąpienie trzeba powtarzać kilka razy w krótkim czasie przed wymagającą publicznością.
2. Pasja i zaangażowanie - dzięki widocznym emocjom - dodają słowom wiarygodności i zwiększają siłę perswazji.
3. Pasja mówcy udziela się widowni - entuzjazm słuchaczy może też przenieść się na mówcę.
Dwie pasje
Klientka poprosiła mnie o pomoc w tworzeniu bardziej emocjonalnych biznesowych prezentacji. "Chcę dodać szczyptę więcej pasji" - powiedziała.
Po rozmowie i obejrzeniu nagrań video z jej wystąpień uznałem, że w jej prezentacjach pasji jest jak w sam raz. Skąd poczucie niedosytu? Moim zdaniem, myliła dwa rodzaje pasji: głośną i cichą.
Są dwa sposoby dzielenia się pasją i emocjami - obydwa dobre. W praktyce najczęściej mamy do czynienia z kombinacjami obydwu sposobów.
I. Głośna pasja
Głośna pasja jest łatwo rozpoznawalna. Entuzjastyczny mówca wchodzi energicznie na scenę i w pierwszych słowach rozgrzewa publiczność. Kipi energią i pewnością siebie.
Oto sygnały pomagające rozpoznać głośną pasję:
1. Donośny głos
2. Energiczne ruchy ciała
3. Szeroka gestykulacja
4. Proste słowa słowa powtarzane jak mantra
5. Zachęcanie publiczności do komentowania i zadawania pytań
6. Rozbawianie publiczności
7. Aktywizacja publiczności (zachęcanie do współtworzenia prezentacji)
8. Zaraźliwy śmiech
II. Cicha pasja
Cicha pasja nie rzuca się w oczy, ale kiedy ją dostrzeżesz, docenisz od razu. Albert Einstein i Matka Teresa okazywali cichą pasję w oddaniu i mądrych słowach.
Oto sygnały pomagające rozpoznać cichą pasję:
1. Miękki, spokojny i zdecydowany głos
2. Długie przerwy między zdaniami
3. Odważny kontakt wzrokowy
4. Żywa mimika twarzy zamiast ruchów całego ciała
5. Przemyślane słowa, wyrażenia i pomysły
6. Przekonujące i barwne opowieści
7. Dyskretna obserwacja mowy ciała słuchaczy
8. Miły i szczery uśmiech
Konkluzja
Głośno czy cicho? Wszystko zależy od mówcy, tematu, sytuacji i publiczności. Najlepszy efekt daje zwykle kombinacja poszczególnych elementów w różnych proporcjach.
Pasja zwiększa siłę perswazji wystąpienia i motywuje audytorium do działania - można ją wyrażać nie tylko w jeden sposób. Pokaż, że to wiesz i potrafisz wykorzystać.
Na świecie są dwa rodzaje ekspertów.
Pierwszy chełpi się umiejętnością uporządkowanego, linearnego, szczegółowego, abstrakcyjnego i koncepcyjnego myślenia i mówienia. Jego logiczny i racjonalny umysł właściwie nie jest w stanie inaczej komunikować się ze światem.
Taki ekspert mimo że miał wiele okazji do wykazania się bogatą wiedzą i doświadczeniem w mediach, nigdy nie był zadowolony z efektu, bo albo reporter coś "przekręcił" albo wybrał "niewłaściwy" cytat. Jego zapał do kontaktów z "niedorozwiniętymi dziennikarzami" powoli wygasa. Media też za nim nie tęsknią. Nasz ekspert woli zachować "czystość intelektualną" i poczucie wyższości.
Drugi rodzaj eksperta bardzo się różni od pierwszego. Też jest dumny z umiejętności racjonalnego, logicznego, uporządkowanego, linearnego, szczegółowego, abstrakcyjnego i koncepcyjnego myślenia i mówienia. Jednakże zdaje sobie sprawę, że jego najbardziej wyszukany styl myślenia i mówienia nie pasuje do wszystkich okoliczności.
Ekspert rozumie, że komunikacja z dziennikarzami, studentami i innymi ekspertami musi różnić się od rozmowy z jego dziećmi, babcią, księdzem lub cudzoziemcami. Potrafi dopasować styl wysławiania się do okoliczności i potrzeb.
Kiedy udziela wywiadu mediom całkowicie zmienia styl komunikacji. Po pierwsze unika abstrakcji i podaje dużo konkretnych przykładów. Nie używa uogólnień - woli obrazowe i osobiste przykłady prosto z życia. Chętnie odwołuje się do barwnych analogii z popkultury. Mówi z pasją i przekonaniem.
Efekty? Dziennikarze chętnie proszą go o wypowiedzi, a on z przyjemnością przekazuje skomplikowane informacje w prosty i zrozumiały sposób. Nie uważa za zawodowy "dyshonor" wypowiedzi dla tabloida - wręcz przeciwnie, widzi w tym okazję do powiedzenia czegoś ciekawego w "innym języku" innej grupie odbiorców.
Media chętnie go cytują. Im więcej udziela wywiadów, tym częściej jest proszony o nowe komentarze. Coraz większa popularność ułatwia kontakty z innymi ekspertami, co poszerza jego zawodową wiedzę.
Każdy pozytywny kontakt medialny poszerza grupę jego admiratorów. Na koniec, zdobywa szerokie uznanie nie tylko kolegów z branży, ale także podziw opinii publicznej.
Którym ekspertem chcesz być: pierwszym czy drugim?
Chcę być poza światłem reflektorów
Wadliwy produkt. Kryminalne lub kłopotliwe zachowanie pracownika. Adwersarz zyskuje poparcie mediów.
Zawalił się strop nieużytkowanej hali na terenie Twojego zakładu. Trzy osoby są w szpitalu, jedna jest ciężko ranna. Nikt nie wie czy pod gruzami nie ma więcej ludzi.
Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.
Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wyjść poza światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
7. Jak wygląda szkolenie medialne
Rzecznik prasowy firmy odzieżowej z Łodzi pyta:
Jak wygląda szkolenie medialne?
Jednym z największych wyzwań w moim zawodzie trenera medialnego jest zachęcenie szefów firm do wygospodarowania czasu na szkolenie medialne. Jak pisałem w artykule "Przekaz medialny w złotówkach" nie wszyscy widzą w takim szkoleniu korzyści finansowe.
Wpływowi i szanowani ludzie niechętnie poddają się szkoleniu, które może ujawnić ich słabe strony. Ale nie ma szkolenia medialnego, które nie wymaga odrobiny pokory, skromności, dystansu do siebie i uznania faktu, że podstawowym celem każdego szkolenia jest zdobycie nowych umiejętności lub doskonalenie tego, co się już umie.
Relaks i dystans
Każdy powinien przyjąć do wiadomości, że szkolenie ma być przyjemne - tej przyjemności nie będzie bez gotowości do śmiania się z siebie i swoich błędów. Popełnianie błędów jest częścią procesu uczenia, tzn. uczymy się na błędach.
Właśnie dlatego staram się stworzyć bezpieczne i komfortowe warunki do szkolenia. Jeżeli osobą szkoląca się jest prezes firmy, zwykle jesteśmy jedynymi osobami w sali. Minimalny czas sesji szkoleniowej to 4 godziny. W geście dobrej woli zawsze obiecuję zniszczyć nagranie z symulowanymi wywiadami lub na życzenie przekazuję jego oryginał uczestnikowi szkolenia.
W programie szkolenia na poziomie podstawowym, którego celem jest zapoznanie uczestników z ogólnymi zasadami kontaktów z mediami, są zazwyczaj trzy ćwiczeniowe wywiady. Pierwszy wywiad daje mi wiedzę o naturalnym stylu formułowania przekazów i osobistych cechach charakteru. Sprawdzam na przykład, czy rozmówca ma skłonność do nadmiernego skupiania się na szczegółach. Testuję też umiejętność trzymania się głównego wątku i unikania zbędnych dygresji.
Wywiad nagrywany jest na video - potem odtwarzany i oceniany, nawet jeśli celem szkolenia jest przygotowanie do wywiadu prasowego.
Następnie przedstawiam ideę tworzenia kluczowych przekazów pomagających kontrolować przebieg wywiadu i nagrywamy na video kolejny wywiad ćwiczeniowy - po czym jest kolejna analiza i ocena.
Trzecia tura zaczyna się od zadawania pytań negatywnych. Jej celem jest nauka blokowania negatywnych pytań poprzez przejście do jednego z kluczowych przekazów i podrzucenie reporterowi kolejnej informacji.
Pod koniec sesji szkoleniowej mówię o trzech rzeczach. Po pierwsze, informuję, że sztukę korzystania z kluczowych przekazów należy ćwiczyć codziennie w normalnych rozmowach. Po drugie, proponuję, żeby każdy wywiad przećwiczyć przed zaufaną osobą. Nawet jeśli jest to tylko 5 minut, potrzebna jest chwila na zebranie myśli, koncentrację i rozluźnienie szczęki :-)
Po trzecie, przypominam, że szkolenie medialne to nie chrzest czy matura - trzeba do niego wracać, ćwiczyć i utrwalać nowe umiejętności. Szefom, którzy rozumieją potrzebę stałego samodoskonalenia nie trzeba tłumaczyć tego w szczegółach. Zalecam medialne szkolenie powtórkowe w okresie 6-12 miesięcy.
Praca w grupie
Dla grup składających się z kierowników niższego szczebla decyzję co do liczby uczestników zostawiam organizatorowi szkolenia - 4-godzinna sesja dla jednej osoby lub praca w grupie przez cały dzień (8 godzin). Z doświadczenia wiem, że najlepiej pracują grupy od 4 do 6 osób.
W przypadku większej grupy rozsądnym rozwiązaniem jest dodanie jeszcze jednej kamery z operatorem - bez tego trudno zapewnić wszystkim uczestnikom po trzy wywiady ćwiczeniowe w wyznaczonym czasie.
Czasem klienci proszą o włączenie do programu szkolenia instrukcji o tym jak zachować się w kontakcie z dziennikarzem i czego należy unikać. Takie rozwiązania też są możliwe. Prowadziłem już szkolenia z udziałem kilkudziesięciu osób. Wiedza, którą przekazuję przed takim gremium jest dokładnie taka sama jak przed małym zespołem, ale oczywiście nie ma możliwości przećwiczenia jej w praktyce ze wszystkimi uczestnikami.
Zwykle zapraszam na scenę ochotnika, aby pokazać jak powinien wyglądać wywiad dla mediów. Potem zachęcam widzów do przeprowadzenia krótkiego wywiadu ze swoim sąsiadem w rzędzie. Następnie proszę o zamienienie się rolami. Punkt po punkcie pokazuję jak oceniać jakość rozmowy.
Na koniec, jednym ze sposobów zachęcenia wahających się szefów do szkolenia jest włączenie do programu elementów wystąpień publicznych. Wiele umiejętności wykorzystywanych w prezentacjach pomaga w wywiadzie dla mediów.
Konkluzja
Zawsze przypominam uczestnikom moich szkoleń medialnych, że Adam Małysz nie zaliczył w debiutanckim skoku 120 metrów i Justyna Kowalczyk sukcesy zawdzięcza regularnym treningom na długo przed pierwszym wyścigiem.
Żeby opanować sztukę udzielania wywiadów, należy wyznaczyć sobie cele, ćwiczyć systematycznie i znaleźć trenera medialnego, który będzie najlepiej pasować do Twojej organizacji.
8. Ryzyko reputacyjne - dwie definicje
Szef marketingu w banku z Warszawy pyta:
Jak należy rozumieć ryzyko reputacyjne?
Mówi się, że lekarz nie wie jakie zaaplikować lekarstwo przed postawieniem diagnozy. To samo dotyczy definicji. Trudno wyobrazić sobie wybór właściwej metody działania bez jasnego zdefiniowania problemu.
Reputacja organizacji jest jej najważniejszym kapitałem i dlatego grozi jej największe niebezpieczeństwo - potrzeba skoordynowanego zarządzania reputacją i ryzykiem.
W zarządzaniu ryzykiem reputacyjnym istotne jest sześć działań:
1. sprawienie, żeby wszyscy kierownicy i pracownicy rozumieli naturę i wagę firmowej reputacji i wpływ ich osobistej reputacji na postrzeganie i ocenę firmy przez otoczenie,
2. przygotowanie przez Zarząd strategii zarządzania ryzykiem reputacyjnym,
3. opracowanie standardów i systemu kontroli działań, które mają największy wpływ na budowę i ochronę reputacji,
4. przeprowadzenie szkoleń o zarządzaniu reputacją, zapewnienie edukacji i zorganizowanie sprawnego systemu wymiany informacji z kadrą kierowniczą i pracownikami,
5. zwracanie specjalnej uwagi na sygnały ostrzegawcze - monitoring i analiza danych informujących o zbliżającym się zagrożeniu,
6. wdrożenie procesu systematycznej oceny aktualnego poziomu ryzyka i zagrożenia kryzysem.
Niektóre firmy same częściowo uporały się z tym procesem, szczególnie z pierwszymi czterema etapami. Moim zdaniem, ich słabą stroną jest jednak unikanie tematów tabu lub politycznie "niepoprawnych" oraz zbyt bojaźliwa i bezkrytyczna ocena sytuacji.
Dwa spojrzenia na ryzyko reputacyjne
Popatrzmy na dwie definicje opisujące istotę ryzyka reputacyjnego - możesz je wykorzystać do budowy własnego programu ochrony reputacji.
Definicja nr 1:
Ryzyko reputacyjne to ryzyko potencjalnie negatywnego rozgłosu w mediach o działalności organizacji, które może skutkować utratą klientów, kosztowną sprawą sądową lub obniżeniem dochodów.
Zarząd może obniżyć poziom ryzyka reputacyjnego przez opracowanie skutecznego programu PR, tworzenie i rozwijanie silnych więzi z interesariuszami i wprowadzenie systemu monitorowania wszystkich najważniejszych działań operacyjnych, pozwalającego maksymalnie zredukować prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w kluczowych obszarach.
Definicja nr 2:
Ryzyko reputacyjne to aktualny i przyszły wpływ na dochody i kapitał firmy wynikający z negatywnej oceny opinii publicznej.
Tak rozumiane ryzyko oddziałuje na możliwość tworzenia nowych kontaktów i relacji biznesowych oraz podtrzymania obecnych związków handlowych. Błędy mogą doprowadzić do sprawy sądowej, straty finansowej lub zmniejszenia bazy klientów. Dlatego trzeba uwzględnić maksymalną ostrożność w kontaktach z głównymi interesariuszami, na przykład klientami i lokalną społecznością.
Konkluzja
Dopasowanie tych dwóch definicji do potrzeb Twojej organizacji pozwoli zmniejszyć dystans pomiędzy skutecznością zarządzania zasobami materialnymi i niematerialnymi (na przykład reputacja, wiedza, relacje z interesariuszami).
9. Jesteś ekspertem zarządzania kryzysem online?
Dziennikarz portalu internetowego z Opola pyta:
Jak rozpoznać eksperta zarządzania komunikacją online?
Pamiętam jak na koniec prezentacji dla studentów o zarządzaniu kryzysem online usłyszałem pytanie: "W którym momencie kariery zawodowej można stwierdzić, że jest się ekspertem zarządzania kryzysem? Kiedy pojawia się pewność, że można udzielać trafnych porad?"
"Nie znam odpowiedzi na wszystkie pytania, ale jest przekonany, że potrafię udzielić właściwych porad dzięki zadaniu serii celnych pytań. Dlatego uważam, że mogę o sobie powiedzieć, że jestem ekspertem." - odpowiedziałem.
Moim zdaniem, żaden odpowiedzialny ekspert nie może sugerować, że zna odpowiedzi na wszystkie pytania. W każdej sytuacji jest tyle zmiennych do zbadania i tyle niewiadomych w początkowym stadium, że trudno z marszu udzielać konkretnych porad.
Ekspert radzi
Oczywiście, są pewne ogólne zasady działania, ale za takie porady eksperci nie pobierają honorarium, bo można je znaleźć w każdym dobrym podręczniku zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową.
Poza tym, to nie są porady jak rozwiązać problem, ale jak nie pogarszać sytuacji - tonącego one nie uratują, ale nikt nie będzie sądzony za umyślne spowodowanie śmierci.
Klienci wielokrotnie tylko częściowo stosowali się do moich zaleceń (przypomnę, że to klient zawsze podejmuje ostateczną decyzję) i najczęściej efekty były zadowalające. Pamiętam też dwa przypadki całkowitego zignorowania moich porad... też z pozytywnym skutkiem. Nie ma ludzi nieomylnych - są tylko tacy, którzy o tym jeszcze się nie przekonali na własnej skórze.
Klient decyduje
Przekonanie klienta do swojej racji wymaga sporego wysiłku i dużej wiedzy eksperckiej. Kiedy klient się waha lub jawnie okazuje niechęć, mam w zwyczaju opisywać mu skutki po podjęciu rekomendowanych działań i ich zaniechaniu. Czasem w poszukiwaniu konsensusu odwołuję się do logiki i metody sokratejskiej.
Ekspert jest także otwarty na nowe propozycje. Przyznam, że nie zawsze zgadzam się z moimi współpracownikami w zespole zarządzania kryzysem online. Ale to dobrze, bo wewnętrzna debata pomaga wypracować bardziej skuteczne porady dla klientów.
Na koniec, każdy ekspert public relations wie jakie zadać pytania i jakiej kolejności przed udzieleniem porady. Jeśli chcesz poznać wartość eksperta, posłuchaj jego pytań.
Prawo do błędu
- Czy pan ma mnie za idotę?!
- Nie panie redaktorze, ale mogę się mylić...
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowsze artykuły na blogach: Media Gapa, Ekspert Medialny, Trener Medialny, 112 PR, Kryzys Online, Pressentacje i Feliszek PR.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl www.goldenline.pl | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |