| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 94 / 1 czerwca 2010 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 623 osoby
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
ABSOLUTNA AUTOPROMOCJA
Oto co najczęściej mówią uczestnicy naszych szkoleń kryzysowych:
1. "Każdy pracownik jest rzecznikiem prasowym swej organizacji i ma do czynienia z zarządzaniem kryzysem – bez względu na to czy mu się to podoba czy nie!"
2. "Przygotowanie do zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową musi być wspierane przez szefa organizacji; inaczej, plany będą zjedzone przez myszy (i komputerowe myszki), a nauka ze szkoleń pójdzie w las."
3. "Wszystkie zagrożenia należy brać poważnie – zagrożenia dla życia, zdrowia i własności; zagrożenia dla reputacji, zagrożenia dla ciągłości operacyjnej i zagrożenia dla wartości akcji."
4. "Kryzysy nie muszą zamieniać się w długotrwałe katastrofy. Nawet katastrofy nie muszą trwać długo."
5. "Pracownicy działu obsługi klienta należą do grupy, która ma najwięcej możliwości, aby dostrzec i rozwiązywać problemy zanim przerodzą się w kryzysy, ale potrzebują do tego dodatkowego szkolenia."
6. "W kontaktach z mediami nie ma czegoś takiego jak 'brak komunikacji' czy 'bezczynność'. Milczenie jest komunikacją. Inercja też wywołuje skutki."
7. "Fakt, że z powodzeniem komunikuję się z dziennikarzami kiedy mam do przekazania dobrą nowinę wcale nie znaczy, że równie dobrze wypadnę w wywiadzie w sytuacji kryzysowej."
8. "Nie musisz tłumaczyć się z tego, czego nie powiedziałeś."
9. "Im mniej powiesz w kryzysie, tym więcej będzie zapamiętane."
10. "Jeżeli nie określisz zawczasu jasno i bez cienia wątpliwości kto może i kto nie może wypowiadać się publicznie w imieniu organizacji, będziesz miał w kryzysie więcej rzeczników niż możesz sobie wyobrazić."
MEDIA GAPA - CZERWIEC 2010
"Poeta Marek Majewski recytując swój wiersz, bardzo ogólnie nawiązując do polityki, do przeszłości, Andrzej Wajda mówiący o swoich doświadczeniach z ostatniego tygodnia czy Władysław Bartoszewski oceniający charakterystycznym dla siebie językiem nikogo nie obrazili, nie urazili." - Małgorzata Kidawa-Błońska, rzeczniczka sztabu Bronisława Komorowskiego. "Polski The Times", 19.05.2010.
Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.
W numerze
1. Czego nie widzieli Alicja i Achilles, czyli 13 błędów w zarządzaniu ryzykiem
Najważniejsze jest to, czego nie widać.
- Królik z "Alicji w Krainie Czarów"
W "Alicji w krainie czarów" Lewisa Carrolla Król prosi Alicję: "Wyjrzyj na drogę i powiedz mi czy kogoś nie widać." "Czy widzę kogoś na drodze? Nikogo!" rzekła Alicja. "Ach, żebym ja miał taki wzrok" - powiedział z żalem Król. "Nikogo! Na taką odległość! Ja przy tym świetle widzę tylko tych co istnieją." Świat Króla jest otwarty, świat Alicji zamknięty. Król przyjmuje, że jeżeli nie widać bezpośrednich dowodów (przy tym świetle i na taką odległość!), to mogą one być ukryte/niewidoczne/nierozpoznawalne. Alicja wnioskuje inaczej: "Nie widzę, więc tego nie ma."
Logicy mówią o dwóch regułach wnioskowania: 1. regule zamkniętego świata (close world assumption) i 2. regule układu domyślnego (the frame default). Pierwsza stanowi, że brak w bazie danych pozytywnej informacji dotyczącej istnienia danego zjawiska świadczy, że to zjawisko, bądź jego własność, nie istnieje. Druga zakłada, że przy zmianie stanu świata nie zmienia się nic, co nie musi się zmieniać. Krótko mówiąc, w świecie zamkniętym co może nie istnieć - nie istnieje; w układzie domyślnym istnieje wszystko, co może istnieć.
Świadomość granic swej wiedzy, nieograniczona wyobraźnia i stałe pytanie: "A co jeżeli tak?" znacząco zmniejszają ryzyko błędu w zarządzaniu ryzykiem.
Oto trzynaście najbardziej rozpowszechnionych błędów w zarządzaniu ryzykiem:
1. Jesteśmy przekonani, że "Nam nic złego nie może się przydarzyć!".
Każda działalność biznesowa jest obarczona ryzykiem. Nawet "nicnierobienie" i kurczowe trzymanie się status quo obarczone jest ryzykiem. Także w tej chwili Twoja firma wystawiona jest jakieś ryzyko; haker może włamać się do głównego serwera, strategiczny klient rozwiąże umowę, kluczowy pracownik przyniesie L4.
Ludzie, którzy przećwiczyli zachowanie w jednej kryzysowej sytuacji, są potencjalnie lepiej przygotowani do innych zagrożeń. Pamiętaj, że więcej samolotów szczęśliwe startuje niż ląduje, więc lepiej zawsze siedzieć blisko wyjścia :-)
2. Unikamy ryzyka zamiast nim zarządzać.
Ryzyka nie należy oceniać w kategoriach prawdopodobieństwa sukcesu, lecz w kategorii wartości celu. Jeżeli cel jest niezwykle cenny, czasem warto świadomie ryzykować.
Praca ekspertów zarządzania ryzykiem wiąże się ze stałym pytaniem, "A co będzie jeżeli wydarzy się...?" Takie nastawienie sprawia, że często są postrzegani jako pesymiści, czarnowidze i defetyści, którzy podkreślają niebezpieczne lub ryzykowne aspekty rozważanego działania.
Aliści, osoby zajmujące się analizą ryzyka powinny unikać syndromu PP (Przestraszonego Przedszkolaka). Kiedy w każdym nowym projekcie widzą jedynie minusy, ich wiarygodność szybko wyparowuje jak woda z gwiżdżącego czajnika.
3. Uważamy, że możemy zarządzać ryzykiem przez przewidywanie ekstremalnych wydarzeń.
Zamiast kalkulować poziom ryzyka (jakie jest prawdopodobieństwo, że coś złego się stanie), może lepiej myśleć co zrobić kiedy to się wydarzy. To podstawa w planowaniu zarządzania ryzykiem. Jeżeli masz plan i jesteś przygotowany na nadejście najgorszego, to właściwie nic nie może Cię zaskoczyć.
4. Jesteśmy przeświadczeni, że "zarządzanie ryzykiem" polega na wykupieniu "polisy ubezpieczeniowej."
Polisy ubezpieczeniowe są jednym z komponentów planu zarządzania ryzykiem, ale nie jego podstawą. Jest jeszcze wiele narzędzi i usług służących monitoringowi i ocenie aktualnego poziomu ryzyka – od planu ciągłości działania (business continuity plan) przez plan komunikacji ryzyka (risk communication plan) po oprogramowanie antywirusowe w każdym komputerze.
5. Kierujemy się przeświadczeniem, że studiowanie przeszłości pomoże nam w zarządzaniu ryzykiem.
Dzisiejszy świat w niczym nie przypomina tego z kart historii. Zawsze wydarzy się coś "bezprecedensowego". Doświadczenia z przeszłości nigdy nie będą dosłownie przełożone na doświadczenia z przyszłości. Trzeba studiować historię, ale nie należy wyciągać z niej jednoznacznych wniosków dotyczących tego, co przed nami.
6. Pozwalamy, żeby w ocenę i zarządzanie ryzyka były zaangażowane ośrodki, które same generują ryzyko.
Czy polityka ochrony zasobów cyfrowych została stworzona przez Twój dział informatyczny? Brak krytycznego spojrzenia z zewnątrz wystawia system informatyczny i własność intelektualną na ataki wewnętrzne. To tylko jeden przykład kiedy zarządzanie ryzykiem przez jego potencjalne źródło wytwarza złudne poczucie bezpieczeństwa.
7. Nie prowadzimy regularnych pomiarów poziomu ryzyka.
Nawet jeżeli masz plan zarządzania ryzykiem, jest więcej niż prawdopodobne, że jest to wersja sprzed dwóch lat. W tym czasie w firmie wiele się zmieniło. Ryzyko nie jest stanem stałym; codziennie pojawiają się nowe zagrożenia.
Zarządzanie ryzykiem to nie tylko charakterystyka zagrożeń i ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia, w tym dotyczących infrastruktury krytycznej oraz mapa ryzyka i mapa zagrożeń. W proces zarządzania ryzykiem musi być wpisane stałe monitorowanie poziomu aktualnego zagrożenia i raportowanie w formacie ułatwiającym podjęcie szybkich i trafnych decyzji.
8. Nie stosujemy się do porad czego nie powinniśmy robić.
Zaoszczędzona złotówka to złotówka zarobiona. I tak samo – unikanie strat może być lepszą strategią finansową od generowania zysków. Stąd, zarządzania ryzykiem może być traktowane jako sposób zarabiania pieniędzy. Straty i zyski – nie sposób oddzielić jednego od drugiego.
9. Nieefektywnie i niewydajnie dysponujemy zasobami służącymi do zarządzania ryzykiem.
Po zakończeniu audytu podatności organizacji na ryzyko, stajesz zazwyczaj przed paraliżującym zadaniem zaplanowania jak wykorzystać wyniki. Które problemy rozwiązywać już teraz? Co może lub musi poczekać? Jak podzielić środki? Jakie wyznaczyć terminy? Dobry praktyk zarządzania ryzykiem pomoże Ci uporać się z najważniejszymi zadaniami w pierwszej kolejności.
10. Mylnie zakładamy, że w matematyce i psychologii obowiązują identyczne zasady.
W świecie liczb absolutnych dwa wydarzenia mogą być wobec siebie absolutnie równe, ale to samo wydarzenie subiektywnie postrzegane przez różnych ludzi może mieć różną wartość i być odmiennie interpretowane. "Solidarni 2010" Ewy Stankiewicz i Jana Pospieszalskiego to dla jednych "głos narodu", dla innych "głos motłochu". Liczby to tylko liczby; uczucia, wartości i ocena ryzyka nie są tak jednoznaczne.
11. Nie szkolimy pracowników jak radzić sobie z zagrożeniami.
Każde narzędzie ma taką wartość jak umiejętności jego użytkownika. Bez praktycznego przeszkolenia załogi jak korzystać z planów ciągłości działania, robić kopię zapasowych dysków (backups), chronić komputery przed hakerami zarządzanie ryzykiem pozbawione jest sensu.
Po awarii głównego serwera, wyłączeniu telefonów lub nadejściu powodzi może być za późno na tłumaczenie pracownikom jak zachować się w takich okolicznościach. Jeżeli jednak wydarzy się przykry wypadek, poczujesz się lepiej wiedząc, że przeszkoliłeś ich wcześniej.
12. Jesteśmy uczeni, że zwiększanie wydajności i maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy nie dopuszcza redundancji.
Optymalizacja procesów zwiększa ich wrażliwość na zmiany. Dynamiczne, mocne i trwałe procesy poddają się zmianom, ale odporność na kryzys ma swoją cenę. Jeżeli jesteś zbyt perfekcyjny, wyspecjalizowany i zoptymalizowany, może się zdarzyć, że w kryzysie nie znajdziesz rezerwy na żaden manewr ratunkowy, a stąd już krok do katastrofy.
13. Lekceważymy potrzebę stałego dokształcania się.
Praktycy zarządzania ryzykiem mylą się kiedy mówią, że obowiązki nie pozwalają im dokształcać się. Poszerzanie wiedzy i doskonalenie umiejętności to właśnie istotna część ich obowiązków.
Wczorajsze umiejętności nie gwarantują sukcesu w przyszłości. Takich gwarancji nie daje nawet to, co wiemy i potrafimy dzisiaj. Nową wiedzę natychmiast testujemy w praktyce – zostawiamy tylko to, co się sprawdza. Najlepsi fachowcy w zarządzaniu ryzykiem są jak rekiny: jeżeli przestaną się ruszać, zginą. (Rekin nie ma pęcherza pławnego i zatonąłby gdyby przestał ruszać płetwami.)
Konkluzja
Starożytni Grecy uważali arogancką dumę za najbardziej naganną ludzką przywarę. Grecka historia pełna jest bohaterów, którzy zapłacili najwyższą cenę za swoją pychę, butę i zuchwałość. Achillesa i Agamemnona zgubiła arogancja, potężnego Kserksesa – butny atak na Grecję. Także każda organizacja, która nie pozna swej pięty Achillesa jest skazana na porażkę.
Największe ryzyko tkwi w nas samych: przeceniamy naszą wiedzę i wartość doświadczenia, niedoceniamy wagi tego, czego nie wiemy i nie jesteśmy w stanie przewidzieć.
2. Czego uczą prawdziwe symulacje
Żaden plan bitwy nie przetrwa starcia z nieprzyjacielem.
- książę Helmut Von Moltke Starszy
"Powódź się nie zakończyła, zagrożenie w wielu miejscach w kraju rośnie, a nie maleje" - powiedział premier Donald Tusk 21 maja 2010 po posiedzeniu rządowego zespołu zarządzania kryzysowego. Szef rządu apelował o lepszą współpracę ze służbami ratowniczymi. "Współpraca nie zawsze wygląda tak, jak powinna" - zaznaczył premier. W Parchatce na przykład, "Trzeba było nawet doprowadzić do interwencji policji, żeby móc wozić piasek, worki, żeby ludzie mogli ten wał wzmacniać i budować, gdyż wzmacnianie wału zostało uznane przez mieszkańców za zagrożenie" [sic!] - mówił Tusk.
Zapomnij przez chwilę o polityce i wciel się w rolę zafrasowanego obywatela. Czyż nie byłoby miło usłyszeć premiera Tuska mówiącego, "Przeprowadzone wcześniej symulacje powodziowe wykazały poważne braki w szybkim i skutecznym reagowaniu kryzysowym na wszystkich szczeblach zarządzania państwem. Symulacje zagrożeń pomogły samorządom, władzom powiatowym, wojewódzkim i organom rządowym wprowadzić wiele istotnych poprawek. Kiedy zaczęła się powódź dobrze przygotowane sztaby kryzysowe i służby ratownicze skutecznie zajęły się ratowaniem ludzi i ich dobytku. Dzięki temu maksymalnie ograniczano straty wyrządzone przez powódź."
Raz powódź, raz susza. Następnym razem może być trąba powietrzna, huragan, skażenie biologiczne, itp. Lekcje z symulacji zarządzania poważnym wypadkiem, katastrofą naturalną lub atakiem terrorystycznym pomagają ocalić ludzkie istnienia i zmniejszyć straty.
Nikt nie wie jak będzie wyglądać następny kryzys, ale poza wątpliwością jest fakt, że do uporania się z nim będą potrzebne prawdziwe umiejętności przywódcze. Dlatego symulacje kryzysowe tylko częściowo dotyczą reagowania w sytuacji konkretnego kryzysu. Ich drugą część stanowią ćwiczenia rozwijające u liderów umiejętności zachowania się w każdej sytuacji kryzysowej.
Dowódcy i żołnierze
Po powodzi stulecia w 1997 roku przeprowadzono wiele ćwiczeń symulacyjnych. Brali w nich udział głównie członkowie służb ratowniczych: strażacy, lekarze, policjanci, epidemiolodzy, weterynarze, pracownicy służb komunalnych, itd., ale nie objęto nimi liderów, do których w takich momentach należy podejmowanie strategicznych decyzji. To tak jakby na poligonie szkolono tylko żołnierzy, by potem dowództwo zlecić nieprzygotowanym generałom.
Chciałbyś podlegać na polu bitwy dowódcy bez kwalifikacji?
Przed przystąpieniem do walki musiałbyś nauczyć się sztuki strzelania, obsługi urządzeń służących komunikacji, może nawet tego jak prowadzić czołg. Od swego dowódcy oczekiwałbyś nauczenia się jak dowodzić żołnierzami – nie tego jak wydawać rozkazy, czytać instrukcję obsługi karabinu lub przypinać ordery, ale jak dowodzić. Chciałbyś mieć pewność, że dowódca wie jak opracować skuteczną strategię, jak dopasować ją do nowych warunków, jak współpracować z innymi oddziałami i jak szybko podejmować optymalne decyzje pod ostrzałem wroga.
Od dowódców wojskowych oczekujemy właśnie przejścia takiego treningu. Cywilni przywódcy powinni brać z nich przykład. Takie szkolenie w dużym stopniu pomoże liderom chronić w sytuacji kryzysowej miasta, wsie, województwa i regiony w całej Polsce.
Liderzy to grupa wyjątkowa
Kiedy mówię "lider" lub "przywódca" mam na myśli osobę, której decyzje znacząco wpływają na szanse przetrwania kataklizmu przez społeczność. Jest to wójt, burmistrz, prezydent, starosta, marszałek, wojewoda, szef policji, straży pożarnej, pogotowia ratunkowego, itd. To także ABW, straż graniczna i straż miejska. To ludzie odpowiedzialni za dostawy gazu, prądu i ciepła, za funkcjonowanie transportu, służby zdrowia i systemów informatycznych. To także dyrektorzy szkół odpowiedzialni za uczniów, szefowie firm i instytucji publicznych decydujący czym powinni zająć się pracownicy i dyspozytorzy firm spedycyjnych decydujący co, komu i kiedy wysłać.
Liderzy nie stanowią jeszcze jednej grupy społecznej – to grupa wyjątkowa. Ich decyzje wpływają na siebie wzajemnie (to, co rozkaże komendant policji oddziałuje na strażaków), są od siebie zależni (policja współpracuje ze strażą miejską) i nie ma między nimi jasnej hierarchii (kto jest ważniejszy: szef strażaków czy policjantów?).
1. Liderzy służą różnym grupom. Na przykład, szefowie zakładu energetycznego muszą pamiętać o wszystkich grupach korzystających z prądu, nie tylko tej, którą dotknął kryzys. Odetną dostawy energii jednej grupie, nie wszystkim. Dlatego muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje, co może się wydarzyć, a co jest mało prawdopodobne.
2. Decyzje liderów wpływają na siebie wzajemnie. Prezes dużej firmy może zwolnić swoich pracowników do domów zwiększając tym samym ruch na ulicach, co utrudni przemieszczanie się służbom ratowniczym i – w skrajnym przypadku – uwięzi pracowników w korkach ulicznych. Dlatego znać jak najwięcej elementów całej układanki.
3. Liderzy muszą dobrze współpracować. Liderzy nie muszą spotykać się przed kryzysem, ale muszą tworzyć zgrany zespół skutecznie pracujący w stałym chaosie, niedostatku sprawdzonych informacji i pod ogromną presją czasu. Zgrany zespół oznacza koordynację na różnych obszarach (na przykład, policja, straż pożarna, służby komunalne, szpitale) i na różnych szczeblach (gmina, powiat, województwo, kraj). Dlatego także istotne jest ćwiczenie współpracy w zespole.
4. Liderzy biorą na siebie ogromną odpowiedzialność. W ich rękach jest życie i dobytek tysięcy lub milionów ludzi. Dlatego potrzebują najlepszych szkoleń jakie są dostępne na rynku.
Kryzysy są nietypowe
Zarządzanie kryzysami różni się od codziennego zarządzania organizacją lub nawet rutynowymi sytuacjami awaryjnymi czy wypadkami. Kryzysy rzucają nietypowe wyzwania wymagające nietypowego szkolenia.
Na przykład, lokalne podtopienia po obfitych opadach deszczu, uszkodzenia sieci elektrycznej, podmycia dróg są typowymi sytuacjami awaryjnymi, nie kryzysami, gdyż zdarzają się stosunkowo często, mają powtarzalną strukturę i dynamikę oraz można przewidzieć kiedy i gdzie wystąpią. Tegoroczna powódź i ta sprzed 13 lat były wyjątkowe i dlatego miały charakter kryzysowy. Ich wyjątkowość polegała na tym, że nikt nie przewidział skali zagrożenia i tylko na nielicznych szkoleniach ćwiczono zachowanie się w takiej sytuacji.
W prawdziwym kryzysie nawet najprostsze szkolenie jest horrendalnie kosztowne i tragicznie spóźnione.
Samobójczy atak terrorystyczny na dwie wieże World Trade Center w Nowym Jorku, atak terrorystów na szkołę w Biesłanie, zajęcie ambasady amerykańskiej w Teheranie, awaria reaktora jądrowego w elektrowni w Czarnobylu, zamachy bombowe na dworcu kolejowym w Madrycie i w metrze w Londynie, zatrucie gazem przemysłowym w Bhopalu, rozprzestrzenianie się wirusa ptasiej grypy, 96 śmiertelnych ofiar katastrofy polskiego samolotu z prezydencką parą na pokładzie pod Smoleńskiem – to wszystko nietypowe wypadki i dlatego wywołały kryzysy.
25 maja 1979 po starcie z lotniska O'Hare w Chicago rozbił się samolot McDonnell Douglas DC-10 American Airlines. Zginęło 271 osób na pokładzie i dwie osoby na ziemi. Według Narodowej Rady ds. Bezpieczeństwa Transportu odpowiedzialnej za wyjaśnienie przyczyny wypadku trzysilnikowy DC-10 roztrzaskał się nie tylko z powodu utraty jednego silnika.
Do tragedii doszło, gdyż załoga nie wiedziała jak poważną miała awarię i nawet gdyby wiedziała, nie potrafiłaby podjąć właściwych decyzji. Innymi słowy, sytuacja, w jakiej znaleźli się piloci uniemożliwiała im podjęcie działań zmierzających do bezpiecznego lądowania awaryjnego.
Śledztwo Narodowej Rady ds. Bezpieczeństwa Transportu wykazało, że zminimalizowanie przez pilota prędkości – według zaleceń producenta – do tzw. V2 (283 km/h), to najgorsze, co można było uczynić w takiej sytuacji. Spowodowało to utratę siły nośnej na lewym skrzydle, wejście maszyny w stromy łuk i w końcu tragiczny upadek.
W czasie symulacji po katastrofie eksperci poprosili 13 doświadczonych pilotów o przetestowanie historii lotu nr 191 według instrukcji producenta. Wykonano 70 symulacji. Wszyscy, którzy postępowali zgodnie z instruktażem rozbili maszynę. Natomiast ci, którzy złamali te zasady, czyli "dodali gazu", uratowali samolot. Wniosek? Program szkolenia pilotów był niewłaściwy. Symulacje pomogły także przeprojektować konstrukcję DC-10 tak, żeby załoga miała więcej informacji o tym, co dzieje się w trakcie lotu.
Nie chciałbym być pasażerem samolotu, którego pilot zastanawia się co zrobić kiedy w czasie lotu zgaśnie silnik. Wolę, żeby przećwiczył ten wariant w sali treningowej na symulatorze. I ten przykład nie jest bynajmniej teoretyczny. Leciałem kiedyś samolotem, którego jeden silnik odmówił posłuszeństwa. Ćwiczenie na symulatorze ocaliło moje życie i innych pasażerów.
Ćwiczenia symulacyjne zbliżają ludzi do realnych warunków działania bez narażania ich na prawdziwe niebezpieczeństwo. Wiedza i umiejętności, które zdobywają zaskakują nawet największych akademickich ekspertów.
Właściwe decyzje w kryzysie
W teorii zarządzania kryzysem nie ma różnicy pomiędzy praktyką i teorią – w praktyce jest. W naukowej debacie można udowadniać, że wybrany problem po prostu nie istnieje lub nie ma prawa wystąpić. W czasie symulacji nie ma miejsca na puste spekulacje i hipotezy – ludzie zajmują się rozwiązaniem konkretnego problemu.
Wyobraź sobie teraz taką sytuację. Jesteś burmistrzem. W godzinie szczytu komunikacyjnego na jedynym moście łączącym dwie części miasta wybuchła bomba. Kilka samochodów wpadło do rzeki. Są ranni i ofiary śmiertelne. Na brzegach tłoczą się ratownicy: służby medyczne i strażacy. Policja zabezpiecza teren. Na moście jedna z ofiar ugrzęzła pod samochodem. Wykrwawia się śmiertelnie. Jedyny sposób wyciągnięcia jej spod auta to amputacja uwięzionej nogi. Lekarze są gotowi do operacji.
Nagle policyjny wywiadowca dostrzega kilka metrów od rannego podejrzaną walizkę. To może być druga bomba. Terroryści często detonują drugą bombę kiedy wokół miejsca pierwszej eksplozji gromadzi się tłum gapiów i przyjeżdżają ratownicy.
Pozwalasz lekarzom ratować ciężko rannego zakleszczonego pod autem? Jeżeli zgadzasz się i okaże się, że w walizce jest druga bomba, może być więcej ofiar. Jeżeli dasz medykom rozkaz wycofania się z zagrożonego miejsca, ranny na pewno umrze, a walizka może okazać się nieszkodliwym, porzuconym w panice bagażem. Co robisz? Bomba może wybuchnąć w każdej chwili. Potrzebujesz więcej informacji? Zaraz je przekażę, ale pamiętaj, że bomba (jeżeli taka jest w walizce) może eksplodować kiedy będziesz zapoznawać się ze szczegółami. Decyduj!
To tylko część scenariusza symulacji kryzysowej przeprowadzonej w średnim mieście na południu Polski. Burmistrz i członkowie sztabu kryzysowego musieli podejmować decyzje w atmosferze chaosu, niepewności, niedostatku informacji i pod presją czasu.
W tym ćwiczeniu nie chodziło o to czy burmistrz podjął "właściwą" decyzję. Ważne, że poczuł co znaczy podejmować decyzję w tej okropnej sytuacji. Nie z książki, wykładu czy ćwiczenia przy komputerze, gdzie wszystko jest poukładane, logiczne i proste. Raczej z doświadczenia bliskiego prawdziwemu – doświadczyć to uwierzyć.
Symulacja jak prawdziwe życie
Ludzie zachowują się inaczej kiedy jest spokój, mają czas na refleksję, mogą spokojnie przeczytać wszystkie raporty i przedyskutować optymalne warianty działania. Zupełnie inaczej działają kiedy znajdą się w warunkach kryzysowych. Na przykład, pomagałem opracować symulację ataku terrorystycznego. Jako autor scenariusza znałem wszystkie "prawidłowe" decyzje. Ale kiedy testowałem przebieg symulacji jako burmistrz popełniłem w krytycznych chwilach kilka poważnych błędów. To doświadczenie bardzo mnie zmieniło. Dlatego wolę, żeby ludzie odpowiedzialni za bezpieczeństwo pierwsze błędy robili na symulatorach a nie w prawdziwym życiu.
Kolejną korzyścią udanych symulacji jest lepsze rozumienie efektu propagacji błędu (ripple effect); chodzi o pośrednie skutki jakie wywołuje konkretny błąd. Na przykład, decyzja o zamknięciu przeprawy mostowej z powodu wysokiego stanu wody może utrudnić dostawy paliwa do szpitala, a to z kolei uniemożliwi lekarzom udzielanie pomocy poszkodowanym.
Wnioski wyciągnięte z zarządzania kryzysem po ataku na wieże World Trade Center w Nowym Jorku uczą jak bardzo utrudnione było niesienie pomocy z powodu sparaliżowania scentralizowanego systemu komunikacji. Gdyby liderzy zdawali sobie sprawę z konsekwencji utraty komunikacji (niekoniecznie z powodu ataku terrorystów), zadbaliby o skuteczne systemy alternatywne.
W Opolu w czasie krytycznych chwil majowej powodzi przez kilka dni nieczynna była witryna internetowa Radia-Opole z powodu ogromnej liczby wejść internautów; serwery po prostu nie wytrzymały takiego obciążenia. Oczywiście, teraz – po tym, co wydarzyło się w Nowym Jorku i Opolu – inne miasta znają ujemne strony scentralizowanej komunikacji. Taką wiedzę mają także rozgłośnie radiowe w innych częściach kraju. Koszt zdobycia tych informacji byłby dużo niższy gdyby wcześniej przeprowadzono symulacje; na przykład, jak zachowa się serwer jeżeli w ciągu doby wejdzie na niego 100,000 użytkowników? Bez takich ćwiczeń nikt nie wie jakie niebezpieczeństwa i przykre niespodzianki czyhają za rogiem.
Nieprzyjemne symulacje
Symulacje dają okazję do przećwiczenia nieprzyjemnych, acz prawdopodobnych scenariuszy, których realizacja w prawdziwych warunkach byłaby niezmiernie kosztowna lub nawet niewskazana ze względu na nadmierne niebezpieczeństwo.
Weźmy na przykład szpital. Dyrektor szpitala na konferencji o zarządzaniu kryzysowym powiedział, że jego placówka jest przygotowana do przyjęcia maksimum 200 poszkodowanych. Dlaczego 200? Bo tyle ma łóżek. Po szkoleniu kryzysowym szpital jest więc przygotowany do udzielenia pomocy 200 rannym. A co by się stało gdyby w okolicy doszło w środku nocy do rozszczelnienia cysterny ze stężonym kwasem siarkowym i w potrzebie byłoby więcej niż 200 osób? (Szpital jest blisko dworca kolejowego.) Co by się stało gdyby lokalne radio podało informację o ataku bioterrorystycznym i nagle połowa mieszkańców (ok. 10,000 osób) zaczęła odczuwać mdłości i zawroty głowy? A gdyby do szpitala zaczęli zgłaszać się pacjenci z innych miejscowości?
To dobrze, że szpitale, szkoły, biura (i inne organizacje) przeprowadzają własne ćwiczenia, ale to za mało. Potrzebne jest szkolenie wykraczające poza bramy szpitala, szkoły i biura – obejmujące całą lokalną społeczność. Dyrektor szpitala powiedział, że w trakcie szkolenia założono, że na terenie placówki będzie liczba policjantów wystarczająca do utrzymania porządku, nawet gdyby poszkodowani "szturmowali" izbę przyjęć. Ale gdyby wszystkie siły policyjne zostały skierowane do pilnowania porządku na ulicach albo ochrony innych budynków publicznych? Kluczowe założenia szkolenia – ład, porządek i spokój – tracą ważność. Skutek? Szpital zamiast udzielać pomocy może sam potrzebować wsparcia.
Mamy tutaj do czynienia z dwoma równouprawnionymi założeniami: 1. szpital ma prawo oczekiwać od policji zapewnienia bezpieczeństwa i 2. policja przygotowuje się do akcji poza terenem szpitala. Dlatego tak ważne jest rozwijanie umiejętności współpracy w grupie. Decydenci uczą się podczas symulacji rozumienia wzajemnych powiązań skutków decyzji podejmowanych w różnych miejscach przez różne służby. Bez takiej wiedzy nie można podejmować konkretnych działań. Na przykład, szpital może doszkolić swoich ochroniarzy, policja może zostawić kilku funkcjonariuszy w szpitalu albo gmina lub miasto zainwestuje w zwiększenie liczby policjantów.
Dodatkowe korzyści z symulacji
Społeczności, które inwestują w szkolenia swoich liderów mogą liczyć także na dodatkowe korzyści:
1. Umiejętności przywódcze i decyzyjne można przenosić na inne obszary. Jeżeli szef nauczy się podejmować właściwe decyzje pod presją w kryzysie, może je wykorzystać również w innych – mniej dramatycznych – okolicznościach.
2. Lider może wykorzystać nowe umiejętności na innym stanowisku. Szefowie zmieniają miejsca pracy i adresy zamieszkania. Im więcej przeszkolonych liderów, tym większa korzyść dla kraju.
3. Najlepsze wyniki można osiągnąć ćwicząc tylko w gronie najlepszych. Wspólne symulacje budują wzajemne zaufanie. Liderzy wiedzą na kim mogą polegać zanim sytuacja kryzysowa powiąże ich losy.
4. Słabną negatywne skutki kryzysu. Na przykład, w chaosie wywołanym bombą podłożoną przez terrorystów na moście, liderzy zapomnieli o komunikacji z agendami rządowymi. W efekcie, musieli godzinami czekać na wsparcie z centrali. Mając świadomość tej pomyłki, mogli po symulacji podjąć środki naprawcze (wyznaczając, na przykład, osobę odpowiedzialną za komunikację z Rządowym Centrum Bezpieczeństwa w Warszawie), które ustrzegą przed takim błędem podczas prawdziwego kryzysu.
Symulacje dostarczają liderom wiedzy i doświadczeń dotyczących nie tylko podróży lotniczych, powodzi czy huraganów. Oto inne obszary:
1. Terroryzm: atak w Internecie, porwanie zakładników, podłożenie materiałów wybuchowych.
2. Awarie przemysłowe: skażenie chemiczne, awaria systemu informatycznego, eksplozja zbiornika.
3. Katastrofy naturalne: tornado, wybuch wulkanu, trzęsienie ziemi.
4. Kryzysy organizacyjne: wadliwy produkt, skandal finansowy, afera korupcyjna.
Co możesz zrobić
Lokalne społeczności potrzebują liderów, którzy dysponują doświadczeniem i umiejętnościami przydatnymi w sytuacji kryzysowej – jeżeli ich nie mają, posiądą je przed najbliższym kryzysem. W cenie są przywódcy, którzy dobrze czują się w stresie i nie panikują w żadnych okolicznościach. Potrzeba szefów, którzy szybko oceniają sytuację i podejmują właściwe decyzje. Na wagę złota są decydenci, którzy umieją optymalnie wykorzystać dostępne środki i znakomicie zarządzają zespołem.
Oto co warto robić:
1. Namawiaj swoich liderów do szkolenia opartego na symulacjach. Szukaj programów, które rozwijają umiejętności przywódcze i decyzyjne. Zamiast ćwiczyć kolejne punkty z listy zadań, dodaj do scenariusza elementy zaskoczenia wymagające od uczestników wykazania się zimną krwią, precyzją analizy i trafną diagnozą. Pozwól ludziom popełniać błędy i samodzielnie wyciągać wnioski. Zachęcaj do współpracy w grupie i zapraszaj do udziału w symulacji przedstawicieli agend rządowych zajmujących się zarządzaniem sytuacjami kryzysowymi.
2. Pomagaj liderom kiedy o to poproszą. Najlepszą obroną przed kryzysem są dobrze przygotowani i fachowo przeszkoleni obywatele. Na przykład, jeżeli scenariusz symulacji przewiduje udział mieszkańców, powiedz im o tym i zaproś. Zachęcaj ludzi do dzielenia się informacjami kto co potrafi i jak można się z nimi kontaktować w awaryjnej sytuacji.
Zamiast konkluzji
Na koniec wyobraź sobie... powódź.
Przed godziną pękł w dwóch miejscach wał chroniący Twoje osiedle przed powodzią. Jedna wyrwa ma pięć metrów, druga trzy razy tyle. Woda wlewa się na ulice w głąb osiedla. Jest jej już po pas. Zalane są klatki schodowe, samochody, place zabaw.
Co kilka minut przyjeżdżają kolejne wywrotki z piaskiem. Mieszkańcy napełniają worki. Brakuje ludzi i sprzętu. Wszystkie jednostki Straży Pożarnej są w akcji. Żołnierze próbują złapać w zapory wodę wylewająca się między bloki. Do łatania i wzmacniania wałów używają kawałków betonu i gruzu. Za kilka godzin wody może być po szyję.
Mieszkańcy z determinacją walczą o swoje domy. Nie myślą o ewakuacji. Chcą, żeby ktoś nimi pokierował. Wiesz, że to nie jest symulacja. To naprawdę się dzieje.
Co robisz w tej sytuacji? Decyduj!
3. Niewidoczna energia, czyli koniec charyzmy
Charyzma to niewidoczna energia z widocznymi efektami.
- Marianne Williamson
"Ma trzy stanowiska najważniejsze w państwie - jest obciążony. Widać w nim ten strach, widać w nim brak charyzmy" - powiedziała o Bronisławie Komorowskim, kandydacie na prezydenta, prof. Jadwiga Staniszkis w wywiadzie dla radia RMF FM.
"Wykazał on w czasie tej wizyty w Moskwie mądrość, wykazał cechy pewnej godności, dostojeństwa. Był bezpośredni, kulturalny. Wykazał zdolność dotarcia do ludzi. I to jest moim zdaniem charyzma." - ocenił Komorowskiego gen. Wojciech Jaruzelski w TVN24.
Różnica zdań o tyle ciekawa, że z charyzmą u polityków jest jak z seksapilem - wstyd nie mieć :-)
Charyzma nie zależy od pieniędzy, popularności lub władzy. Na świecie jest wielu bogatych i sławnych odludków. Brakuje im tej specjalnej iskierki, która mogłaby dodać blasku ich osobowości.
Charyzma to dar, osobista cecha lidera politycznego wyróżniająca go wśród konkurencji, wyjątkowy autorytet społeczny, a także wpływ jaki mu daje na wyborców. Magnetyczne uznanie jakim cieszy się charyzmatyczny lider jest spontaniczne, irracjonalne i masowe.
Charyzma i "charyzma"
Jak odróżnić polityka z charyzmą od tego, który tylko o niej marzy? Charyzmatyczny polityk uśmiecha się do ludzi, bo ich autentycznie lubi; polityk bez charyzmy uśmiecha się, bo chce, żeby ludzie na niego głosowali. Banalne, prawda?
Wyraz "charyzma" pochodzi od greckiej bogini Charis, dawczyni wdzięku, uroku i piękna. Jak pisze Nikolaus B. Enkelmann w książce "Charyzma" znaczy: "koncentrować na sobie uwagę."
Enkelman wyjaśnia: "Charyzma jest niczym innym, jak promieniującą i porywającą właściwością jednostki, która opanowała sztukę oczarowania innych ludzi. To tłumaczy równie rozmaite opinie ludzi na temat, kto ma charyzmę, a komu jej brak. Człowiek, w którego obecności czujemy się dobrze, którego słowom uważnie się przysłuchujemy i który fascynuje nas i zachwyca, bez wątpienia posiada ową godną cechę - posiada charyzmę."
Niemiecki socjolog Max Weber wyróżnił trzy typy panowania nad ludźmi: 1. tradycyjne, 2. legalne, 3. charyzmatyczne. To ostatnie jest personalne, niestabilne, przejściowe i często jest efektem rewolucji.
Inspirujący lub charyzmatyczni politycy wykazują się wybitną konsekwencją w sześciu dziedzinach:
1. Głoszą dalekosiężną jasną wizję, przekonującą ideę i potrzebę zmian.
2. Wywierają wpływ dzięki magicznym cechom, a nie bezosobowym prawom.
3. Wywołują pozytywne emocje i budzą nadzieję.
4. Głęboko wierzą w to, co mówią i ich słowa idą w parze z czynami.
5. Szczerze interesują ich potrzeby i opinie ludzi, do których się zwracają.
6. Mają fascynujący styl bycia i traktują ludzi indywidualnie.
W marketingu politycznym czasem mówi się o charyzmie sytuacyjnej. W tym przypadku nad osobistymi przymiotami lidera górę biorą jego cele i motywy.
Co ważne – jak twierdzi Max Weber – charyzma jedynie uwiarygadnia przywódcę, ale nie jest cechą, dzięki której wpływa na wyborców. Innymi słowy – to w charyzmę lidera muszą wierzyć poddani, a nie charyzma sprawia, że mu wierzą.
Charyzma w kryzysie
Przywódcy charyzmatyczni często pojawiają się w sytuacji zbiorowego zagrożenia: prawdziwego lub wykreowanego. W kryzysie zmienia się hierarchia dotychczasowych wartości i pojawia potrzeba nowej formy grupowej identyfikacji.
Oferowany przez popularnego polityka program wyjścia z kryzysu lub nowej wizji porządku społecznego skupia wokół niego rzesze sprzymierzeńców. Tego typu charyzma była widoczna u Konrada Adenauera w Niemczech, Charlesa de Gaulle'a we Francji czy Margaret Thatcher w Wielkiej Brytanii.
Przywódca charyzmatyczny ma – według Webera – do spełnienia nadzwyczajną misję i – inaczej niż w panowaniu tradycyjnym – zmienia zastany stan rzeczy. Napoleon mógł pozostać nieznanym francuskim oficerem, gdyby nie kryzys, który wyniósł go na szczyty władzy. Jego przeciwnicy mówili, że na polu walki miał wartość czterdziestu tysięcy żołnierzy; ale jakie byłoby jego życie gdyby nie było wojen?
Margaret Thatcher jako polityk zdobyła popularność hasłem, "Brytania straciła cel." (Britain has lost its way.) i obiecała wyborcom: "Wiem, że mogę uratować ten kraj i nikt inny tego nie potrafi." Konrad Adenauer doprowadził do odbudowy gospodarczej Niemiec po II wojnie światowej i ich integracji z Europą Zachodnią. Charles de Gaulle jako prezydent Francji był twórcą nowej konstytucji wprowadzającej półprezydencki system rządów.
Składniki charyzmy
Odpowiedź na pytanie czy polityk ma charyzmę czy mu jej brakuje jest zazwyczaj prosta... Józef Piłsudski, John Kennedy, Winston Churchill, Mahatma Gandhi, Fidel Castro. Trudniej jest zdefiniować jej składniki. Moim zdaniem charyzmatyczny polityk musi być pewny siebie, pogodny i kontaktowy, z naciskiem na słowo: kontaktowy.
Niecharyzmatyczni politycy uśmiechają się, bo chcą być lubiani. Charyzmatycy uśmiechają się, bo lubią ludzi.
Kluczem do charyzmy jest lubienie ludzi. Wszyscy politycy uśmiechają się kiedy pojawiają się w miejscach publicznych, ale ci naprawdę charyzmatyczni nie muszą pamiętać o tym, żeby się uśmiechać. Ich uśmiechy są szczere, bo tak po prostu lepiej się czują. Czasem jest to śmiech ekstatyczny – publiczny występ dla takiego polityka nie jest jeszcze jednym obowiązkiem; on po prostu to uwielbia.
Dlaczego lubienie ludzi dodaje politykowi charyzmy? Jeśli lubisz ludzi, oni polubią Ciebie. I vice versa. Na przykład, masz dwóch znajomych: jeden cieszy się reputacją wspaniałego kompana, ale z jakiegoś powodu nie przepada za Twoim towarzystwem i drugi, który ma opinię milczka, ale wpatrzony jest w Ciebie jak w obrazek. Któremu chętniej pomógłbyś w potrzebie?
Przenieśmy teraz to myślenie o charyzmie na opinię publiczną. Wyborcy polubią Cię kiedy poczują, że darzysz ich sympatią. Jeżeli jeszcze rozwiniesz u siebie niezaspokojony apetyt na bezpośrednie kontakty z ludźmi, wejdziesz na dobrą drogę do wytworzenia wokół siebie charyzmatycznej aury.
Wybitnych liderów politycznych wyróżnia także to, że:
1. To, co możliwe jest dla nich ważniejsze od tego, co jest potrzebne i to, co mogą zrobić bardziej się liczy od tego, co muszą wykonać.
2. Mówią krótko i wszystkie słowa są dokładnie przemyślane; każde słowo ma wywołać zaplanowany efekt.
3. Nie boją przyznać się do swej niewiedzy i wierzą, że wyborcy pomogą im znaleźć właściwe rozwiązania.
4. Celowo stawiają trudne pytania i podnoszą istotne kwestie – tego samego oczekują od rywali.
5. Nikt nie ma wątpliwości czego oczekują od ludzi, którzy im ufają.
6. Mają ogromną potrzebę i pragnienie przebywania z ludźmi.
7. Są naturalni i dobrze czują się w "swojej skórze".
8. Mają ogromne poczucie humoru.
9. Stale poszukują silnych bodźców.
10. Zachowują się jak zwycięzcy.
"Charyzmatyczni" analitycy
Politolodzy – ci z lewicy i prawicy – cierpią na zawodowe skrzywienie: biorą politykę na poważnie. Kiedy jeden kandydat pokonuje drugiego szukają racjonalnych wyjaśnień. Tłumaczą, że preferencje wyborców "przesunęły się" na prawo lub lewo. Nie potrafią jednak wytłumaczyć czy zwycięstwo polityka wynika ze zmiany politycznych preferencji wyborców czy to właśnie wybór tego, a nie innego kandydata na prezydenta zmienia polityczny krajobraz kraju. Innymi słowy – czy opcja na prawo lub lewo jest przyczyną czy skutkiem.
Kiedy przypominam sobie dlaczego głosowałem na tego, a nie innego kandydata, nie zawsze wynikało to z lewicowego czy prawicowego światopoglądu. Stawiałem krzyżyk przy polityku, który był bardziej dynamiczny, bezpośredni i chciał więcej zrobić. Odrzucałem kandydata, który wyglądał staro i sprawiał wrażenie zmęczonego. Opcja: prawo czy lewo wcale nie była dominująca.
Polityczni analitycy i komentatorzy, którzy dzień po głosowaniu mówią o prawicowych lub lewicowych decyzjach wyborców zachowują się jak dziennikarze ekonomiczni, którzy systematycznie analizują fluktuacje notowań akcji na giełdzie. Koniec dnia, podsumowanie transakcji, giełdowe wskaźniki idą w górę lub dół (inna wersja opcji: prawo – lewo), reporter przegląda dobre i złe wiadomości i pisze, że rynek optymistycznie przyjmuje akcje PZU lub negatywnie reaguje na pojawienie się chmury wulkanicznego pyłu nad Europą.
Wyobraźmy sobie, że w jakiś sposób udałoby się podrzucić im nieprawdziwą informację (dobrą lub złą) tuż przed zamknięciem notowań. Czy ktoś wierzy, że wychwyciliby tę anomalię czy napisaliby tylko, że wskaźniki poszły do góry (lub w dół) na podstawie wszystkich posiadanych dobrych (lub złych) wieści? To znaczy, czy powiedzieliby... zaraz... zaraz... jak to możliwe, że rynek akcji dołuje kiedy rosyjscy prokuratorzy ogłaszają oficjalne wyniki śledztwa w sprawie katastrofy prezydenckiego samolotu pod Smoleńskiem? (Tak, to ta fałszywa informacja.)
Nie sugeruję, że te sprawy (lewica, prawica, centrum) nie są istotne dla wyborców. Naturalnie, że są. Ale główni konkurenci w wyścigu do pałacu prezydenckiego i ich zaplecze polityczne doskonale wiedzą jakie sprawy są ważne dla wyborców i umieją dopasować treść publicznych komunikatów do tych potrzeb. Różnice pomiędzy liderami rankingów maleją, więc do głosu zaczyna dochodzić jedyny czynnik będący poza kontrolą kampanijnych sztabów: charyzma.
Charyzma – języczek u wagi
Czy charyzma jest ważna w polityce? Bynajmniej. Jest tylko jednym z czynników. Ale trzeba pamiętać, że żyjemy w czasach kiedy polityk w pierwszej kolejności musi być lubiany i dopiero potem powinien wykazać się kwalifikacjami do pełnionego urzędu. (Jeżeli jest inaczej, kończy jak Leszek Balcerowicz.) Informacje o kandydatach w czasie kampanii wyborczej wymieniane są na bieżąco na wielu poziomach; ludzie mają dostęp właściwie do wszystkiego co ukazuje się w druku. Charyzma (rozumiana jako wskaźnik poziomu sympatii) odgrywa coraz większą rolę, gdyż wyborcy zauważają, doceniają i zapamiętują polityków z osobowością.
Nie wierzysz, że ludzie są powierzchowni w swoich wyborczych decyzjach? Moja teoria wcale tego nie zakłada. Janusz Korwin-Mikke ma więcej ikry, pasji i czaru od Grzegorza Napieralskiego, Waldemara Pawlaka i Marka Jurka. Ale to wcale nie przekłada się na wynik wyborczy. Nie twierdzę, że charyzma kreuje prezydenta, ale kiedy czołowi kandydaci idą łeb w łeb charyzma pozostaje jedynym niekontrolowanym elementem, który może przechylić szalę zwycięstwa.
Jaka korzyść z mojej teorii? Kiedy partie zorientują się, że nominowanie kandydatów bez charyzmy w jakichkolwiek wyborach jest wyrzucaniem czasu, energii i pieniędzy w błoto, przestaną na nich stawiać. Jeżeli w wyborach wezmą udział tylko charyzmatyczni politycy, ich charyzma przestanie się liczyć i nie pozostanie nic innego jak rywalizować ze sobą na idee i programy, czyli tak jak teraz myśli większość politycznych komentatorów. Skończą się też jałowe dysputy o tym kto ma więcej charyzmy.
Chcę być w świetle reflektorów
Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.
Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wejść w światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
4. Ludwik - luddyta społecznościowy
Ludwik jest w moim wieku... ale jego dusza ma ponad dwieście lat. Rok temu kupił pierwszy telefon komórkowy. "Nie potrzebuję elektronicznej smyczy," mówił przez lata.
Ludwik szczerze nienawidzi wszystkiego co wynaleziono po maszynie do pisania. Kiedy pokazałem mu swój profil na Facebooku, mało nie dostał apopleksji.
"Matko boska!" krzyczał. "Co się dzieje z tymi ludźmi? Czy naprawdę wierzą, że kogokolwiek obchodzi czym się prywatnie zajmują?! I o co chodzi z tymi awatarami?"
Rozmowy o nowinkach technologicznych i mediach społecznościowych są dla Ludwika bardzo stresujące. Robi się czerwony na twarzy i podnosi głos. Chyba ma za wysokie ciśnienie.
"Conabogasiędziejeztymiwszystkimiludźmi?"
"Proszę" zapytałem. "Troszkę głośniej."
"Byłem wczoraj na Twitterze," wyznał. "Co na Boga dzieje się z tymi wszystkimi ludźmi?"
"Co masz na myśli?" zapytałem.
"Twitter to 50 milionów wpisów każdego dnia. Ludzie siedzą przy komputerach lub z komórkami w dłoniach i non-stop nadają, 'Jestem na przystanku. Autobus spóźniony 15 minut. Czekam w deszczu. Parasol czeka w domu.' Kto normalny wysyła takie komunikaty z komórki? Kto ma to czytać? Czy niektórym już totalnie odbiło? Każdy wokół rozpowiada o kreowaniu 'osobistej marki'. A niby co to ma być? Raport o punktualności komunikacji miejskiej? Archiwizowanie dla potomności każdej minuty swego nudnego życia? To tak jakby wszyscy przedszkolacy przenieśli się nagle do Internetu: gromada dzieci przekrzykujących się i przepychających, 'Ja! Ja jestem najmądrzejszy! Ja jestem najładniejsza! Patrzcie teraz na mnie!'. Kogo to obchodzi? Kto to zapamięta? Pomieszanie z poplątaniem!!!"
Ludwik złapał oddech.
"Chcesz powiedzieć, że nie przepadasz za Twitterem?" zapytałem nieśmiało.
"Nienawidzę Twittera!" - prawie płakał.
Dałem mu kilka minut, żeby doszedł do siebie... i powiedziałem:
"To znaczy, że niecierpisz też telefonu?"
"Do czego zmierzasz?" zapytał.
"Twitter to tylko narzędzie, takie jak telefon," powiedziałem. "Niektórzy przesadzają z aktywnością na Twitterze tak jak niektórzy za dużo rozmawiają przez telefon. Dzwonił ktoś do Ciebie z ofertą sprzedaży? Odebrałeś w środku nocy telefon od znajomego, który chciał pogadać o kłopotach z żoną? Rozmawiałeś z kimś kto nie miał nic ciekawego do powiedzenia? Masz znajomych, którzy dzwonią zbyt często?"
"To coś zupełnie innego," odpowiedział Ludwik. "To jest telefon."
"No to w takim razie na pewno nie lubisz poczty elektronicznej!" ciągnąłem lekko rozbawiony. "Niechciane oferty handlowe, bezwartościowe komunikaty, rozwlekłe informacje, niepotrzebne załączniki, ludzie, którzy w polu 'Wyślij' pomyłkowo naciskają 'Odpowiedz wszystkim'... Jeżeli nienawidzisz Twittera, musisz mieć podobny stosunek do e-maili."
"To nie to samo," dzielnie bronił się Ludwik. "To jest e-mail."
"Nie ma żadnej różnicy, Ludwiku," powiedziałem. "Twitter to jeszcze jedno narzędzie komunikacji. Ludzie będą je nadużywać jak niechciane ulotki w skrzynce pocztowej, natrętne e-maile, infantylne wpisy na Facebooku lub prymitywne reality TV."
"Chcesz powiedzieć, że LUBISZ Twittera?" zapytał z błyskiem w oku.
"Nie, ja lubię chilijskie wytrawne czerwone wino. Lubię spaghetti. Lubię ciasto ze śliwkami. Korzystam z Twittera tak jak z telefonu komórkowego, poczty elektronicznej, bloga i mojej witryny w Internecie. Biorę je takie jakie są, godzę się z ich wadami i staram się dobrze wykorzystywać. Tak jak prawie wszystkie inne rzeczy w życiu."
Zapanowała cisza. Ludwik zamówił kolejne piwo. Ekologiczne.
Po sześciu minutach milczenia zapytał cicho nie patrząc mi w oczy:
"Jeżeli założę konto na Twitterze, zapiszesz się do grupy moich znajomych?"
"Jasne," odpowiedziałem klepiąc go w plecy. "Przeczytam każdy Twój wpis, kolego. Jeśli masz coś ciekawego do powiedzenia, do rozmowy dołączy też wielu innych."
"Wątpię," odpowiedział.
"Ja też," pomyślałem, ale... nie powiedziałem tego głośno.
5. Dlaczego nie jestem na portalu Nasza-klasa.pl
Od czasu od czasu znajomi przysyłają e-maile z pytaniem czy jestem na Naszej-klasie. "Nie. Jestem aktywny na mojej witrynie WWW, blogu, Facebooku, Blipie i kilku innych serwisach, ale nie na Naszej-klasie."
Niektórzy odpisują ze zdziwieniem: "Zaraz, zaraz! Na pewno nie jesteś na Naszej-klasie?" lub trochę nastroszeni: "Dlaczego lekceważysz Naszą-klasę? Tłumacz się!"
Portal Nasza-klasa.pl ruszył pod koniec 2006 roku. Dziś ma ponad 13 milionów aktywnych użytkowników. Idea była piękna, prosta i czytelna: przyjaciele – przyjaciołom. Chodziło o pomoc w odszukiwaniu kontaktów ze szkolnej ławki. Wiadomo – świat był wtedy piękniejszy, życie łatwiejsze, koleżanki szczuplejsze, koledzy bardziej wysportowani... Kto nie chciałby powrócić do tych chwil i znajomości? :-)
Znajomi z podstawówki, szkoły średniej i studiów w jednym miejscu. Jak tłumaczą "ojcowie założyciele": "Nasza-klasa.pl stała się miejscem integracji 'ludzi z klasą' na każdym szczeblu edukacji." I bardzo dobrze.
Dlaczego więc nie jestem na Naszej-klasie?
Prawda jest taka, że wszystko co oferuje Nasza-klasa mogę zrealizować na innych portalach społecznościowych. Facebook to znakomity serwis towarzyski (nie być na tym portalu, to jakby nie odwiedzić największego deptaku i pozbawić się przyjemności wymiany najnowszych plotek), GoldenLine oferuje bogaty zestaw dyskusyjnych list tematycznych, Profeo ułatwia kontakty zawodowe pomiędzy specjalistami. Mikroblogi Twitter i Blip pozwalają dzielić się informacjami i opiniami prawie "na żywo" ("Stoję w kosmicznej kolejce do kasy w supermarkecie i świetnie się bawię :-)") A ludzie, którzy chcą mnie znaleźć mogą po prostu wpisać do wyszukiwarki Google "Bogusław Feliszek".
Jak się spotkać
Ludzie, którzy chcą się ze mną spotkać i porozmawiać mają stały kontakt na tym blogu oraz na Facebooku, GoldenLine, Profeo, Twitterze i Blipie. Regularni czytelnicy tego bloga mogą sami ocenić praktyczną wartość mojej wiedzy, doświadczenia i porad public relations. Jeżeli chcesz dołączyć do tej grupy, wystarczy, że podasz swój e-mail w okienku po prawej stronie tego bloga. Jeśli pragniesz dowiedzieć się kto mnie zna, zerknij na listę kontaktów na Facebooku, Twitterze i Blipie. Prenumeratorzy Pressence Newsletter, wiedzą, że nie udostępniam listy subskrybentów; powiem tylko, że obecnie jest na niej ponad 600 osób.
Oczywiście Nasza-klasa nie jest jedynym serwisem społecznościowym, na którym nie ma odcisków moich palców. Nie pociąga mnie idea "Second Life". Przed dwoma laty próbowałem wczuć się w ten wirtualny świat awatarów, ale bez większego entuzjazmu. Nie mam konta na MySpace, bo szybko odkryłem, że to serwis dla muzyków i innych artystów, a ja wprawdzie uwielbiam śpiewać, ale nie umiem :-)
Ponad rok temu wypisałem się z grupy Internetpr.pl, bo informatycy tego serwisu nie potrafili uporać się z usuwaniem przez system treści moich komentarzy. Z powodów technicznych zrezygnowałem też z Twitt.pl. Oto kluczowy fragment odpowiedzi na moją reklamację: "Po otrzymaniu zgłoszenia przetestowaliśmy problem, ale nie występuje on na żadnej testowanej przeglądarce, ani też nie jest sygnalizowany przez innych użytkowników naszego serwisu." Typowa rozmowa z informatykami: Twój problem jest wyjątkowy i nie potrafimy Ci pomóc :-(
Nie można być na wszystkich prywatkach
W Internecie roi się od portali i serwisów społecznościowych, na których raczej nie zagoszczę: Bebo (wspólna inicjatywa Bebo.com i Gazety.pl), Friends, Fotka, Grono czy na przykład Widzę-Cię. Nie można być na wszystkich prywatkach w mieście, więc po co nawet próbować?
Niemożliwe jest śledzenie każdej wymiany zdań. Wyobraź sobie ogromne przyjęcie z udziałem kilkuset ludzi. Wszyscy rozmawiają w małych grupach. Jedne grupki są głośne, inne skupione. Jedne koncentrują się wokół dominującej osoby, inne mają luźniejszą strukturę. Niektórzy rozglądają się jakby szukali nowego kontaktu (bardziej ciekawego rozmówcy?). Inni flirtują przez całą noc zmieniając rozmówcę co kilkanaście minut. Jeszcze inni uważają, że jesteś niegrzeczny, bo nie śmiejesz się z ich dowcipów. Spokojnie. Mała strata.
Na przyjęciach najbardziej cenię sobie to, że uczestniczę we wspaniałej imprezie i mogę porozmawiać z kilkoma ciekawymi osobami. Nie mam czasu na konwersację ze wszystkimi, więc cieszę się tym co mam :-)
Miliony konwersacji i kilka naprawdę ważnych
Dokładnie w tej chwili toczą się miliony konwersacji, o których nie mamy pojęcia. Pocieszę Cię, że nie wie o nich też Barack Obama, Władimir Putin i Osama bin Laden. Być może monitoruje je CIA i CBA. Na bieżąco ze wszystkim jest chyba tylko Mosad i TVN24 :-)
Ale czy naprawdę chodzi o to, żeby być wszędzie i wiedzieć wszystko? Lekarze nazwaliby to być może cyfrową odmianą ADHD.
Może wystarczy być tylko tam gdzie rozmawiają nasi przyjaciele i klienci – tylko tyle i aż tyle.
6. 10 powodów dlaczego czasem jak ognia należy unikać mediów społecznościowych
Siedzieliśmy przy kolacji w większym gronie. Trochę wina, trochę muzyki... nie, śpiewów nie pamiętam... Rozmowa zeszła na... oczywiście... serwisy społecznościowe. Kto ma? Kto nie ma? Ile czasu spędzamy na Facebooku, Twitterze, YouTube... Kolega milczący do tej pory – zawodowy strażak – w pewnym momencie powiedział, że nie lubi tych serwisów. Chwila ciszy. "Dlaczego?" "Bo ja się tam źle czuję, bo to takie sztuczne... nienaturalne..." Media społecznościowe - mimo że ogromnie popularne - nie są dla wszystkich.
Każda organizacja, nawet najmniejsza, może znaleźć w mediach społecznościowych coś wartościowego, ale to wcale nie znaczy, że te serwisy są stworzone dla każdego. Czy TWOJA firma powinna udzielać się w serwisach społecznościowych? Może tak, może nie.
Oto 10 powodów dlaczego czasem jak ognia należy unikać mediów społecznościowych:
1. Nie masz talentu towarzyskiego (i nie masz ochoty udawać, że jest inaczej).
Media społecznościowe są dla ludzi. Jeżeli w dzieciństwie nikt nie chciał się z Tobą bawić, w szkole średniej nie chodziłeś na prywatki, na studiach nigdy nie spałeś w akademiku (mówię o noclegu, nie o mieszkaniu), lepiej trzymaj się od serwisów społecznościowych z daleka.
Nie ma nic gorszego od udzielania się w mediach społecznościowych tylko po to, żeby pokazać całemu światu, że... nie powinieneś tego robić. Wszyscy niewdzięcznicy (czytaj: Twoi klienci) codziennie będą Ci za to dziękować.
2. Nie masz poczucia humoru, dystansu do siebie i nie znosisz krytyki.
To jest świat Internetu. Jeżeli nie potrafisz śmiać się z siebie i innych, nie należysz do tego świata. Sukces w mediach społecznościowych często zależy od tego czy jesteś gotowy zaakceptować mniej przyjemną część prawdy o sobie. Śmiej się RAZEM z tymi, którzy śmieją się z Ciebie. Nie zrażaj ich do siebie, spróbuj przeciągnąć na swoją stronę i poszukaj jasnej strony.
Bez poczucia humoru trudno jest radzić sobie z krytyką. Organizacja, która traktuje siebie zbyt poważnie wystawia się w Internecie na pośmiewisko. Ci, którzy z natury są weseli budzą sympatię i nie są podejrzewani o bufonerię, kabotynizm czy tromtadrację.
3. Zdarza się, że zapominasz o mediach społecznościowych.
Niektórzy ludzie są po prostu zniewalający. Aktywność w mediach społecznościowych kojarzą z uruchomieniem bloga lub otwarciem konta na Twitterze/Facebooku/Naszej Klasie i siedzeniem przy piwie (to akurat jest miłe!) przed monitorem w oczekiwaniu na tysiące ludzi, którzy zechcą z nimi rozmawiać, zapisywać się na listy dyskusyjne, prenumerować newslettery, itp., itd. O święta naiwności!
Jak o wszystko co ważne w życiu, marketingu i public relations o serwisy społecznościowe trzeba dbać, monitorować wyniki, obserwować trendy, wyciągać wnioski i dokonywać poprawek. Jeżeli nie masz czasu na przygotowanie planu działania i wygospodarowanie środków, nie zawracaj sobie głowy zakładaniem konta. "Bawienie się" w media społecznościowe może dać tylko "zabawne" efekty.
4. Trudno jest Ci otworzyć się na innych ludzi.
Organizacje, które są znane w mediach społecznościowych nie zawdzięczają popularności temu, że ujawniają firmowe sekrety, ale wnoszą do internetowej społeczności coś wartościowego: treść, komentarz, analiza, media, itp. Przed założeniem konta na Facebooku, Twitterze czy YouTube zastanów się jak chcesz wykorzystać te platformy i jak one pasują do Twojej organizacji.
Nie wynajmuj kogoś kto będzie pisał blog pod nazwiskiem prezesa lub umieszczał co godzinę krótkie komentarze na Twitterze. To nie jest otwartość – to tak jakbyś wbijał gwoździe na ścianie w miejscach gdzie nigdy nie powiesisz obrazu.
5. Twoim jedynym celem jest sprzedaż.
Zdradzę Ci sekret: wszyscy tu jesteśmy, bo mamy w tym jakiś interes. Jedni chcą zwiększyć zyski, drudzy poprawić swoją reputację, inni rozpropagować rewolucyjną ideę, jeszcze inni marzą o zamieszkaniu w Pałacu Prezydenckim. Nie można tego osiągnąć bez nawiązania relacji. A to znaczy: najpierw słuchaj, potem mów.
Słuchaj co się mówi o Twojej organizacji, marce lub projekcie. W ten sposób dowiesz się czego ludzie potrzebują i potem zaspokoisz te potrzeby. Marketing bezpośredni wobec przyjaciół jest tolerowany. Wykrzykiwanie swej oferty w zatłoczonym pokoju wypełnionym nieznajomymi już nie.
6. Wierzysz, że media społecznościowe rządzą się prawami wielkich liczb.
Aha, media społecznościowe to kolejna gra liczbowa. Twój plan medialny to 7,000 zwolenników na Twitterze, 15,000 przyjaciół na Naszej Klasie, 20,000 fanów na Facebooku i liczba subskrybentów RSS porównywalna z najbardziej popularnymi blogerami. Tak? Oczywiście, nie wiesz kim są ci ludzie i do czego są Ci potrzebni, ale te imponujące liczby poprawiają samopoczucie.
Prawdopodobnie kupiłeś w tym tygodniu najnowszy model telefonu komórkowego z dotykowym ekranem; może zamówiłeś też iPada, bez zastanowienia do czego możesz go wykorzystać. Przepraszam za szczerość, ale takie osobniki są lekko irytujące.
7. Masz skłonność do mówienia o cudzych żonach "stara torba" i mężach "dziurawa konewka".
Prezydent nie powinien mówić o swoich wyborcach "ciemna masa" i prezes firmy nie powinien mówić o cudzej żonie "stara torba". Nawet jeśli tak myślisz (bo na przykład, dama maturę zdawała przed wojną) nie możesz tego powiedzieć.
Personalne ataki prowadzą donikąd i szybciej niż myślisz zbudujesz sobie społeczność, która bez żadnego sądu i bez najmniejszego wyrzutu sumienia "wirtualnie" skróci Cię o głowę.
8. Jesteś głęboko przekonany, że Twitter, Blip i Facebook to wyrafinowane strategie medialne.
Twitter to narzędzie. Facebook też. YouTube podobnie. Wszystkie blogi to narzędzia. Narzędzie bez strategii jest jak armata, która strzela na oślep. "Założę konto na YouTube" to jeszcze nie strategia.
Kiedy kupujesz wiertarkę i młotek, nie oczekujesz, że następnego dnia obudzisz się w wyremontowanym mieszkaniu, prawda? Przygotowujesz projekt, planujesz budżet, dzielisz środki, wprowadzasz poprawki do planu, itp. Działania w serwisach społecznościowych wyglądają podobnie. Media społecznościowe to nie Twitter, Blip, czy Facebook, ale to do czego możesz wykorzystać na przykład, Twitter, Blip lub Facebook.
9. W Twojej firmie nikt szczerze o niczym nie rozmawia.
Jeżeli każda, nawet najdrobniejsza, decyzja musi być zatwierdzona przez dział prawny, zarchiwizowana w dziale informatycznym i na koniec "klepnięta" przez zarząd, to media społecznościowe będą Ci ością w gardle. Czy można z tym żyć? Tak, ale po co?
Interesują nas marki odważne, zdecydowane, dynamiczne – nie takie co to "chciałyby i boją się". Nie możesz zachęcić nikogo do działania (Kupna? Poparcia? Głosowania?) kiedy sam zachowujesz jak harcerzyk na pierwszej nocnej warcie.
10. Nie masz zgody szefa na korzystanie z mediów społecznościowych.
Jeżeli w firmie oficjalnie zabroniono pracownikom aktywności w serwisach społecznościowych, musisz się temu podporządkować. Nie zgrywaj bohatera!
Nie próbuj przekonywać szefów, że Ty "wiesz lepiej". Taka jest decyzja i basta. Jeżeli się wyłamiesz, szukaj nowej pracy, bo tę stracisz.
Konkluzja
To lista 10 powodów dlaczego czasem jak ognia należy unikać mediów społecznościowych. Coś przeoczyłem? Napisz o tym do mnie.
Chcę być poza światłem reflektorów
Wadliwy produkt. Kryminalne lub kłopotliwe zachowanie pracownika. Adwersarz zyskuje poparcie mediów. Dwóch zawodników Twego klubu sportowego zostało oskarżonych o handel marihuaną.
Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.
Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wyjść poza światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
7. Czarny łabędź w zarządzaniu ryzykiem
Pracownik firmy ubezpieczeniowej z Gdańska pyta:
Czy teorię Czarnego Łabędzia można odnieść do praktyki zarządzania ryzykiem i kryzysem?
Czarne Łabędzie to ważne zjawiska, które są mało prawdopodobne, ale jednak czasem występują. Samo określenie jest metaforą zaskakującego wydarzenia trudnego do logicznego wyjaśnienia przed jego pojawieniem się.
Czarny Łabędź ma trzy cechy: 1. jest nieoczekiwany i mało prawdopodobny, 2. niesie ogromne skutki, 3. post factum wydaje się do przewidzenia i jest wytłumaczalny.
Jako przykłady Czarnego Łabędzia autor tego pojęcia libański ekonomista Nassim Nicholas Taleb wymienia pierwszą wojnę światową, Internet, komputer osobisty i atak na wieże World Trade Center w Nowym Jorku.
W finansach, ochronie zdrowia i energetyce funkcjonują mechanizmy i procedury stale monitorujące poziom ryzyka, ale tak naprawdę prawdziwym zagrożeniem są wypadki z kategorii Czarnego Łabędzia - coś czego jeszcze nikt nigdzie nie doświadczył. Nikt nie wie kiedy to się wydarzy, dlatego trzeba się do tego (właśnie do czego?) przygotować.
Pozytywne i negatywne Czarne Łabędzie
Każdy kto widział tylko białe łabędzie sądzi, że "wszystkie łabędzie są białe". A kiedy spotka Czarnego Łabędzia może w pierwszej chwili nawet nie rozpozna w nim łabędzia. Tak bywa z kryzysami; nie dostrzegamy ich mimo że stoją dosłownie przed naszymi oczami. "To łabędź? Przecież one są białe!" Jak rozpoznać kryzys skoro dotychczasowe doświadczenie mówi: "Wszystkie łabędzie są białe."
Czarny Łabędź może być pozytywny lub negatywny. Mord tysięcy polskich oficerów w kwietniu 1940 roku w Katyniu to tragiczny Czarny Łabędź. Sukcesy Google i Facebooka to pozytywne Czarne Łabędzie. Wulkaniczny pył paraliżujący komunikację lotniczą nad Europą to kolejny Czarny Łabędź. Katastrofa prezydenckiego samolotu Tu-154M pod Smoleńskiem to jeszcze jeden Czarny Łabędź.
W mniejszej skali Czarnym Łabędziem jest eksplozja w fabryce Twego głównego dostawcy lub współpraca głównej księgowej z rosyjską mafią. Nie jest ważne CO się wydarzyło, ale to, że jest to wydarzenie ZASKAKUJĄCE i OGROMNE w skutkach.
Nassim Taleb w książce "The Black Swan" pisze: "Naznaczamy wydarzenia etykietami i wykorzystujemy tę wiedzę do przewidywania przyszłości. Wypełniając nieznaną pustkę w umyśle uciekamy się do stereotypów i szufladkowania. Tak wytworzona ślepota nie pozwala nam rozpoznać Czarnego Łabędzia nawet kiedy stoi tuż przed nami."
To, że nie rozpoznajemy sygnałów mówiących o nadciągającym Czarnym Łabędziu wynika także z tego, że ludzki umysł zaprogramowany jest do zbierania szczegółów zamiast generowania wniosków i uogólnień. "Wiedza o szczegółach bowiem, jak każdy wie, przydaje cnót i szczęśliwości, wiedza ogólna zaś to dla umysłu zło konieczne." - pisał Aldous Huxley w "Nowym wspaniałym świecie".
Analizując zagrożenie koncentrujemy się na tym, co jest znane i nie zastanawiamy się nad tym, czego nie wiemy. Poddajemy się uproszczeniom, szukamy reguł i systemów oraz nie nagradzamy tych, którzy potrafią wyobrazić sobie "niemożliwe."
Średniostan i Ekstremistan
Kiedy ostatnio - przed 10 kwietnia 2010 - polski prezydent zginął w katastrofie? Kiedy przed Janem Pawłem II Polak był papieżem? Kiedy nie było burd i awantur na ulicach Warszawy 11 listopada?
Taleb wprowadza do zarządzania ryzykiem jeszcze dwa pojęcia: 1. Średniostan i 2. Ekstremistan.
Średniostan to obszar, w którym rządzi przeciętność, średnia statystyczna i popularne modele analizy ryzyka. W Średniostanie żadne wydarzenie nie może znacząco zmienić "średniego wyniku"; bez trudu można opisać teraźniejszość, a przyszłość przewiduje się na podstawie bogato udokumentowanych wydarzeń z przeszłości.
W Ekstremistanie na "wynik końcowy" może wpłynąć jedno ekstremalne wydarzenie; przyszłość jest praktycznie nieprzewidywalna, stąd mniejsze uzależnienie od teorii. Ekstremistan koncentruje się na warunkowych prawdopodobieństwach: "Jeżeli tak, to co?" Rzadkie wydarzenia zawsze zaskakują; inaczej, nigdy by nie miały miejsca lub nie byłyby rzadkie.
Taleb twierdzi, że w większości sytuacji funkcjonujemy w środowiskach rządzonych przez prawa potęgi, lecz nie jesteśmy tego świadomi. W ustabilizowanym i przewidywalnym Średniostanie dwa plus dwa daje cztery; w dynamicznym i nieprzewidywalnym Ekstremistanie to może być czternaście, pięćset lub milion. Dlatego stosowane modele analizy ryzyka są niewiarygodne. Poza tym, Czarne Łabędzie zawsze pozostaną poza ramami badanej rzeczywistości.
Jeżeli badany/obserwowany/analizowany obszar/problem nieprawidłowo zdiagnozujemy - Ekstremistan (świat ekstremalnych wypadków) potraktujemy jako Średniostan (świat typowych wypadków), bo na przykład przez długi czas nie występowały w nim zjawiska ekstremalne - nie możemy liczyć na wiarygodną ocenę ryzyka.
Konkluzja
Teoria Czarnego Łabędzia nie lubi ostrych definicji, zamkniętych zbiorów, matematycznych formuł i statystycznych reguł, bo nie odzwierciedlają nieprzewidywalnego świata XXI wieku.
Nassim Taleb tłumaczy: "Wolę mieć w przybliżeniu rację niż z dużą dokładnością się mylić" i radzi: "Nie próbuj przewidywać z dużą dokładnością, przewiduj skutek a nie prawdopodobieństwo Czarnych Łabędzi."
Skoro Czarne Łabędzie to wydarzenia, których praktycznie nie można przewidzieć, to zamiast marnować czas na mało wartościowe dywagacje o tym, co prawdopodobnie się wydarzy, może lepiej skupić się na redukcji negatywnych skutków zaskakujących wypadków, jakiekolwiek by one były.
Student public relations z Krakowa pyta:
Jaki rodzaj kryzysu jest najtrudniejszy w zarządzaniu?
Najtrudniejszy? Ten pełzający. Dlaczego? Bo takich kryzysów jest najwięcej, według moich szacunków minimum 75 procent.
"Nagłe" kryzysy takie jak trąba powietrzna, pożar czy atak terrorystyczny nie są wcale największym wyzwaniem dla ekspertów zarządzania kryzysem. Większość kryzysów wkrada się do organizacji po cichu; przestępstwa "białych kołnierzyków", spory pracownicze, wadliwe produkty to typowe przykłady takich kryzysów.
Kryzys pełzający to każdy poważny problem nieznany powszechnie w organizacji, którego upublicznienie może rozpocząć negatywne komentarze w mediach i którego zbyt późne rozwiązanie może wywołać dotkliwe skutki finansowe w postaci kar, grzywien, odszkodowań, nieplanowanych wydatków inwestycyjnych i innych kosztów.
Oto przykłady pełzających kryzysów (kolejność alfabetyczna):
Kryzys pełzający - w odróżnieniu od kryzysu nagłego - zbliża się prawie niepostrzeżenie. Problem wydaje się być pod kontrolą - i czasem rzeczywiście tak jest - ale w pewnym momencie - zwykle najmniej oczekiwanym - przybiera na sile i zaczyna żyć własnym życiem, niebezpiecznym dla organizacji.
Osoby zajmujące się zarządzaniem takimi kryzysami często są posądzane o nadwrażliwość, czarnowidztwo i panikarstwo. "O co chodzi? Przecież nic złego się nie dzieje?" Jeszcze nie, ale fachowcy potrafią ocenić, które niewinne ognisko może zamienić się w groźny pożar.
W niektórych przypadkach, kryzysy mogą mieć charakter nagły lub pełzający w zależności od chwili i okoliczności ich ujawnienia oraz dalszego biegu wypadków.
Do takich sytuacji kryzysowych należą (kolejność alfabetyczna):
Konkluzja
Organizacje zwykle więcej uwagi poświęcają przygotowaniu do nagłych kryzysów (ze względu na ich medialny rozgłos), ale to nie one najbardziej szargają reputację i drenują kieszenie. Eksperci zarządzania kryzysem powinni skupić się na mniej dramatycznych, bardziej skomplikowanych i kosztownych kryzysach pełzających.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
9. 7 ćwiczeń przed wystąpieniem publicznym
Konsultant polityczny z Warszawy pyta:
Przygotowuję klienta do ważnej debaty. To będzie jego pierwsze publiczne wystąpienie. Jakie ćwiczenia proponujesz?
O walorach przygotowania się do wystąpień publicznych więcej się mówi niż robi; szkoda, bo powinno być na odwrót.
Prawda jest taka, że komunikacja obejmuje dwa rodzaje konwersacji: werbalną i niewerbalną. Drugi rodzaj rozmowy jest równie znaczący jak pierwszy i w pewnym sensie nawet ważniejszy, bo język ciała rzadko kłamie. Co istotne, nie można się o tym przekonać "na sucho" ani przećwiczyć "w głowie". Nie można. I tyle.
Jak często ćwiczyć? Tak często jak to możliwe.
Oto siedem podstawowych ćwiczeń:
1. Próba z tekstem
Aktorzy nazywają to próbą czytaną. Za pierwszym razem przeczytaj tekst wystąpienia na głos. Bez żadnego - jak to mówią w teatrze "markowania" (symulowania gry aktorskiej). Oceń co należy zmienić, skrócić, przestawić; czy przechodzenie z jednej myśli do drugiej jest logiczne, płynne i naturalne.
2. Próba formy
Publiczność oczekuje od mówców czegoś więcej niż sprawnej prezentacji: chce konwersacji.
Dobry mówca ma w głowie ułożone najważniejsze punkty swego wystąpienia - nie trzyma się kurczowo tekstu. Wie jak rozpocznie i jak zakończy prezentację; reszta zależy od rozmowy z publicznością.
To też trzeba przetestować. Spisz kluczowe myśli w punktach i przećwicz. Pierwszy raz przedstaw tylko te najważniejsze; za drugim razem dodaj przykłady, za trzecim dorzuć smaczną anegdotę. Systematycznie dodawaj nowe elementy.
Taki trening pomoże opanować treść prezentacji nie przez uczenie się jej na pamięć, ale przez rozwijanie kluczowych punktów: od ciekawego początku do mądrego zakończenia.
Ćwiczenie 1: Gaworzenie
Jednym z najbardziej przydatnych ćwiczeń doskonalących komunikację niewerbalną jest naśladowanie gaworzenia niemowlaka. Jak to wygląda? Stań przed dwoma przyjaciółmi i wygłoś przemówienie posługując się niezrozumiałymi wyrazami.
O dziwo, niektórzy mają trudności z wymyśleniem na poczekaniu sztucznych słów. Te osoby mogą powtarzać "ble, ble, ble..." na różne sposoby.
3. Próba niewerbalna
Trzecia próba dotyczy "konwersacji" niewerbalnej. Kiedy masz już ułożoną w głowie treść wystąpienia, zastanów się jak i gdzie będziesz stać oraz jak i kiedy będziesz chodzić. Nie przejmuj się na tym etapie perfekcyjnym przekazem słownym, ale postaraj się "pokazać" słowa ruchami i gestami. Idealnie byłoby nagrać ten etap przygotowań na video.
Wiele osób uważa, że nie musi przećwiczyć CAŁEJ prezentacji. "Tak tylko szybko przelecę wszystkie punkty w głowie." Ja zawsze odgadnę czy mówca dokładnie przećwiczył swoje wystąpienie. Jak? Ci, którzy ćwiczyli tylko "w głowie" wcześniej czy później mają na twarzy "grymas łosia w świetle reflektorów" ("O Boże, co teraz będzie? Co mam zrobić? Co powiedzieć?")
Spróbuj gaworzenia. Zapamiętaj energię jaką daje to ćwiczenie. Odtwórz ją podczas przemówienia. Gwarantuję, że publiczność dostrzeże u Ciebie więcej charyzmy.
4. Próba emocjonalna
Czwarta próba służy nauce wykorzystania emocji. Dobre wystąpienie jest dla publiczności nie tylko przeżyciem intelektualnym, ale także emocjonalnym. Zrób listę emocji jakie chcesz wywołać. Przygotuj ich mapę tak jak wcześniej zrobiłeś to z przekazem niewerbalnym. Jakie emocje planujesz rozbudzić? Jak i kiedy będziesz przechodzić z jednej emocjonalnej reakcji do drugiej? Większość mówców boi się okazywać uczucia. Efekt? Są sztuczni, nudni i nieprzekonujący.
Emocje porywają publiczność. Uwielbiamy oglądać emocje w telewizji (stąd może popularność reality TV), nawet jeżeli mamy poczucie, że nie wszystko jest do końca szczere. Stawiamy na piedestale aktorów za umiejętność wyrażania (udawania?) uczuć. Kupujemy płyty piosenkarki, która nie umie śpiewać, ale potrafi prowokować, szokować i bawić. Emocje są w cenie.
Ćwiczenie 2: Słodko-kwaśny
Słodko-kwaśne ćwiczenie służy doskonaleniu wykorzystania emocji. Rozpoczynasz wystąpienie od wykrzesania z siebie maksimum pozytywnych emocji: jesteś wzorem optymistycznego mówcy. Nie chodzi oczywiście o słowa, ale przekaz niewerbalny (ton głosu, mimika, gestykulacja).
Ćwiczysz przed grupą zaufanych przyjaciół, którzy nie nagrają potajemnie Twego wystąpienia, by potem umieścić je na YouTube. Kiedy słuchacze stwierdzą, że widzą u Ciebie autentyczne szczęście, rzucają hasło: "SMUTEK!". Twoim zadaniem je kontynuowanie prezentacji, ale w nastroju smutku, zmartwienia i przygnębienia. Także tym razem chodzi o ton głosu, wyraz twarzy i gesty.
Kiedy przekonasz publiczność o swym smutku czas na hasło "RADOŚĆ!" i powrót to entuzjastycznego przekazu.
Ćwiczenie należy wykonać z teatralną przesadą: smutek powinien być nienaturalnie głęboki, radość nadmiernie eksponowana. Takie nastawienie pomaga "otworzyć się psychicznie" i lepiej przygotować do właściwego wystąpienia.
5. Próba kamerowa
Przed chwilą mówiłem o "grymasie łosia w świetle reflektorów". Tak wygląda twarz człowieka, który ma do czynienia z zaskakującym wydarzeniem, traci rezon i patrzy w oczy zbliżającej się katastrofie myśląc: "Dokąd uciekać?"
Wcale nie musi tak być. Przed ważnym wystąpieniem nalegaj na przeprowadzenie PEŁNEJ próby technicznej. Dzień przed imprezą o godzinie maksymalnie zbliżonej do czasu Twego wystąpienia przećwicz z ekipą wszystkie kluczowe elementy.
Jakie to uczucie mówić przez mikrofon? Czy słychać Cię dobrze w każdej części sali? Jaki jest optymalny poziom dźwięku? Jak duży jest pogłos (opóźnienie dźwięku)?
Jakie jest oświetlenie? Czy reflektory mocno oślepiają? Patrz na publiczność poniżej linii świateł i staraj się nie mrużyć oczu. Czy reflektory będą podążać za Tobą kiedy będziesz się przemieszczać? Omów to z technikami oświetlenia.
Czy w sali będą kamery telewizyjne? Jeżeli planujesz wejść między publiczność (i prawdopodobnie tak właśnie zrobisz), realizator obrazu i kamerzyści muszą wiedzieć jak to pokazać. Nie przejmuj się kiedy usłyszysz, że "tego nie da się zrobić". Wszystko można zrobić tylko trzeba się trochę wysilić. Powiedz jak sobie to wyobrażasz i na pewno wspólnie uda się coś wymyślić.
Przejdź całą salę do ostatniego rzędu. Im większa sala, tym więcej energii będziesz musiał z siebie wykrzesać. Posłuchaj koncertowych występów Bono i U2 na stadionach. Trzeba mieć siłę w płucach!
Co ze slajdami, notatkami, rekwizytami, muzyką, itp.? Przećwicz wszystko z ekipą techniczną, łącznie z planem rezerwowym jeśli coś nie pójdzie zgodnie z planem. Prawdopodobnie wszystko się uda, ale lepiej dmuchać na zimne.
Ćwiczenie 3: Małpie wygłupy
Przypomnij sobie jak zareagowałeś kiedy ostatnio spotkałeś przyjaciela z dzieciństwa, z którym nie widziałeś się od ukończenia podstawówki: wyściskaliście się i pośmialiście. Co wprawia Cię w szampański nastrój kiedy rozmawiasz ludźmi?
Daj sobie trochę luzu, zrób coś co obudzi w Tobie dziecko. Zrelaksuj się i naładuj pozytywną energią - wykorzystaj to w pierwszej minucie przemówienia.
6. Próba otwarcia
Pierwsze słowa wystąpienia są niezwykle ważne: wywołują oczekiwane emocje, wprawiają publiczność w pożądany nastrój i wypełniają salę świeżą energią. To trudne i większość mówców jest na początku spięta, ostrożna i nerwowa.
W pierwszej minucie nie musisz być sobą. Wejdź na scenę energicznie, dużymi krokami, tak jakby na widowni siedzieli sami dobrzy przyjaciele i znajomi, z którymi za chwilę chętnie porozmawiasz. Jak widzisz, potrzeba trochę autosugestii.
Podpatrywałeś kiedyś sportowców przed startem? Rozgrzewają się, rozciągają mięśnie, poklepują się dodając odwagi - wprowadzają się w lekki trans. Występ rozpoczynają trochę wcześniej, jeszcze bez widowni. Na scenie są już w odpowiednim nastroju - publiczność spotyka ich kiedy są już "w akcji".
Przy okazji, powitanie publiczności słowami "Opolanie są cudowni", "Witam Warszawę" lub "Kocham Kraków" to amatorstwo. Zacznij od mocnego, pozytywnego i wyjątkowego wstępu. To, co najlepsze daj na początek. Możesz zadać prowokujące pytanie. Poproś o pytania z sali. Zaproś na scenę kilka osób z widowni. Wejdź w dialog z publicznością.
Przećwicz pierwsze zdania. Wejdź w trans. Nie marnuj sekund kiedy skupiona jest na Tobie cała uwaga. Zacznij mocnym uderzeniem!
7. Próba generalna
Próba generalna z udziałem całej ekipy technicznej powinna odbyć się dzień lub dwa dni przed występem. Należy przećwiczyć szczegółowo scenariusz imprezy, ze stoperem w dłoni, dokładnie tak jak to się będzie działo w dniu premiery. Jedyna różnica to brak publiczności na widowni.
Często niedocenianym elementem próby generalnej jest uświadomienie mówcy fizycznego aspektu wystąpienia, jego niewerbalnych składników. Każde wystąpienie jest konwersacją na dwóch płaszczyznach: werbalnej i niewerbalnej. Przekonujący mówca potrafi przekazywać spójne komunikaty na obydwu poziomach. Kiedy słuchacze nie czują zgodności słów z gestami, odnoszą się zwykle do tego, co mówi język ciała.
Przygotowanie wystąpienia oznacza więc przećwiczenie dwóch rodzajów rozmowy. Jedyną metodą sprawdzenia jak wygląda ta druga konwersacja jest przeprowadzenie siedmiu ćwiczeń.
Powodzenia :-)
Alarm na fali
Rozmowa na morskiej częstotliwości alarmowej kanał 106, w okolicach wybrzeża Finisterra, 16.10.1997.
Hiszpanie: (w tle słychać trzaski) "Tu mówi A-853, prosimy, zmieńcie kurs o 15 stopni na południe, by uniknąć kolizji... Płyniecie wprost na nas, odległość 25 mil morskich."
Amerykanie: (trzaski w tle) "Sugerujemy wam zmianę kursu o 15 stopni na północ, by uniknąć kolizji."
Hiszpanie: "Odmowa. Powtarzamy: zmieńcie swój kurs o 15 stopni na południe, by uniknąć kolizji..."
Amerykanie: (inny głos) "Tu mówi kapitan jednostki pływającej Stanów Zjednoczonych Ameryki. Nalegamy, byście zmienili swój kurs o 15 stopni na północ, by uniknąć kolizji."
Hiszpanie: "Nie uważamy tego ani za słuszne, ani za możliwe do wykonania. Sugerujemy wam zmianę kursu o 15 stopni na południe, by uniknąć zderzenia z nami."
Amerykanie: (ton głosu świadczący o wściekłości) "Tu mówi kapitan Richard James Howard Jr., dowodzący lotniskowcem USS Lincoln marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych, drugim co do wielkości okrętem floty amerykańskiej. Eskortują nas dwa okręty pancerne, sześć niszczycieli, pięć krążowników, cztery okręty podwodne oraz liczne jednostki wspomagające. Udajemy się w kierunku Zatoki Perskiej w celu przeprowadzenia manewrów wojennych w obliczu możliwej ofensywy ze strony wojsk irackich. Nie sugeruję... ROZKAZUJĘ WAM ZMIENIĆ KURS O 15 STOPNI NA PÓŁNOC! W przeciwnym razie będziemy zmuszeni podjąć działania konieczne, by zapewnić bezpieczeństwo temu okrętowi, jak również siłom koalicji. Należycie do państwa sprzymierzonego, jesteście członkiem NATO i rzeczonej koalicji. Żądam natychmiastowego posłuszeństwa i usunięcia się z drogi!"
Hiszpanie: "Tu mówi Juan Manuel Salas Sanchez Ramirez Valera. Jest nas dwóch. Eskortuje nas nasz pies, jest też z nami nasze jedzenie, dwa piwa i kanarek, który teraz śpi. Mamy poparcie lokalnego radia La Coruna i morskiego kanału alarmowego 106. Nie udajemy się w żadnym kierunku i mówimy do was ze stałego lądu, z latarni morskiej A-853 Finisterra na wybrzeżu Galicji. Nie mamy gównianego pojęcia, które miejsce zajmujemy w rankingu hiszpańskich latarni morskich. Możecie podjąć wszelkie słuszne działania, na jakie tylko przyjdzie wam ochota, by zapewnić bezpieczeństwo waszemu zasranemu okrętowi, który za chwilę rozbije się o skały; dlatego ponownie nalegamy i sugerujemy wam, iż działaniem najlepszym, najbardziej słusznym i najbardziej godnym polecenia będzie zmiana kursu o 15 stopni na południe, by uniknąć zderzenia z nami."
Amerykanie: "OK. Przyjąłem, dziękuję."
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |