PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Liczba prenumeratorów - 641 osób

Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

ESPRESSO QUIZ

1. Najgorsza rzecz jaką możesz powiedzieć reporterowi to:

To pierwsze pytanie w naszym quizie medialnym.

Zapraszam do zmierzenia się w wolnej chwili ze wszystkimi 20-ma pytaniami.

EsPResso Quiz znajdziesz tutaj.

Uwaga: pytania nie są łatwe.

MEDIA GAPA - LIPIEC 2010

"Nie uprawiamy kłamstwa w kampanii wyborczej, te słowa sprawiły nam dużą przykrość, mam nadzieję, że pan marszałek te słowa, przykre dla nas, odwoła." - Joanna Kluzik-Rostkowska, szefowa sztabu wyborczego Jarosława Kaczyńskiego. PAP, 14.06.2010.

Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.

KOREKTA

Do poprzedniego numeru newslettera wkradł się błąd. Fragment artykułu "Najtrudniejszy kryzys" powinien wyglądać tak:

Przepraszam za pomyłkę.

W numerze

1. Strategia na górskim szlaku
2. 10 największych błędów w planie kryzysowym
3. Ołówek czy pióro, czyli reguły zarządzania kryzysem online
4. Maski kłamstwa
5. Detektyw grupy fokusowej
6. Opowieść o dwóch lustrach, czyli audyt wizerunku
7. Jak poprawić nudną prezentację
8. Ryzyko bojkotu
9. 10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys
10. Uśmiechnij się

1. Strategia na górskim szlaku

Do miejsc naprawdę wartych obejrzenia
nie prowadzą żadne skróty.
- Beverly Sills

"Moment..." Zatrzymałem się na szlaku. Panorama przepiękna, ale... "Gdzie my jesteśmy?"

Wiedziałem, że się zgubiłem. Nie tylko ja. Ze mną była grupa turystów - szli za mną jak trusie, bo sądzili, że znam trasę. Kiedyś znałem ją znakomicie. 20 lat temu.

Wyjąłem z plecaka mapę topograficzną pokazującą wszystkie szczegóły ukształtowania terenu: góry, jeziora, strumienie, doliny, rozpadliny, urwiska. Pochyliliśmy się razem nad płachtą papieru i porównywaliśmy to, co widzieliśmy dookoła ze znakami na mapie.

Każdego poranka wyznaczamy sobie cel dnia - miejsce gdzie zatrzymamy się na nocleg pod koniec wędrówki - i wybieramy trasę, która do niego doprowadzi. Nie sprawdzamy co chwilę czy idziemy we właściwym kierunku, bo generalnie wiemy jak powinna wyglądać trasa marszu.

Podziwiamy krajobraz, zachwycamy się przyrodą, podglądamy zwierzęta, robimy zdjęcia. Po lewej miała być góra przypominająca czaplę... Jest. Po prawej rzeczka z wodospadem... Jest. Potem drewniany mostek. I jeszcze stadnina koni około południa... Idziemy w dobrym kierunku.

Czasem trafiamy na wydeptaną ścieżkę. Chętnie na nią wchodzimy, bo prowadzi do przodu... tam gdzie idziemy. Wydeptana ścieżka daje poczucie pewności, że gdzieś nią dojdziemy.

Jest jednak pewne niebezpieczeństwo: ścieżka odwraca naszą uwagę od otoczenia. Skoro tak łatwo iść ubitym traktem, po co sprawdzać czy idziemy w wybranym kierunku?

Po godzinie forsownego marszu spoglądamy w końcu przed siebie i widzimy - jak ja tamtego dnia - że otoczenie wygląda inaczej niż się spodziewaliśmy. Dużo inaczej. Właściwie to nie wiemy gdzie jesteśmy. A wszystko zaczęło się od tej wąskiej ścieżki.

To nie jest tylko opowieść o górskich eskapadach.

W biznesie i prywatnym życiu wyznaczamy sobie cele: stworzyć firmę, wykonać plan sprzedaży, rozwiązać problem i potem wybieramy strategię, która umożliwi realizację celu. Cel jest punktem końcowym - strategia szlakiem prowadzącym do niego.

Czasem jednak jesteśmy tak pochłonięci obserwacją szlaku - tym jak dochodzimy do celu, jaką stosujemy metodę, jakie uruchamiamy procesy - że tracimy cel z oczu. Przy okazji, pomijamy przypadkowe okazje, które mogłyby przybliżyć nas do celu.

Coś takiego przytrafiło się Tadeuszowi, człowiekowi głębokiej i autentycznej wiary. Kiedy nadeszła powódź wszedł na dach domu i zaczął się modlić do Boga o pomoc.

Obok jego domu przepłynął ogromny konar drzewa, ale Tadeusz nie chciał na niego wskoczyć. "Bóg mnie uratuje," pocieszał się. Przed wieczorem podpłynął motorówką sąsiad. Tadeusz nie chciał do niej wsiąść. "Bóg mnie uratuje," krzyknął. Przez noc poziom wody podniósł się o dwa metry i sięgnął dachu. Nad ranem nadleciał helikopter. Tadeusz nie chciał się ewakuować. "Bóg mnie uratuje." W południe porwał Tadeusza wartki nurt gwałtownie przybierającej wody.

Kiedy stanął przed obliczem Stwórcy zapytał z wyrzutem: "Dlaczego mnie nie uratowałeś?" "Ależ próbowałem!" odpowiedział Pan Bóg. "Wysłałem Ci Tadeuszu, ogromny konar drzewa, sąsiada w motorówce, helikopter..."

No tak... To wymyślona historia, ale morał jasny: Tadeusz był tak ślepo przywiązany do wymyślonej strategii, że zlekceważył wszystkie inne sposoby ocalenia życia.

Kiedy zakładałem 10 lat temu agencję public relations mój plan biznesowy miał 42 strony. To było bardzo pożyteczne narzędzie - dzięki niemu skupiałem się na rzeczach najważniejszych, unikałem głupich błędów i mogłem opracować strategię rozwoju. Kiedy jednak patrzę na moją firmę dzisiaj, niczym nie przypomina tej z tamtego planu.

Zmieniły się warunki ekonomiczne, ja się zmieniłem, klienci się zmienili, pojawiły się nowe okazje. Przegrałbym gdybym kurczowo trzymał się pierwotnego planu. Przez wszystkie lata obserwowałem zmiany w otoczeniu, wyrzucałem stare projekty i w ich miejsce tworzyłem nowe plany umożliwiające rozwój firmy.

Znajoma, która ma autystyczne dziecko, opowiadała jak trudno jej być dobrą matką: "Nie jestem matką jaką chciałam być. Jestem matką jaką muszę być."

To samo podejście widzę u najlepszych szefów. Każdy na początku ma wymarzony plan zarządzania firmą. Ale stale musi go zmieniać. Te zmiany wymuszają silne i słabe strony ludzi, którymi kierują.

Monitoring i korekta to klucz do skutecznego przywództwa w biurze i na wolnym powietrzu - w pracy i na wakacjach.

A na górskim szlaku? Przyznałem się do błędu. Wytłumaczyłem, że za bardzo zaufałem wydeptanej ścieżce.

"Super," powiedział naburmuszony nastolatek. "I jak teraz wrócimy do schroniska?"

"Ty mi to powiesz."

"Popatrzymy na mapę?" zaproponował.

"I na otoczenie!" dodałem.

2. 10 największych błędów w planie kryzysowym

Prawdziwym błędem jest błąd popełnić i nie naprawić go.
- Konfucjusz

Krótkie pytanie. Co gorsze: brak planu kryzysowego czy posiadanie planu trudnego w użyciu?

Oczywiście druga opcja jest bardziej niebezpieczna.

Ślepa wiara w plan bez sprawdzenia jego przydatności wystawia organizację na duże ryzyko – plan, który jest tylko planem to fatalny plan. Plan nieprzetestowany w praktyce to zapowiedź katastrofy.

Oto dziesięć największych błędów w planie kryzysowym:

1. Rozbudowany i wielowarstwowy spis treści.

Na pierwszej stronie planu chcesz znaleźć wszystkie potrzebne informacje. Czy jest to możliwe kiedy widzisz tam gęstą listę tytułów rozdziałów, podrozdziałów i załączników?

Plan zarządzania kryzysem nie jest pracą habilitacyjną. Na pierwszej stronie powinny być krótkie i proste instrukcje "Jak korzystać z tego planu".

2. Kilkustronicowe wprowadzenie.

Zbyt wiele planów, które widziałem, zaczyna się od przydługich wprowadzeń, podziękowań i zastrzeżeń prawnych chroniących interesy autorów. Jeżeli wprowadzenie przekracza kilka zdań, to znak, że autor planu i organizacja, której ma służyć powinni jeszcze raz porozmawiać o tym czego od siebie wzajemnie oczekują i co mogą sobie zaoferować.

Bogaty słownik fachowych wyrażeń na końcu planu pokazuje, że w tekście jest za dużo fachowego żargonu.

3. Nieznane role, funkcje i tytuły.

Nie ma nic złego w rozpisaniu ról i przydzieleniu zadań: szef, zastępca, prawnik, rzecznik prasowy, psycholog, informatyk, księgowy, kierownik ochrony, analityk, kierownik działu, w którym wybuchł kryzys, itd. Ale bez przesady. Niektóre plany zbyt sztywno opisują role i funkcje a opisy tytułów jako żywo przypominają grę "Lochy i Smoki" (Dungeons & Dragons). Nie w tym rzecz.

Plan ma opisywać CO zrobić i KIEDY. O tym kto to zrobi decydują członkowie sztabu stosownie do potrzeb i okoliczności; oni też biorą odpowiedzialność za wykonania zadania w terminie.

4. Działania opisane długimi zdaniami.

Plan zarządzania kryzysem to przede wszystkim plan działania – to nie jest "Krótka historia zarządzania kryzysem po II wojnie światowej". Tak, tak... Niektóre plany przypominają opisy przyrody z "Nad Niemnem" Elizy Orzeszkowej. Dlatego:

• Zastąp długie złożone zdania w stronie biernej krótkimi poleceniami.
• Więcej informacji przedstawiaj w punktach.

5. Schematyczne podejście do wszystkich problemów.

Kryzysy jak chmury burzowe mają wyjątkowe kształty, różnią się wielkością i kolorem; ich siłę możemy ocenić dopiero kiedy miną. Każdy kryzys potrzebuje indywidualnego podejścia, strategicznej wizji i taktycznych środków. Niestety wiele planów sztywno opisuje styl działania w odniesieniu do konkretnego kryzysu: 1. Atak na witrynę WWW – wersja A1, 2. Oskarżenie pracownika – wersja C3, 3. Wypadek w pracy – wersja F2.

Zarządzając sytuacją kryzysową prawdopodobnie nie będziesz potrzebować wyposażenia Centrum Symulacji Taktyczno Operacyjnych NATO i porad dwunastu Mistrzów Najwyższej Rady Jedi. Plan powinien mieć strukturę modułową umożliwiającą elastyczne dodawanie lub odejmowanie poszczególnych elementów zgodnie z potrzebami.

6. Drobiazgowe listy zadań.

Pełną dokumentację mają tylko bezużyteczne plany kryzysowe. Niektóre plany cierpią na perfekcjonizm – dokładne wytyczne po pojawieniu się określonego zjawiska. Jest to naiwne i szkodliwe podejście, bo zwalnia realizatora planu z myślenia. Pożądane natomiast jest przedstawienie alternatywnych przedsięwzięć uwzględniających nieprzewidywalne (i nieuniknione) zmiany biegu wypadków.

7. Długi rozdział Pytań i Odpowiedzi.

Przewidywanie pytań, które będą zadane w kryzysie i opracowanie krótkich odpowiedzi to niezapomniane ćwiczenie umysłowe. Zgoda. Dział prawny też je lubi, bo może prześwietlić każde słowo pod kątem skutków prawnych. Prawda, że skorzystać z tego mogą pracownicy recepcji i obsługi klienta, którzy trafią na trudnego klienta.

Ale... nie znam rzecznika prasowego, który perfekcyjnie opanował odpowiedzi na wszystkie pytania. Lepiej opracować zestaw trudnych problemów i kluczowe komunikaty oraz przećwiczyć rzecznika w łączeniu konkretnego problemu z odpowiednim przesłaniem.

8. Niedopracowane szablony.

Gotowy szablon, do którego wpisujesz brakujące dane. Iluzja podobna do poprzedniego punktu: niemożliwe jest przewidzenie każdego niuansu kryzysowej sytuacji. Większość szablonów ulega w kryzysie tak głębokim zmianom, że powstaje właściwie nowy dokument.

Lepiej przygotować tylko podstawową strukturę kluczowych przesłań i schemat szablonu komunikatu, informacji prasowej, zaproszenia na konferencje prasową, itd.

9. Długie listy kontaktów.

Każdy członek zespołu kryzysowego musi dysponować aktualną listą kontaktów. Ta lista jest bardziej przydatna kiedy znajduje się blisko planu, ale poza nim. To bardzo odchudza plan.

Lepsze rozwiązanie: przygotuj listę kontaktów jako załącznik do planu w formie elektronicznej. Optymalne rozwiązanie: dodaj listę kontaktów do systemu elektronicznego powiadamiania (notyfikacji) i zaplanuj jej regularne aktualizacje.

10. Rdza i kurz.

Teraz dwie wiadomości: zła i dobra. Zła jest taka, że plan komunikacji kryzysowej zaczyna starzeć się zaraz po publikacji. Coroczne aktualizacje mogą nie wystarczyć, żeby zapewnić jego pełną funkcjonalność. Teraz dobra.

Jeżeli plan ma budowę modułową (jak ten tekst), wystarczy kilka minut w miesiącu, żeby sprawdzić i ewentualnie poprawić jego zawartość. Wyznacz osobę odpowiedzialną za systematyczne aktualizacje poszczególnych modułów.

Uwaga na koniec

Na koniec uwaga nie o planie, ale sposobie jego dystrybucji i upowszechnienia wśród członków zespołu kryzysowego i działów ich wspierających.

Plan kryzysowy to nie Biblia Tysiąclecia czy uchwała PKW o wyniku wyborów prezydenckich.

Zachęcaj pracowników do wymiany opinii i konstruktywnej krytyki. Takie podejście pozwoli wszystkim lepiej go zrozumieć i poprawić słabe strony. Twórcze myślenie w zespole zarządzania kryzysem o praktycznym zastosowaniu planu jeszcze bardziej zwiększy odporność organizacji na przykre zdarzenia.

A co Tobie nie podoba się w planach kryzysowych? Napisz o tym do mnie.

3. Ołówek czy pióro, czyli reguły zarządzania kryzysem online

Każdy może ustalić nową regułę.
Reguła Reguł

Eksperci zarządzania kryzysem lubią posługiwać się regułami i procedurami działania, które sprawdziły się w poprzednich kryzysach. Dlatego w obliczu rewolucyjnej zmiany szukają sprawdzonych punktów oparcia, które dodają pewności siebie i ułatwiają podejmowanie decyzji.

Ten sam mechanizm widać w zarządzaniu kryzysem w Internecie. Każdy kryzys jest inny, więc może warto zastanowić się czy nie należy niektóre z tych reguł nieco odświeżyć.

W wydanym w 2000 roku w Polsce "Manifeście Cluetrain" Rick Levine, Doc Searls, David Weinberger przedstawili 95 tez o wpływie Internetu na rynki i organizacje. Większość z nich trafnie prognozowała zmiany w komunikacji: rynki to konwersacje, rynki składają się z istot ludzkich a nie sektorów demograficznych, hiperlinki (hipertekst) i sieci zweryfikują hierarchie, zmienią się powiązania pomiędzy rynkami i organizacjami, firmy muszą dopasować się do potrzeb nowych rynków.

Od pierwszego dnia publikacji "Manifestu Cluetrain" eksperci public relations debatowali nad jego tezami niczym naukowcy deliberujący o Wielkim Zderzaczu Hadronów. Ale dopiero dwa lub trzy lata temu zaczęli wykorzystywać interaktywne cyfrowe strategie i sieciowe portale społecznościowe.

W tym okresie media społecznościowe zmieniły zasady zarządzania kryzysem online. Nowa wiedza została szybko przetestowana i wstępnie skodyfikowana. Ponieważ serwisy społecznościowe nadal są w stadium niemowlęctwa, należy uważnie obserwować ich rozwój i dostosowywać się do zmian.

Oto pięć reguł zarządzania kryzysem w Internecie:

Konkluzja

Organizacje w kryzysie – jak ludzie – powinny przede wszystkim być sobą, mówić autentycznym głosem i zachowywać się zgodnie ze swoimi przekonaniami.

Internetowe technologie, które wykreowały media społecznościowe dodały zarządzaniu reputacją nowy wymiar: do historii, która zaczyna się wewnątrz organizacji (początek kryzysu) kolejne rozdziały dopisują anonimowe i przypadkowe osoby (internauci). I dlatego za wcześnie jeszcze zapisywać wiecznym piórem i złotymi głoskami niepodważalne reguły zarządzania kryzysowego w Internecie. Lepiej do tego przyda się na razie dobrze zaostrzony ołówek i nowa gumka.

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

Chcę być w świetle reflektorów

Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.

W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.

Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.

W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".

Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.

Chcesz wejść w światło reflektorów?

Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.

Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.

4. Maski kłamstwa

Gdyby wszyscy ludzie nagle zdjęli maski,
w które się ubierają na co dzień
- też byliby nie do poznania.
- Władysław Grzeszczyk

"Jesteś następny w kolejce do awansu."

"Bardzo chciałbym przeczytać ten raport."

"Wcale nie wyglądasz za grubo w tej sukience."

Niektórzy ludzie nigdy nie kłamią, inni nie potrafią mówić prawdy. Co gorsza, większość nie widzi w tym żadnej różnicy.

Trudno wyobrazić sobie życie bez kłamstw. Ludzie kłamią, bo nie chcą kogoś urazić, chcą uniknąć kary, chcą kogoś ochronić lub odnieść konkretną korzyść.

Pomijając oszustów, notorycznych blagierów i niektórych polityków większość ludzi kłamiąc odczuwa dyskomfort i komunikuje to językiem ciała. Wypowiadane słowa brzmią przekonująco, ale gesty zagłuszają przekaz werbalny. Wprawne oko wychwyci drobne ruchy ciała ujawniające prawdziwe myśli.

Oczy nie kłamią

Przekaz niewerbalny to mieszanka gestykulacji, mimiki, postawy, barwy i tonu głosu. Jeśli słowa nie idą w parze z gestami, mądrzej jest wierzyć mowie ciała będącej dokładniejszym odzwierciedleniem prawdziwych uczuć i zamiarów.

Należy pamiętać, że komunikacja niewerbalna nie jest ulicą jednokierunkową. Kiedy obserwujesz rozmówcę i oceniasz jego wiarygodność jesteś w tym samym czasie poddawany podobnemu procesowi. Wymianie słów towarzyszy wymiana gestów. To, co słyszysz wpływa na Twoje słowa i tak samo jeden gest wywołuje adekwatną reakcję.

Trzy części ciała: oczy, nos i usta, połączone z ruchami rąk są miejscem podstawowych sygnałów kojarzonych z kłamstwem. Kiedy ktoś nie wierzy cudzym słowom lub sam zamierza kłamać zwykle zakrywa usta palcami dłoni, jakby chciał filtrować swoje słowa. Drugi gest polega na dotykaniu lub pocieraniu oczu. Trzeci gest kojarzony z kłamaniem to zatykanie palcami uszu. Dzieci pokazują to bardzo plastycznie zamykając jednocześnie oczy i zaciskając usta. "Nie wierzę! Nie chcę tego słyszeć i widzieć!" Całkowita blokada komunikacyjna.

Kiedy ktoś wykonuje jeden z tych gestów prawdopodobnie nie mówi prawdy. Jeżeli jednak można je zaobserwować u słuchacza, jest to sygnał, że nie ufa temu co do niego dociera.

Te trzy gesty należy traktować jako sygnały ostrzegawcze. Jeżeli zauważysz je w czasie prezentacji, spotkania biznesowego lub rozmowy z dziennikarzem, warto zadać otwarte pytanie zmierzające do wyjaśnienia wątpliwości.

Kłamcy i ich typowe zachowania

Kłamca kłamcy nierówny

Nie ma jednego sygnału jednoznacznie demaskującego kłamstwo. Większość symptomów (nerwowe mruganie powiekami, zmieniona barwa głosu, rozszerzone źrenice, itd.) ujawnia jedynie większe zdenerwowanie. Nie wiadomo jednak czy źródłem tego stresu jest świadomość kłamstwa lub coś innego. Niezgodność pomiędzy słowami i gestami może wynikać z rozdźwięku pomiędzy tym, co naprawdę myślimy i co rzeczywiście chcemy powiedzieć.

Kiedy chcesz zidentyfikować kłamcę nie możesz polegać na jednym geście. Sygnały niewerbalne powinny być oceniane grupowo – ruchy ciała, mimika, postawa, ton i barwa głosu, zachowanie. Jeden gest (wyrwany z kontekstu) może mieć kilka znaczeń lub... żadnego.

Trudno jest ujawnić kłamstwo bez znajomości typowych reakcji naszego rozmówcy – kiedy nie czuje presji udowodnienia swej prawdomówności. Im lepiej poznasz czyjeś normalne odruchy, tym szybciej wychwycisz odstępstwa od normy. Dlatego policjanci rozpoczynają przesłuchanie od serii ogólnych, niewinnych pytań rozpoznawczych.

Na styl komunikacji niewerbalnej decydujący wpływ ma dziedzictwo kulturowe. Im większy poziom stresu, tym więcej pojawi się elementów takiego zachowania. Stąd tak trudno jest oceniać reakcje niewerbalne ludzi z innych krajów i środowisk kulturowych.

I na koniec... Nikt – nawet doświadczony ekspert dysponujący skanem aktywności kory mózgowej (MRI) – nie jest w stanie zdemaskować kłamcy, który wierzy w swoje kłamstwa.

5. Detektyw grupy fokusowej

Intuicja jest nieświadomą inteligencją,
która prowadzi do wiedzy bez rozumowania lub wnioskowania.
- Hans Selye

W ramach audytów komunikacyjnych prowadzę grupy fokusowe, których celem jest zebranie opinii pracowników o komunikacyjnych działaniach swoich firm.

Kiedy prowadzisz takie badania szybko zbierasz wiele doświadczeń w wykrywaniu kłamstw. Z 99% skutecznością wychwytuję kłamczucha w grupie w ciągu pięciu minut. Powiem o sobie nieskromnie: jestem bardziej skuteczny od policyjnego wariografu.

Nie twierdzę, że kłamcy są z gruntu złymi ludźmi. Kłamstwa ułatwiają im życie, oszczędzają (chwilowo) kłopotów, chronią innych przed emocjonalnym szokiem, pomagają zachować twarz, podwyższają samoocenę... W czasie badań fokusowych ludzie kłamią z miliona powodów.

Na przykład, powiedzmy, że prowadziłem fokus, którego celem była ocena firmowego biuletynu. Spotkanie zacząłem od prostego pytania do całej grupy:

"Kto z państwa regularnie czyta Bobasa?"

Kilka osób skinęło na znak, że czyta magazyn, ale nikt nie podniósł ręki. Pytam więc jedną z kobiet, które kiwały twierdząco głową: "Jest pani stałą czytelniczką Bobasa, tak?"

"Oczywiście. Zawsze znajdę w miesiącu pół godziny, żeby przejrzeć najciekawsze artykuły."

Kobieta może kłamać, bo Bobas jest kwartalnikiem. A może tylko czuje się zakłopotana moim pytaniem. Firma wydaje tyle pieniędzy na Bobasa (tak jej się wydaje), a ona to lekceważy. I jak się do tego publicznie przyznać?

Być może nie jest notorycznym kłamczuchem. Najprawdopodobniej uczciwie wypełnia wszystkie rubryki PIT-u i nie oszukuje męża. Może jest jej teraz wstyd, że nie czyta Bobasa. Może sądzi, że doniosę na nią prezesowi. Może nie chce zrobić przykrości koleżance, która jest redaktorką Bobasa. Może nie chce wyjść na idiotkę.

Ale kiedy poczuję kłamstwo, muszę sprawdzić co się za tym kryje. W innym razie, na podstawie zapisu spotkania fokusowego powstanie raport, z którego czytelnik dowie się, że ona regularnie czyta Bobasa, a ja wiem, że tak nie jest.

Tak czy inaczej, na marginesie zapisu spotkania muszę zrobić notatkę:

"Minuta 18:12: Blondynka z małą myszką na prawym policzku prawdopodobnie kłamie mówiąc, że systematycznie czyta magazyn."

Ani się obejrzę kiedy na marginesie pojawi się więcej uwag:

"Minuta 21:19: Inżynier w okularach mówi, że wierzy swemu szefowi, ale nerwowo rozgląda się w poszukiwaniu ukrytych kamer i mikrofonów."

"Minuta 27:35: Pulchna sekretarka w samych superlatywach opowiada jak znakomicie jej się współpracuje z szefem. Kończy słowami: 'Bardzo mi zależy, żeby prezes dowiedział się co o nim tutaj mówiłam.'"

I tak dalej. Moim zadaniem jest ustalenie faktów i muszę to zrobić szybko jeżeli nie mam pogubić się w labiryncie ludzkich słabości, obaw i niedomówień.

Nachodzi mnie taka fantazja, że prowadzę grupę fokusową jak Sherlock Holmes i zbieramy się wszyscy w jednym pokoju, żeby ujawnić tożsamość mordercy. Blondynce z myszką powiedziałbym:

"Więc... hmmm... regularnie czyta pani magazyn... tak? W takim razie na pewno pani pamięta tytuł ostatniego artykułu, który najbardziej się pani spodobał. Nie? Jak to możliwe? A jakie tematy najbardziej panią interesują? A może jeden tytuł z ostatniego półrocza? Żaden? Może pani w ogóle nie miała w ręku Bobasa?!?!?"

W tym momencie blondynka wybucha płaczem i przyznaje się do wszystkiego:

"TAK! TAK! Nigdy go nie czytałam. Brzydzę się nim, bo ma takie ohydne okładki. O Boże, jak ja niecierpię tego czytać. I te zdjęcia... wstrętne!"

I jak w każdej kryminalnej opowieści kiedy świadek decyduje się w końcu zeznawać usłyszałbym jeszcze histeryczne wyznanie:

"Artykuły wstępne prezesa są nudne jak flaki z olejem, pełno w nich frazesów i wodolejstwa. Wkurzają mnie te sportowe porównania, które niczego nie wyjaśniają... i ciągłe powtarzanie jak ważna jest misja i zaciskanie pasa w kryzysie... że trzeba stale podnosić kwalifikacje kiedy nikt nie sprawdzał jakie ja MAM kwalifikacje!"

W rzeczywistości mówię jednak tak: "Co się pani/panu w tym podoba? Czy pomaga w pracy? Czy mogę prosić o przykład?" Wystarczy 10 sekund, żeby sprawdzić czy czyta biuletyn.

Umiejętność ujawniania kłamczuchów znakomicie sprawdza się w grupach fokusowych, ale bywa obciążeniem w życiu prywatnym.

Na przykład, moja przyjaciółka Ewa. Z miejsca wiem kiedy nie mówi prawdy.

Żeby było jasne: Ewa nigdy nie kłamie w sprawach ważnych. Nie powie, że idzie do sklepu, żeby spędzić miło pięć godzin z sąsiadką. Nie tłumaczy debetu na karcie kredytowej powiększeniem się... dziury ozonowej. Nie odmówi gry w tenisa wykręcając się bólem głowy. Kropka.

Jak uczestnicy grup fokusowych Ewa ma miliony powodów do mijania się z prawdą. Najczęściej kłamie kiedy: 1. zawodzi ją pamięć i 2. daje się ponieść emocjom.

Na przykład, sobotni wieczór spędziliśmy ze znajomymi, Joanną i Jackiem. Nowa restauracja, smaczne jedzenie, dobre wino i ulubiony temat przyjaciół: filmy.

Nie pamiętam kto rzucił nazwisko Meryl Streep.

"Kocham Meryl Streep," powiedziała Joasia.

Znam Joasię prawie 20 lat i nigdy o tym nie słyszałem. Pomyślałem, że tym razem nie będę mieć kłopotu z prezentem urodzinowym dla niej.

"Które jej filmy są najlepsze?" zapytałem Joasię.

Podała kilka przebojowych tytułów wymieniając na koniec "Pożegnanie z Afryką."

"Uwielbiam ten film!" wykrzyknęła Ewa.

W tym momencie uaktywniła się nieformalna Grupa Fokusowa Pressence PR... Wiedziałem, że nie mówiła prawdy. Nie miała złych intencji. Nie chciała się popisać. Coś jej się poplątało. Czułem, że nie oglądała tego filmu. I tyle.

Nie mogłem się powstrzymać. Włączyłem "tryb grupy fokusowej".

"Przepraszam, ale nie widziałaś 'Pożegnania z Afryką'," powiedziałem.

"Co masz na myśli?" zapytała.

Ze szczegółami opowiedziała historię kupna pierwszego magnetowidu (Berlin, 1990, Philips) i to jak pierwszy raz oglądała na nim z siostrą "Pożegnanie z Afryką". Historia pełna barwnych szczegółów, ale ja wiedziałem swoje: nie oglądała.

"Kto był partnerem Meryl Streep w 'Pożegnaniu z Afryką'?" zapytałem prawie jak Herkules Poirot.

"Nie mam głowy do takich nieistotnych szczegółów!" odpowiedziała.

Robert Redford to nieistotny szczegół? Pierwszy raz poczułem to, z czym porucznik Columbo radził sobie dużo lepiej.

"Który fragment z tego filmu podobał Ci się najbardziej?" chciałem zapytać. "Pamiętasz scenę kiedy dwa lwiątka zgubiły się na cmentarzysku słoni, zaatakowały je hieny i nie wiadomo jakby to się zakończyło gdyby tata lew nie przybył z odsieczą?"

W mojej wyobraźni Ewa odpowiedziałaby, "Oj, tak... to była cudowna scena, ale nie wiem czy najlepsza."

Na co ja odpowiedziałbym:

"To nie mogła być Twoja ulubiona scena, ponieważ opisałem scenę z filmu 'Król Lew'. I czyż nie jest prawdą, że nigdy NIE widziałaś 'Pożegnania z Afryką'?!?!"

W tym momencie Ewa przyłapana na "kłamstwie" przyznałaby mi rację. Ufff...

Ale moje fantazje rzadko się materializują, więc szybko zmieniliśmy temat rozmowy.

W niedzielę wypożyczyłem "Pożegnanie z Afryką". Znakomita gra aktorska, cudowne zdjęcia, magnetyczna muzyka... nudnawy scenariusz.

"Nigdy nie oglądałaś tego filmu, prawda?"

Po dłuższym milczeniu odpowiedziała:

"Chyba pomieszało mi się z 'Elzą z afrykańskiego buszu'."

Gdyby była prowadzona grupa fokusowa o filmach z udziałem Meryl Streep, Ewa wypowiadałaby się o filmie, którego nigdy nie widziała. Chyba... chyba, że trafiłaby na doświadczonego detektywa PR z nosem do wyczuwania kłamstw.

6. Opowieść o dwóch lustrach, czyli audyt wizerunku

Twarz - to, co wyrosło dokoła nosa.
- Julian Tuwim

Tydzień temu na spotkaniu z ekspertami komunikacji wewnętrznej w Poznaniu rozmawiałem dłuższą chwilę z szefową działu public relations w dużym banku. W przerwie szkolenia wymienialiśmy opinie o audytach wizerunku: jak organizacje są postrzegane przez otoczenie, jak często wykonywać takie badania, kiedy i jak mierzyć ich efektywność, jaka jest specyfika polskich audytów wizerunku.

Dobry audyt składa się z wielu elementów: wywiady z najważniejszymi osobami w firmie, grupy fokusowe z kierownikami i pracownikami, ankiety badające satysfakcję załogi i klientów, analiza zawartości mediów, pozycja w branżowych rankingach, itp.

"Dlaczego miałabym przez to wszystko przechodzić?" pytała moja rozmówczyni. "Czyż każdy inteligentny praktyk public relations nie powinien wiedzieć jak postrzegana jest jego firma i instynktownie rozróżniać dobre i złe praktyki komunikacyjne? I kiedy coś nie działa, doradzić jak to naprawić? Czyż to nie jest jego obowiązkiem?"

"Tak" – powiedziałem. "I nie" – dodałem. Żeby zilustrować po co ekspertowi PR potrzebny jest audyt wizerunku opowiem historię o dwóch lustrach.

Ładne i brzydkie lustro

Chyba wcześniej o tym nie wspomniałem, ale uwielbiam zakupy. W przymierzalniach dwóch ulubionych sklepów stoją ogromne lustra, ale tylko w jednym jest to "właściwe" lustro.

Każdy kto przeglądał się w lustrze wie, że nie wszystkie są "dobre", bo nie wszystkie pokazują nas tak jak to sobie wyobrażamy. Inne światło, inny rozmiar, inny kształt – każde lustro pokazuje nas trochę inaczej.

Na przykład, o niebo lepiej wyglądam w lustrze w toalecie samolotu niż w pociągu czy na parkingu samochodowym. Być może ma to jakiś związek ze spożytym alkoholem :-)

Wróćmy do zakupów. Zdarza się, że czasem przymierzam rzeczy z jednego sklepu w sąsiednim – tam, gdzie jest to "właściwe" lustro. Lustro w tym pierwszym jest jakieś takie "nieprzyjazne". Jestem w nim jakby niższy i grubszy, cera blada, oczy podkrążone, włosy rzadkie. Horror. Nie lubię go. Albo inaczej: nie lubię siebie w nim.

Kiedy przechodzę do drugiego lustra czuję się wyższy, szczuplejszy, wyglądam na bardziej opalonego i włosy są bardziej puszyste. Mam większą ochotę na zakupy :-)

W złym lustrze wyglądam jak Danny de Vito po całonocnym pokerze, w dobrym jak Keenu Reeves po sesji w salonie spa.

Gdybym nigdy nie zerknął do brzydkiego lustra, nie wiedziałbym nic o pionowej zmarszczce na prawym policzku, nierównych brwiach i długim nosie. Do dziś wyglądałbym jak Gandalf z "Władcy Pierścieni".

Dla mnie, audyt wizerunku jest właśnie tym brzydkim lustrem. Wydaje Ci się (lub nawet jesteś tego pewien na 101%), że znasz wszystkie aktualne opinie o swojej firmie. Wiesz kto Cię ceni i za co. Znasz potrzeby klientów, także te najnowsze. Doskonale odczytujesz myśli swoich przełożonych, również te ukryte.

Taka pewność jest niebezpieczna. Możesz się mylić w jednej kwestii lub we wszystkich. Być może za bardzo ufasz swemu staremu lustru, bo widzisz w nim tylko to, co chcesz zobaczyć. Może należy spojrzeć w inne lustro? Może trzeba się zdecydować na niezależny audyt?

Audyt ukrytej percepcji

O każdej organizacji – jak o każdym człowieku – można powiedzieć, że ma trzy twarze (wizerunki): 1. kim jestem, 2. kim wydaje mi się, że jestem (pamiętasz słynną scenę z "Taksówkarza" z Robertem de Niro przed lustrem?) i 3. jak mnie widzą i co o mnie myślą inni. W public relations liczy się ten ostatni punkt.

Problem w tym, że często te trzy wizerunki się różnią. W interesie organizacji jest poznanie swego publicznego (zewnętrznego) wizerunku, bo tylko wtedy można zaplanować działania korygujące.

Trudno o skuteczną komunikację bez wiedzy o tym co sądzi o nas otoczenie. Dzięki audytowi wizerunku zarząd poznaje nieznane mu wcześniej opinie o sobie i kierowanej organizacji i może zaplanować strategię zmiany. Wyniki audytu pomagają także zapobiec kryzysom poprzez ujawnienie skrywanych słabych punktów i potencjalnych zagrożeń.

Audyt wizerunku to analiza "ukrytej percepcji". Każdy z nas posiada jakąś ukrytą prawdę o sobie, nieujawnianą lub nieznaną. Na przykład, pracownik ma sobie tylko znane wyobrażenia o firmie i szefie. Jak dowiedzieć się co inni sądzą o Tobie? Zazwyczaj dzielimy się opiniami kiedy jesteśmy w grupie lub możemy to powiedzieć anonimowo.

Audyt wizerunku opiera się właśnie na tej zasadzie. Wspólnie z zarządem ustalamy tematy do zbadania. Opracowujemy ankietę i testujemy ją na próbnej grupie. Ankieta pomoże zebrać informacje i opinie, ocenić sytuację i opracować zalecenia jak rozwiązać problem.

Oto 10 sytuacji kiedy wskazane jest przeprowadzenie audytu wizerunku organizacji:

1. zmiana składu zarządu,
2. zmiana warunków rynkowych,
3. nowe rozwiązanie prawne,
4. fuzja lub przejęcie,
5. nowa struktura organizacyjna,
6. zwiększona aktywność konkurencji,
7. zmiana zasad funkcjonowania zarządu,
8. niekorzystny publiczny wizerunek,
9. plany ekspansji na nowe rynki,
10. duże plany rozwoju firmy.

Konkluzja

Audyt wizerunku ujawni wszystkie wady: zmarszczki, blizny, liszaje i pryszcze. Dodatkowo, wskaże sposoby ich korekty lub usunięcia. Możesz mi wierzyć lub nie: problemy są zawsze. Nie ma perfekcyjnej twarzy.

Dobra wiadomość jest taka, że podstawowy audyt wizerunku nie jest drogi; możesz go przeprowadzić we własnym zakresie, bez zatrudniania zewnętrznego konsultanta. Jak go wykonać możesz nauczyć się na naszych szkoleniach.

PS. Co pokazał mój prywatny audyt? Na wakacjach mogę golić się co drugi dzień, ale na szkoleniach muszę być gładko ogolony. Dowiedziałem się też jaki krem po goleniu najlepiej służy mojej cerze. I tak właśnie postępuję :-)

Chcę być poza światłem reflektorów

Wadliwy produkt. Kryminalne lub kłopotliwe zachowanie pracownika. Adwersarz zyskuje poparcie mediów. Wierzyciel zgłosił Ciebie do publicznego rejestru dłużników.

Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.

W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.

Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.

Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".

Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.

Chcesz wyjść poza światło reflektorów?

Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.

Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.

7. Jak poprawić nudną prezentację

Kierownik marketingu w firmie budowlanej z Katowic pyta:

Jak się zachować kiedy podczas prezentacji widzę, że ludzie zaczynają się nudzić?

Pierwszy sygnał, że możesz mieć problem to fakt, że ludzie przychodzą na prezentację nie z jednym kubkiem kawy, ale dwoma. A potem widzisz, że:

1. spuszczają wzrok,
2. głęboko wzdychają,
3. szepcą między sobą,
4. rozglądają się po sali,
5. bawią się długopisem,
6. spoglądają w kierunku okna,
7. ziewają (dyskretnie zakrywając usta dłonią),
8. przeglądają notatki z poprzednich prezentacji,
9. wyciągają nogi przed siebie i krzyżują ręce na piersiach,
10. wpatrują się w nieruchomy punkt gdzieś za Twoimi plecami.

Przyczyn znudzenia mogą być miliony. Temat potraktowany zbyt pobieżnie lub górnolotnie. Może zbyt abstrakcyjne przykłady. Może nadmiar szczegółów. Może przypominasz wyglądem i stylem prezentacji nudnego wykładowcę akademickiego. Może jesteś dziesiątym mówcą z rzędu na ten sam temat, a po Tobie zaplanowano przerwę obiadową :-)

Oto pięć rzeczy jakie możesz zrobić:

Jeżeli nie masz talentu wróżki (większość z nas go nie ma), nie odgadniesz dlaczego ludzie zaczynają ukradkiem ziewać. Jeśli będziesz udawać, że nie widzisz problemu, sytuacja tylko się pogorszy. A może w ostateczności rozwiążesz problem zadając zebranym kilka pytań?

Nie zaczynaj słowami, "Czego nie rozumiesz, półgłówku?" Skup uwagę na sobie – w końcu tego brakuje. Powiedz, "Czuję, że nie wyrażam się jasno. Czy może mi pani/pan pomóc zrozumieć jaki popełniam błąd?" Bierzesz winę na siebie (słusznie!) i nie uciekasz przed problemem. Ludzie chętnie w takiej sytuacji udzielają porad, bo pomagając Tobie, pomagają także sobie, czyli... mniej się nudzą.

8. Ryzyko bojkotu

Konsultant public relations z Poznania pyta:

Czy bojkot produktów może być poważnym zagrożeniem dla firmy?

Na początek trzy przykłady:

1. Kibice Lecha Poznań bojkotują produkty Agory S.A. oskarżając dziennikarzy o szkalowanie dobrego imienia klubu i kibiców. "Celem bojkotu jest nakłonienie Gazety Wyborczej do rzetelnego dziennikarstwa, do zastąpienia manipulacji oraz kłamstw prostą prawdą o kibolach poznańskiego Lecha." - czytam na stronie Wyborczapinokio.pl.

2. Na witrynie www.bojkotpzpn.com.pl jest lista sponsorów Polskiego Związku Piłki Nożnej i apel: "Pamiętajcie, że sponsorom chodzi o zyski jeżeli wszyscy kibice przestaną korzystać z ich produktów to związek będzie musiał się rozpaść bo nikt nie będzie chciał z nim współpracować, a o to nam wszystkim chodzi."

3. Niemiecki rząd i organizacje konsumenckie namawiają do bojkotu portalu społecznościowego Facebook zarzucając mu braki w polityce ochrony danych osobowych.

Znikoma garstka ludzi wstaje rano z myślą czego nie chcą robić tego dnia.

Większość prób bojkotu ma polityczne lub emocjonalne podłoże, ale ze względu na słabą organizację i koordynację działań, ich skuteczność jest znikoma.

Bojkoty są skuteczne kiedy krytyczna masa ludzi poczuje realne zagrożenie działaniami krytykowanej organizacji i uwierzy, że ich aktywność może to zagrożenie usunąć.

Najbardziej skuteczne bojkoty są na początku spontaniczne i skupiają się na trosce o nasze zdrowie (wojna masła z margaryną, dzień bez samochodu, dzień bez papierosa, dzień bez...). Dobre wyniki mają też bojkoty żywności zagrożonej bakteriami (sałata, szpinak, pomidory, szparagi).

Bojkoty udają się pod warunkiem, że ich organizatorzy: 1. walczą o wyjątkowo ważną, przekonującą i niecierpiącą zwłoki sprawę, 2. trafiają do niezwykle podatnych na argumenty słuchaczy, 3. potrafią zmobilizować młodych ludzi, studentów, działaczy związkowych, członków organizacji religijnych i co najważniejsze, 4. pokażą winnego - konkretną organizację lub branżę, którą należy potępić, dezawuować i ukarać. Ludzie muszą być rozżaleni, wściekli i pałać żądzą zemsty.

W analizie i diagnostyce zagrożenia bojkotem kieruję się sześcioma pytaniami:

1. Czy klienci powołują się na apele organizatorów bojkotu odwołując rezerwacje, spotkania, prezentacje, zamówienia i zlecenia?

2. Czy o bojkocie rozmawiają partnerzy biznesowi, kontrahenci, podwykonawcy, pracownicy i członkowie ich rodzin?

3. Czy prowadzone są dyskusje na ten temat w Internecie (YouTube, Twitter, Facebook, fora dyskusyjne)?

4. Czy informacje i komentarze pojawiają się na plotkarskich blogach znanych z upowszechniania niesprawdzonych informacji?

5. Czy odczuwa się niewytłumaczalną zmianę (pozytywną lub negatywną) w liczbie rezerwacji, spotkań, prezentacji, zamówień lub ofert współpracy?

6. Czy prowadzone są na ten temat dyskusje w środowisku naukowym/eksperckim? Czy zajmują się nim organizacje konsumenckie, stowarzyszenia branżowe, związki zawodowe, organizacje religijne, aktywiści ochrony środowiska, organizacje pozarządowe?

Jeżeli mamy do czynienia choćby z jednym potwierdzonym przypadkiem takiej aktywności, należy dokładniej przyjrzeć się sprawie i opracować plan działania. Jeśli na żadne z tych pytań nie pada odpowiedź twierdząca, ryzyko bojkotu jest – moim zdaniem – niewarte uwagi.

9. 10 metod zmniejszenia podatności firmy na kryzys

Kierownik marketingu w banku w Krakowie pyta:

Jak zmniejszyć podatność firmy na kryzys?

Nie ma organizacji całkowicie odpornej na kryzys tak jak nie ma jednego lekarstwa na wszystkie choroby. Błędem jednak byłoby sądzić, że kryzysy przychodzą znikąd, są nieprzewidywalne lub po prostu są "karą Bożą". Wiele kryzysowych sytuacji można przewidzieć.

Jeżeli niefortunnie zarządzany kryzys może wywołać milionowe straty, dlaczego nie pokusić się o kilka działań, które zmniejszą podatność firmy na kryzys?

1. Przeprowadź podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji.

Regularne audyty zagrożenia dla reputacji – co najmniej raz w roku – nie tylko zmniejszają ryzyko zaskoczenia niespodziewanym wypadkiem, ale także motywują do działań mitygujących prawdopodobieństwo wystąpienia przykrego wydarzenia.

2. Przeprowadź pełny audyt zagrożenia dla reputacji.

Podstawowy audyt zagrożenia dla reputacji to pierwszy krok w planie redukcji ryzyka. Poproszenie ekspertów zarządzania ryzykiem i kryzysem, aby wymyślili "nieprawdopodobne i niemożliwe" scenariusze kryzysowych wypadków, w których odegrają role dziennikarzy tabloidów, mściwych byłych pracowników, groźnych konkurentów lub działaczy grup nacisku poszerzy perspektywę postrzegania kryzysu i pomoże stworzyć ciekawszą listę kryzysowych problemów.

3. Buduj adekwatną kulturę.

Prewencja jest najlepszym lekarstwem. Ta zasada dotyczy także zarządzania kryzysem. Rozwijaj wewnętrzną kulturę organizacji zachęcającą pracowników do wyszukiwania problemów i informowania o nich. Firma, w której rządzi strach i poczucie winy, jest idealnym inkubatorem wszelkich kryzysów.

4. Koncentruj siły na pierwszej linii.

Do zarządzania kryzysem potrzebny jest plan i przeszkolony zespół kryzysowy. Ale to nie wszystko. Odpowiednio przeszkoleni muszą być także pracownicy obsługi klienta, recepcji, ochrony, sprzedawcy, inżynierowie – wszyscy muszą wiedzieć jak się zachować i z kim się kontaktować po wypadku. Bez takiej informacji zespół kryzysowy nie będzie w stanie zareagować na czas.

5. Monitoruj otoczenie medialne.

Medialnego monitoringu otoczenia nie ograniczaj do mediów tradycyjnych. Obserwuj co mówi się o Twojej firmie w Internecie. Portale społecznościowe, fora dyskusyjne, grupy tematyczne, blogi, mikroblogi są znakomitym źródłem pierwszych sygnałów ostrzegawczych: skuteczne działanie na tym etapie zwiększa szansę ugaszenia kryzysu w zarodku.

6. Aktywnie zarządzaj problemami.

Szybka identyfikacja problemu to jedno, efektywne zarządzanie nim to drugie. Aktywne zarządzanie problemami zwiększa kontrolę nad zmianami w otoczeniu i własną reputacją – w efekcie pozwala trzymać się z dala od kryzysów.

7. Przeprowadź symulację kryzysową.

Symulacje kryzysowe są znakomitym testem planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Doskonalą także umiejętności zespołu kryzysowego i budują pewność siebie. Ale to nie wszystko. Symulacje zwiększają wiedzę o potencjalnych kryzysach i ujawniają luki w obecnej infrastrukturze. Organizacja po ćwiczeniu symulacyjnym jest nie tylko lepiej przygotowana technicznie do kryzysu, ale także mniej zagrożona wystąpieniem potencjalnego kryzysu.

8. Sprawdzaj i poprawiaj.

Bądźmy szczerzy: nikt nie daje gwarancji na życie bez kryzysu. Ale doświadczenie kryzysu jest okazją do nauki, poprawy i doskonalenia procedur zmniejszających prawdopodobieństwo powtórzenia się podobnego wypadku. Możesz oczywiście udawać, że nic się nie stało i nic nie zmieniać. Ale w takim przypadku wystawiasz się na ryzyko "powtórki z historii". Nawet mędrzec może usiąść na mrowisku, ale tylko głupiec tam pozostanie.

9. Nie wywołuj niepotrzebnych kryzysów.

Kryzysy "na własne życzenie" – źle przygotowana premiera produktu, złamanie procedur w czasie przetargu, mobbing w pracy – to często najbardziej wstydliwe wydarzenia. Dlaczego? Bo nie są dziełem "skomplikowanego i nieprzewidywalnego" zbiegu okoliczności, nie są "karą Bożą" i nie stoi za nimi wroga trzecia strona (konkurencja, dziennikarz, klient); za kłopot (błędne decyzje i działania) odpowiada w całości sama organizacja. W unikaniu takich kryzysów pomaga przemyślana strategia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

10. Rozwiązuj problem zanim przekształci się w kryzys.

Nasze doświadczenie pokazuje, że dobrze zarządzany kryzys wpływa nie tylko na postrzeganie organizacji, ale także na jej wartość rynkową. Szybkie i skuteczne działanie zmniejsza zasięg i czas trwania kryzysu – może też zaskakująco zwiększyć wartość akcji!

Konkluzja

Nie ma organizacji, która w obecnym klimacie ekonomicznym może pozwolić sobie na zabawę swoją reputacją. Podjęcie opisanych wyżej działań da Ci więcej spokojnego snu dzięki świadomości, że firma jest mniej podatna na potencjalnie szkodliwy kryzys.

10. Uśmiechnij się

Chuligani

Dwóch staruszków wygrzewa się na ławeczce w parku. Ptaszki śpiewają, kaczki pływają na stawku, wieje delikatny wietrzyk...

"Wiesz... tak sobie myślę, że my to chyba już spokojnych czasów w polityce nie doczekamy, ale ta nasza młodzież to na pewno."

"I dobrze tak, chuliganom!"

Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.