| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 93 / 1 maja 2010 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 623 osoby
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
NOWA SZATA MEDIA GAPA
Blog Media Gapa ma nową szatę graficzną. Jak ją oceniasz? Boska? Taka sobie? Do luftu? Kliknij tutaj.
MEDIA GAPA - MAJ 2010
"Tak więc ja osobiście nie widzę powodów do niepokoju o losy tego dochodzenia." - Radosław Sikorski, minister spraw zagranicznych, o śledztwie w sprawie katastrofy pod Smoleńskiem 10 kwietnia 2010. PAP, 30.04.2010
Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.
W numerze
Ryzyko, które podejmujesz,
jest miarą tego, co cenisz.
- Jeanette Winterson
Mam nadzieję, że jesteś teraz tam gdzie powinieneś być: na właściwym kontynencie, we właściwym kraju i właściwym mieście. To oczywiste? Niekoniecznie.
W drugiej połowie kwietnia miliony ludzi podróżujących samolotami nagle zostało uwięzionych na lotniskach po wybuchu wulkanu Eyjafjallajokull (1404 punkty za to hasło w scrabble) i zamknięciu przestrzeni lotniczej nad prawie całą Europą.
Chmura wulkanicznego pyłu nad Starym Kontynentem prawdopodobnie nie była priorytetowym tematem scenariuszy zarządzania ryzykiem większości firm i rządów. Kolejne państwa zamykały przestrzeń powietrzną nad swoim terytorium według własnego uznania i w innym czasie. Kilkudniowy paraliż na unijnych lotniskach wynikał m.in. z braku europejskiego kontrolera lotów, który w logistycznym zamieszaniu mógłby zająć się koordynacją lotniczych przewozów.
Erupcja małego wulkanu na Islandii jest klasycznym przykładem mało prawdopodobnego wydarzenia klasyfikowanego jako zagrożenie małego stopnia, które jednak nabrało zaskakująco dużego wymiaru z powodu interkontynentalnych powiązań globalnej gospodarki. Takie wydarzenia zmuszają do przemyślenia standardowych metod zarządzania ryzykiem.
Więcej katastrof
Dwie trzecie największych i najbardziej kosztownych katastrof w ciągu ostatnich 40 lat wydarzyło się po 2001 roku. W przyszłości czeka nas więcej katastrof i będą one na coraz większą skalę. Czy to ma być wyróżnik XXI wieku? Bardzo prawdopodobne.
Po pierwsze, zmienia się skala i natura ryzyka. Obszary zagrożone katastrofami naturalnymi są coraz bardziej zaludnione i rośnie wartość zgromadzonych na nich aktywów. Skoro już dziś jest to ogromne zagrożenie przy populacji 6.6 miliarda to jakim to będzie wyzwaniem w roku 2045 kiedy zaludnienie sięgnie 9 miliardów i zmiany klimatyczne będą jeszcze większe.
Po drugie, globalizacja ulega przyśpieszeniu. Zmiany globalizacyjne poprawiły standard życia setek milionów ludzi na całej kuli ziemskiej, ale z drugiej strony sprawiły, że efekty kryzysu w jednym kraju mogą szybko przenieść się w inne części globu. Granice nie stanowią dziś żadnej przeszkody dla ekonomicznych i społecznych skutków katastrof. Krachy finansowe, zmiany klimatyczne i plagę terroryzmu łączy poważne ryzyko oraz wysokie koszty ekonomiczne i społeczne.
Wulkaniczna chmura wpisuje się w serię najnowszych zagrożeń – wyciek ropy z podwodnego odwiertu w Zatoce Meksykańskiej, trzęsienie ziemi na Haiti, ataki terrorystyczne, kryzys ekonomiczny, pandemia grypy – które negatywnie odbiły się na kondycji globalnych koncernów. Warto się zastanowić czy firmy, rządy i międzynarodowe organizacje powinny zmienić podejście do zarządzania ryzykiem i podejmowania decyzji.
Nowe myślenie o zarządzaniu ryzykiem
Tradycyjne myślenie o zarządzaniu ryzykiem jest takie, że większość zagrożeń ma charakter lokalny ("każdy kryzys zaczyna się lokalnie") i można opracować listę jego negatywnych skutków, oszacować prawdopodobieństwo ich wystąpienia na podstawie wydarzeń z przeszłości i wycenić "kalkulowane szkody" (prawdopodobieństwo pomnożone przez szkodę kiedy się przydarzy). Jeżeli prawdopodobieństwo wypadku na dużą skalę jest znikome, kalkulowana szkoda jest tak niska, że firma nabiera fałszywego poczucia bezpieczeństwa, a kierownictwo zakłada, że do zarządzania takim wypadkiem wystarczą środki dedykowane "normalnym" wypadkom.
W konsekwencji rządy, firmy i organizacje biznesowe nie przygotowują się do zarządzania potencjalnie mało prawdopodobnymi, ale niezwykle niebezpiecznymi kryzysami. Nie przygotowują się także do opanowania kryzysów, które wybuchają jednocześnie w wielu miejscach na całej kuli ziemskiej. Na przykład, jeżeli pracownik musi przerwać podróż z powodu awarii samolotu, może przesiąść się do innego. Kiedy jednak odwołane są loty nad całym kontynentem taka taktyka już nie zdaje egzaminu.
Nie zostawiaj wszystkiego w rękach dyrektora zarządzania ryzykiem (masz takiego, prawda?). Najlepiej kiedy w firmie zostanie powołany zespół do strategicznego zarządzania katastrofami. Jego członkowie zbudują sieć kontaktów z kluczowymi partnerami (dostawcy, klienci, podwykonawcy) i razem stworzą listę potencjalnych zagrożeń oraz stosownych działań operacyjnych, w tym ćwiczeń symulacyjnych.
Celem symulacji scenariuszowych jest nie tyle przewidzenie jakie mało prawdopodobne wydarzenia mogą mieć miejsce, ale stworzenie mechanizmów i procedur, które umożliwią firmom i ich partnerom zdecydowane działanie po wydarzeniu się katastrofy z listy "to niemożliwe". Takie ćwiczenia – jeżeli są dobrze przygotowane i przeprowadzone – uczą elastycznego i kreatywnego rozwiązywania zaskakujących problemów, budowania zaufania wśród osób, które będą podejmować kluczowe decyzje i tych, którzy będą musieli je wykonywać.
Kiedy rozpoczynam współpracę z firmami zazwyczaj zadaję pytanie, "Kiedy ostatnio przeprowadzono w firmie symulację scenariusza nietypowej i mało prawdopodobnej katastrofy? Czy prezes brał udział w części dotyczącej jego roli w tym scenariuszu?" Najczęściej w odpowiedzi słyszę "Nie pamiętam" lub "Nigdy". Być może erupcja wulkanu na Islandii obudzi szefów firm z letargu i skłoni ich do zmiany myślenia o zarządzaniu ryzykiem.
PS. W czerwcu futbolowe Mistrzostwa Świata w Republice Południowej Afryki. Miliony kibiców wybierają się tam samolotami, żeby dopingować swoje drużyny. Co będzie jeżeli jakiś uśpiony wulkan zechce się wtedy obudzić?
2. 20 wypadków, które teoretycznie nigdy nie powinny się wydarzyć
Czemuż miałby się bać ryzyka,
kto nie ma nic do stracenia?
- Seneka Młodszy
Gdybym w piątek 9 kwietnia 2010 roku poprosił Cię, żebyś wyobraził sobie katastrofę prezydenckiego samolotu z setką ważnych pasażerów na pokładzie, w tym samym prezydentem, najwyższymi dowódcami wojska i przedstawicielami środowisk katyńskich, być może oskarżyłbyś mnie o szukanie taniej sensacji i żerowanie na niskich instynktach.
Być może powiedziałbyś też, że mam chorą wyobraźnię, idę na łatwiznę i powinienem zmienić zawód.
Tak to już jest w zarządzaniu ryzykiem, że przygotowujemy się na najgorsze wierząc, że to nigdy się nie ziści. Gdyby wiara mogła kształtować rzeczywistość, wszyscy żylibyśmy w innym świecie. Na razie, wiara tylko pomaga nam lepiej odnaleźć się w tym świecie.
Oto 20 wypadków, które teoretycznie nigdy nie powinny się wydarzyć, przynajmniej nie dzisiaj:
1. Kłopoty konkurencji
Na przykład, produkujesz towary najwyższej jakości, płacisz regularnie podatki, masz znakomite relacje z liderami związków zawodowych, ale prezes konkurencyjnej firmy – lider branży: 1. został aresztowany za wystawianie fikcyjnych faktur i działanie na szkodę firmy, 2. musi wycofać z rynku produkt, w którym wykryto poważną usterkę techniczną, 3. zrobił coś bardzo głupiego. Jak pokażesz, że w Twojej firmie coś takiego nie może się zdarzyć, bez obrzucania błotem konkurenta?
2. Niewidzialny zabójca: monotlenek diwodoru (DHMO)
Na przykład, jest bezbarwny, bezwonny, nie ma smaku i zabija corocznie tysiące ludzi. Większość zgonów jest spowodowana niezamierzonym wprowadzeniem monotlenku diwodoru do płuc. Pozbawienie dostępu do DHMO oznacza pewną śmierć. Boisz się? Mono (1) Tlenek (O) Di (2) Wodór (H), czyli inaczej H20... Zwykła woda. Co się stanie kiedy naukowcy zostaną wykorzystani do wywołania niepokoju wśród Twoich klientów?
3. Szarża Zielonych
Na przykład, ludzie z Zielonych Szwadronów (organizacji na rzecz etycznego traktowania zwierząt) publikują 40 godzin taśm video dokumentujących okrutne traktowanie zwierząt w klinice Twego uniwersytetu. Tłumaczysz, że masz dobre intencje, ale Zieloni nie wycofują oskarżeń.
4. Czasem ludzie po prostu zachowują się... głupio
Na przykład, co się stanie kiedy komuś z pracowników wpadnie do głowy umieścić na YouTube video jak zażywa kąpieli w firmowym zlewozmywaku lub dłubie w nosie przyrządzając pizzę? Co zrobisz kiedy telewizja pokaże reportaż jak pracownicy "odświeżają" przeterminowane wędliny? Jak czołowy prezenter przeklina przed wejściem na antenę?
5. Skandale i skandaliki
Na przykład, gwiazda Twego sztandarowego programu publicystycznego wdała się w romans z żonatym dyrektorem stacji? Czy w prasie pojawia się mnóstwo artykułów o głośnym rozwodzie prezesa firmy, który stracił głowę dla niebieskookiej stażystki? Oczywiście, romans i rozwód to nie przestępstwo, ale nie na takim wizerunku Ci zależy, prawda?
6. Szaleniec z megafonem
Na przykład, używanie Twego produktu wywołuje raka?! Każesz pracownicom nosić ciężkie paczki??!! Zatrudniasz cudzoziemców bez wymaganych zezwoleń???!!! To kompletne bzdury, brednie i bzdety, ale pomyleniec z megafonem ani myśli zaprzestać rozdawania kłamliwych ulotek przed supermarketem w godzinie szczytu.
7. BUM! Eksplozja w fabryce
Na przykład, o trzeciej nad ranem otrzymujesz informację o wybuchu w hali produkcyjnej. Plan zarządzania kryzysem jest w elegancko oprawionej teczce, w szafce blisko biurka w gabinecie... opanowanym przez płomienie. Pali się nie tylko hala, ale także cały budynek administracyjny.
8. "Jezus nie jeździłby Twoim samochodem, nie myłby zębów Twoją pastą lub nie piłby Twojej wody mineralnej." Inna wersja: "Tylko Judasz jeździłby Twoim samochodem, myłby zęby Twoją pastą i piłby Twoją wodę mineralną."
Na przykład, jak się zachowasz kiedy konkurencja prowokuje Ciebie do publicznej debaty opartej nie na naukowych i sprawdzonych danych, ale czysto subiektywnych i religijnych "argumentach"?
9. Bojkot
Na przykład, związkowi zawodowemu nie podoba się styl negocjacji nad nowym układem zbiorowym, więc nawołuje klientów do niekupowania Twoich towarów. Wiesz, że lider związkowców współpracował kiedyś z policją polityczną, ale nie masz na to dowodów.
10. Dziwne wyniki
Na przykład, otrzymałeś sms od kierownika zmiany: "Nie wiem jak rozumieć wyniki tych pomiarów. Nie mamy jeszcze reklamacji od sprzedawców i klientów, ale wygląda mi to na poważne skażenie bakteriologiczne… Czy mam się już martwić?"
11. Wycofanie produktu
Na przykład, wyniki testu przedostały się do mediów, które natychmiast je upubliczniły. Jak się zachowasz kiedy publicznie będziesz oskarżony o sprzedaż wadliwych lub szkodliwych produktów i będzie to oskarżenie oparte na wiarygodnych faktach?
12. Nagrody i zwolnienia
Na przykład, co dzieje się kiedy czołowi kierownicy otrzymują horrendalne nagrody podczas gdy w tym samym czasie zwalnia się długoletnich pracowników produkcyjnych? Nie trzeba talentu geniusza, żeby przewidzieć jak to się może skończyć...
13. Co wspólnego mają granaty i ataki na reputację?
Na przykład, jesteś atakowany przez lobby firm farmaceutycznych? Możesz odrzucić zarzut jak granat. Oczywiście, możesz odpowiedzieć, ale komu uwierzy opinia publiczna? Ataki na reputację nigdy nie przynoszą korzyści – żadnej ze stron.
14. "To nie nasza wina! Słowo honoru!"
Na przykład, pół miasta nie ma wody, bo koparka zakładu energetycznego uszkodziła podziemny rurociąg. Ludzie są wściekli, bo to stało się w Wigilię Bożego Narodzenia.
15. Kłamstwo, większe kłamstwo i statystyka
Na przykład, statystycznie rzecz ujmując 97% chorych na raka nosi w kieszeniach zapałki. Jesteś producentem zapałek. Co zrobisz kiedy media podchwycą ten "temat"?
16. Masz prawo do milczenia... ale nigdy z niego nie korzystaj
Na przykład, jak się zachowasz kiedy prokuratura oskarży Twego szefa o korupcję lub były pracownik o mobbing? Żona tego pracownika pracuje w lokalnej telewizji.
17. Równy dostęp do rynku pracy? Niebezpieczne warunki pracy? Naprawdę? Bez żartów...
Na przykład, 85% pracowników jest zadowolonych z Ciebie jako pracodawcy. Pozostałe 15% zrobi wszystko, żeby zniszczyć Twoje dobre imię.
18. Brudne ręce konkurencji
Na przykład, konkurencja płaci ekologom za anonimowe atakowanie Ciebie w Internecie. Możesz to udowodnić? I jak to zamierzasz ujawnić?
19. Przepychanki z wkurzonymi klientami
Na przykład, jak się zachowasz kiedy ktoś założy w Internecie witrynę www.twojafirmajestdobani.pl? Albo www.wkurzonydziennikarz.pl?
20. "Chciałbym Ci wierzyć, ale nie znamy się zbyt dobrze."
Na przykład, opracowałeś nowy produkt, który może zrewolucjonizować rynek, ale nikt nie wierzy w jego wartość. Dlaczego?
To tylko kilkanaście przykładów, które przyszły mi do głowy w ciągu godziny kiedy nie miałem chwilowo dostępu do Internetu, bo mój operator zarządził przerwę na konserwację, o której "zapomniał" mnie poinformować.
Co dodałbyś do tej listy? Z jakimi wydarzeniami miałeś do czynienia, które przyprawiały Cię o ból głowy i jeszcze dziś nie możesz mówić o nich spokojnie? Napisz o tym do mnie.
Popełnić błąd to jeszcze nie tragedia.
Tragedią jest upieranie się przy tym błędzie.
- François de La Rochefoucauld
Katastrofa prezydenckiego samolotu pod Smoleńskiem i paraliż ruchu lotniczego w Europie po erupcji wulkanu Eyjafjallajokull na Islandii.
W pierwszym przypadku 96 ofiar śmiertelnych, tragedia i rozpacz rodzin i przyjaciół, przyśpieszone wybory prezydenckie i zmiany strategii sztabów wyborczych. W drugim – dziesiątki tysięcy odwołanych połączeń lotniczych, setki tysięcy pasażerów uwięzionych na lotniskach, logistyczne komplikacje w dostawach towarów i przewoźnicy lotniczy liczący straty sięgające miliardów dolarów.
Dwa różne kryzysy w krótkim okresie, wywołujące nieporównywalne reakcje, skutki i wymagające odmiennego stylu zarządzania.
Relacjonowanie kryzysów to dziś priorytet programowy wszystkich stacji informacyjnych nadających 24 godziny na dobę. W dobie Internetu i cyfrowych przekazów satelitarnych żadne medium nie może sobie pozwolić na zignorowanie dramatycznego wydarzenia, o którym kilka sekund wcześniej zaczęła mówić konkurencja.
Autorzy większości programów zarządzania komunikacją kryzysową zdają się nie dostrzegać rewolucyjnych zmian w stylu funkcjonowania mediów i nowych wyzwań sztabów kryzysowych.
Na szkoleniach kryzysowych dominuje aksjomat "10 złotych zasad zarządzania kryzysem" – założenie, że znajomość tych zasad pozwoli uporać się z każdym kryzysem. Nic bardziej błędnego.
Nie ma dwóch identycznych kryzysów. O tym jakie taktyki należy zastosować wynika z właściwej oceny typu i natury kryzysu.
Kryzysy można podzielić na trzy podstawowe grupy:
1. Kryzys międzynarodowy/krajowy (np. atak na dwie wieże World Trade Center w Nowym Jorku, zamachy bombowe w Madrycie i Londynie, terrorystyczny atak na dzieci w Biesłanie w północnej Osetii) lub naturalny (tsunami w Azji Południowo-Wschodniej, trzęsienie ziemi na Haiti),
2. Kryzys zewnętrzny (np. tragedia załogi łodzi podwodnej "Kursk", katastrofa samolotu CASA pod Mirosławcem, wady techniczne w samochodach marki Toyota),
3. Kryzys konfrontacyjny (np. molestowanie dzieci przez księży katolickich, ograniczanie swobody palenia tytoniu w miejscach publicznych, szkodliwie skutki operacji plastycznych).
Jak ocenić z jakim typem kryzysu mamy do czynienia i jak nim zarządzać:
1. Kryzys międzynarodowy/krajowy lub naturalny
2. Kryzys zewnętrzny
O wiele łatwiej jest zdobyć przychylność lub nawet współczucie opinii publicznej kiedy przyczyna kryzysu leży poza organizacją (na przykład, śmierć lidera politycznego w zamachu terrorystycznym) niż kiedy kryzys jest efektem błędu wewnątrz organizacji (na przykład, katastrofa samolotu wywołana usterką techniczną lub złym wyszkoleniem pilotów).
Zarządzając kryzysem zewnętrznym należy przede wszystkim:
3. Kryzys konfrontacyjny
Zarządzając kryzysem konfrontacyjnym należy przede wszystkim:
Konkluzja
Rozpoznanie z jakim kryzysem mamy do czynienia ułatwia podjęcie właściwych decyzji strategicznych dotyczących komunikacji z kluczowymi grupami otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Chcę być w świetle reflektorów
Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.
Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wejść w światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
Że przeciwników nie można przekonać drukowanymi argumentami,
wiedziałem już w 1764 roku. Nie dlatego też pisałem,
lecz po to, by ich irytować, a zwolennikom naszej sprawy dodać odwagi
i siły oraz wykazać, że przeciwnicy nas też nie przekonali.
- Georg Christoph Lichtenberg
Pod koniec prezentacji o zarządzaniu reputacją w kryzysie usłyszałem ciekawe pytanie: "Co zrobić kiedy naszym przeciwnikom nie podoba się co mówimy?" Moja odpowiedź była szybka i krótka: "Cieszcie się z tego!"
Zbyt często wpadamy w tarapaty próbując zadowolić wszystkich. Skąd kłopoty? Bo takie postępowanie nigdy nie przynosi dobrych efektów.
Mądry człowiek wiele lat temu przedstawił mi swoją teorię dywersyfikacji opinii publicznej. Przypomnij sobie jakikolwiek publiczny spór i bez trudu podzielisz wszystkich dyskutantów na pięć grup:
1. Zwolennicy. Twoi najlepsi przyjaciele, na dobre i na złe. (2%)
2. Sympatycy. W większości możesz liczyć na ich wsparcie mimo że czasem mają zastrzeżenia do Twojej organizacji, produktu lub usługi. (5%)
3. Niezdecydowani. Nie wiedzą kim jesteś, nie znają Twoich celów, planów i wartości. Nie interesują ich Twoje problemy. Koniec tematu. (83%)
4. Sceptycy. Nie przepadają za Tobą, ale w sprzyjających okolicznościach nie odmówią Ci poparcia i pomocy. (7%)
5. Przeciwnicy. Ochoczo i obficie przy każdej okazji wylewają na Ciebie "żółć i żale". Nieważne co powiesz lub zrobisz. Nie lubią Ciebie, bo nie. (3%)
Grupy zwolenników i przeciwników są w miarę stabilne. Pozostały grupy są bardziej podatne na zmiany; w każdej są frakcje bardziej skłonne do zmiany nastawienia na Twoją korzyść i takie, które lada chwila mogą zasilić szeregi przeciwników.
Prześmiewcy, złośliwcy, paranoicy
Nie trzeba się długo rozglądać, żeby dostrzec w swoim otoczeniu ludzi, którzy czerpią przyjemność w uprzykrzaniu innym życia. Cynicy, histerycy, mitomani, męczydusze, zrzędy, gderacze, ludzie małej wiary, niewierni Tomasze – pełno w nich gorzkiej żółci.
To zupełnie inni ludzie od niezdecydowanej grupy w środku, którą tworzą pasywni sympatycy, sceptycy lub po prostu osoby mające uzasadnione zastrzeżenia do Twojej organizacji. Wobec nich można stosować racjonalne argumenty.
Szydercy są inni – wyśmieją wszystko i wszystkich dla własnej satysfakcji i czystej przyjemności dokuczenia. Nie przekonają ich żadne argumenty. Rozmowa z nimi to strata czasu.
Można wyróżnić trzy grupy przeciwników:
1. Łowcy uwagi. To ludzie, którzy lubią słuchać swego głosu, szczególnie kiedy w pobliżu jest reporterski mikrofon lub telewizyjna kamera; kiedy tylko pojawia się jakiś konflikt pierwsi szukają światła reflektorów.
2. Nienawistnicy. To ludzie, którzy szczerze nienawidzą Twojej organizacji lub branży. Czasem trudno jest znaleźć przyczynę tej awersji; mogli znaleźć się na liście odrzuconych kandydatów o pracę; mogą obarczać firmę odpowiedzialnością za prawdziwe lub urojone szkody; być może rzecznik firmy uraził nieświadomie ich uczucia; może negatywnie oceniają bezpieczeństwo Twojego produktu, itp., itd.
3. Sabotażyści. To ludzie aktywnie zainteresowani poszukiwaniem Twoich największych błędów, a ci najbardziej zdeterminowani (i czasem motywowani finansowo przez zleceniodawców pozostających w ukryciu) nie spoczną zanim nie zobaczą Twego upadku. Organizacje ekologiczne mogą kierować pod Twoim adresem oskarżenia tylko po to, żeby zyskać zainteresowanie mediów i dzięki temu pozyskać nowych sponsorów. Politycy też chętnie dołączą do chóru krytyków jeżeli dostrzegą korzyść dla siebie.
Jak warto rozmawiać
Większość czasu poświęcamy na komunikację kryzysową z dwiema grupami na przeciwnych biegunach – zwolennikami, bo to wygodne i przeciwnikami, bo wywołują najwięcej zamieszania. Dlaczego tyle energii marnujemy na rozmowy z przeciwnikami? Bo za często mylimy hałas z wpływem – krzyk z argumentacją.
To, że ekipa telewizyjna pojawia się przed drzwiami Twego gabinetu z kategorycznym żądaniem natychmiastowej odpowiedzi na wszystkie pytania nie znaczy, że masz powiedzieć co chcą usłyszeć. To, że rozzłoszczony działacz ekologiczny protestuje głośno przed Twoim biurem wcale nie znaczy, że musisz odnieść się do wszystkich oskarżeń w sposób jakiego od Ciebie oczekuje.
Twoja praca powinna skupiać się na satysfakcjonującej komunikacji ze zwolennikami (proste), sympatykami (wciąż proste), niezadecydowanymi (może być proste i zależy od tego jak bardzo ich to interesuje) i sceptykami (trudne, ale dużo łatwiejsze od rozmowy z przeciwnikami.)
Innymi słowy – komunikuj się OBOK przeciwników, ale nie bezpośrednio Z nimi.
Na przykład – wyobraźmy sobie, że ktoś skarży się na dyskryminację religijną, ponieważ kazano mu zdjąć kaptur w supermarkecie. On twierdzi, że jako członek Zakonu Jeźdźców Jedi z Kosmicznego Klubu Klasycznych Kombinatorów musi nosić na głowie kaptur przez 24 godziny na dobę. Zakon Jeźdźców Jedi – nie przesłyszałeś się. Niewtajemniczonym przypomnę, że Luke Skywalker i Darth Vader (wcześniej Anakin Skywalker) z "Gwiezdnych Wojen" byli Rycerzami Jedi.
Większość ludzi przyjmie (i nie będzie to założenie błędne), że wejście do Zakonu Jeźdźców Jedi można porównać do zasilenia grupy statystów w "Czasie Kobry" lub zmiany imienia na "Barbie". Można sobie z tym poradzić na dwa sposoby:
1. Rzecznik prasowy sieci supermarketów SUPERSUPER oficjalnie przeprasza "urażonego klienta". Dyrektor zaprasza go do gabinetu i próbuje zaspokoić żądania. Po spotkaniu zakapturzony Jeździec Jedi mówi dziennikarzom, że jest ogromnie rozczarowany przebiegiem rozmowy i zamierza podać SUPERSUPER do sądu i żądać odszkodowania za szkody moralne. Jakie korzyści? Zero.
2. Supermarket SUPERSUPER ogłasza (komunikując się OBOK obrażonego Jedi): "Qui-Gon Jinn, Obi-Wan Kenobi i Luke Skywalker wielokrotnie odwiedzali nasze sklepy bez kapturów i nikt ich nie zmuszał do przejścia na Czarną Stronę Mocy. Jeżeli Jeździec Jedi przyjdzie do nas ponownie w kapturze nie będzie mógł skorzystać z wielu atrakcyjnych ofert specjalnych i otrzymać karty stałego klienta." Jakie korzyści? Wiele. Dodatkowo, mamy trochę zabawy – rozmawiamy o specjalnych ofertach supermarketu; jeśli są ciekawe, to może SUPERSUPER zyska nowych sympatyków i klientów.
Ważny punkt – ignorowanie przeciwnika poprzez komunikowanie się obok niego nie oznacza braku jakiejkolwiek reakcji; wymaga natomiast wyczucia sytuacji, dystansu ("grubej skóry") i otwarcia na krytykę. Bez tych wyróżników nie pozostaje nic innego jak poszukiwać dobrego prawnika od prawa upadłościowego.
Jeżeli ludzie chcą mówić o Tobie, niech to się dzieje na TWOICH warunkach – nie ich. Odnieś się do zarzutów przeciwników – punkt po punkcie – mówiąc OBOK nich. Kiedy skończysz nie będzie żadnego pojedynku na świetlne miecze; przygotuj się na ciągnięcie za włosy po podłodze i wyrywanie zębów obcęgami :-(
Konkluzja
Organizacja w czasie kryzysu powinna formułować przekazy skierowane do sympatyków, sceptyków i osób niezdecydowanych. Należy rozwiewać wątpliwości za pomocą racjonalnych argumentów i próbować przeciągnąć ludzi na swoją stronę.
Nie marnuj energii na przekonanie przeciwników. Jesteś na straconej pozycji, bo oni wiedzą wszystko najlepiej. Amen albo lepiej – Niech Moc będzie z Tobą.
5. Szczypta prewencji w serwisach społecznościowych
Gdy już opanowałeś teren, upewnij się,
że nieprzyjaciel też o tym wie.
- Prawo Murphy'ego
Wiele firm, instytucji i organizacji zabiera się do serwisów społecznościowych jak pies do jeża: "Zabieramy głos i ryzykujemy wystawienie się na negatywne komentarze albo nie bierzemy w tym udziału eliminując tym samym krytyczne opinie po naszych wypowiedziach... a ludzie i tak będą o nas mówić przykre rzeczy."
Życie zaledwie w 10% zależy od tego, co się nam przydarzy i aż w 90% od tego jak się w danej sytuacji zachowamy. Ta prawda odnosi się także do planowania komunikacji kryzysowej w mediach społecznościowych.
Kontrola tego, co inni mówią o nas w Internecie jest bardzo ograniczona. Natomiast tylko od nas zależy czy i jak na te słowa zareagujemy.
Z moich obserwacji i doświadczeń wynika, że planowanie komunikacji kryzysowej w mediach społecznościowych opiera się na dwóch założeniach:
1. Serwisy społecznościowe są zalążkiem kryzysu.
2. Serwisy społecznościowe są narzędziem zarządzania innym rodzajem kryzysu.
1. Serwisy społecznościowe jako zalążek kryzysu
Wyobraźmy sobie, że jesteś producentem wędlin.
Niezadowolona matka dziecka, które zaniemogło po spożyciu Twego wyrobu wykorzystuje wszystkie dostępne w Internecie miejsca do atakowania Twojej firmy. Pisze o Tobie na swoim blogu, Facebooku i Twitterze. Umieszcza też komentarze na forach konsumenckich. Robi to systematycznie, inteligentnie i przekonująco. Niezły pasztet, prawda? Na szczęście, prowadzisz codzienny monitoring komentarzy w Internecie i BARDZO szybko wychwytujesz ten problem.
Co robisz? Krok pierwszy: sięgasz do źródła - i to szybko. Jesteś dużą i brzydką firmą, która okrutnie skrzywdziła niewinnego aniołka, więc musisz sprawę wyjaśnić i załatwić błyskawicznie, bezwarunkowo i za pierwszym razem, bo za drugim razem będzie już cztery razy trudniej.
Szybki i bezpośredni kontakt z rozżaloną matką jako wyraz zrozumienia i troski nie tylko o to jedno dziecko, ale także wszystkie dzieci, które mają apetyt na Twoje kiełbaski.
Drugi krok: SŁUCHAJ! Słuchając innych możemy dowiedzieć się dużo o sobie, także w mediach społecznościowych. Załatwiając tę indywidualną skargę wyciągnij wnioski na przyszłość. Koszt rozwiązania jednostkowego problemu będzie mikroskopijny w porównaniu do kłopotów jakie możesz mieć jutro.
Krok trzeci: ograniczaj szkody i zjednuj sobie sojuszników. W zależności od wielkości i zasięgu problemu kontaktuj się z mediami przekazując informacje o tym jak rozwiązujesz problem.
Tak jak w każdym związku, jeżeli uda wam się przetrwać trudne chwile, wyjdziecie razem z kłopotów silniejsi. To samo dotyczy marek i klientów. Jeżeli uda Ci się dotrzeć na czas do niezadowolonego klienta i zaspokoić jego roszczenia, możesz zdobyć autentycznego, długoletniego i oddanego ambasadora marki.
2. Serwisy społecznościowe jako narzędzie zarządzania innym rodzajem kryzysu
W kryzysie szybko rośnie zapotrzebowanie na informacje. Media, inwestorzy, klienci, pracownicy - skuteczna, dokładna i systematyczna komunikacja zawsze jest dobrze odbierana.
W procesie planowania przeanalizuj sieci grup otoczenia Twojej organizacji i odpowiedz na trzy pytania:
1. Gdzie jest największa grupa?
2. W jaki sposób mogę się z nimi szybko komunikować? (Nie chodzi tylko o dystrybucję informacji, ale także o wymianę opinii/dialog.)
3. Gdzie skierować ludzi po dodatkowe informacje?
Odpowiedzi na te pytania wykorzystaj w planie dystrybucji komunikatów z uwzględnieniem rzeczników prasowych, aktualizacji treści w serwisach społecznościowych i częstotliwości podawania najnowszych informacji (w zależności od rozwoju kryzysu).
Warto pamiętać, że media społecznościowe są tylko jednym z narzędzi komunikacji, a to znaczy, że to jak je wykorzystasz musi być uwzględnione w ogólnym procesie planowania mediów.
Konkluzja
Przygotuj się w sytuacji kryzysowej na najgorsze i spodziewaj się najlepszego. Szczypta prewencji jest lepsza od kilograma lekarstw. Codziennie spokojnie wzmacniaj fundamenty swej organizacji i buduj siłę reputacji marki, która przetrwa największy kryzys.
6. "Reklamacje" po szkoleniu medialnym
Szkolenie medialne, które nic nie zmienia, jest jak spadochron,
który otwiera się przy pierwszym upadku.
- Anonimowy trener medialny
Pod koniec większości szkoleń medialnych przeprowadzonych przez ostatnie 10 lat prosiliśmy uczestników o ocenę naszej pracy. Wynika to ze stosowanej przez nas metody, która bada skuteczność szkolenia na czterech poziomach:
1. poziom reakcji (Czy uczestnicy są zadowoleni ze szkolenia?),
2. poziom nauki (Czego się nauczyli?),
3. poziom zmiany zachowania (Czy wykorzystują nową wiedzę i umiejętności w pracy?),
4. poziom efektów (Jakie firma ma mierzalne korzyści ze szkolenia?).
Aby ocenić szkolenie na pierwszym poziomie (reakcja) uczestnicy wypełniają ankietę, której wyniki wykorzystujemy do poprawy przyszłych szkoleń. Można więc powiedzieć, że uczestnicy każdego szkolenia korzystają z uwag po poprzednim szkoleniu, tak jak ich autorzy korzystali z oceny swoich poprzedników.
Przykładowe pytania z arkusza oceny szkolenia:
1. Jakie były Twoje osobiste oczekiwania i cele przed szkoleniem?
2. Czy treść szkolenia odnosiła się do Twoich warunków pracy?
3. Która część szkolenia była dla Ciebie najbardziej wartościowa?
4. Czy jest coś z czego nie jesteś w pełni zadowolony?
5. Jak oceniasz doświadczenie, wiedzę i umiejętności komunikacyjne trenera?
6. Co należałoby zmienić w programie i formie szkolenia?
7. Czy chętnie polecisz nasze szkolenie znajomemu?
Jak robić lepsze szkolenia
Naszą ambicją jest robienie coraz lepszych szkoleń - lepszych dla uczestników i dla nas samych. Doskonale zdajemy sobie sprawę, że o efektywności szkolenia nie decyduje tylko jego program oraz doświadczenie i umiejętności trenera. Dodatkowym czynnikiem jest m.in. miejsce szkolenia. Zimna i zatłoczona sala, hałas uliczny, niesmaczny posiłek mogą bezpośrednio wpłynąć na całościową ocenę szkolenia.
Wielu klientów wybiera szkolenie w miejscu pracy, mimo że często wiąże się to z wieloma utrudnieniami. Kiedy Twój gabinet, komputer, przełożony i kolega z działu jest na drugim końcu korytarza lub piętro wyżej (lub niżej), trudno skupić się wyłącznie na szkoleniu. Dodajmy do tego włączony telefon komórkowy i klientów, którzy nie wiedzą, że jesteś na szkoleniu.
Trudno jest mi podać liczbę uczestników (tylu ich się zebrało!), którzy byli wywoływani ze szkoleń przez szefów w sprawach niecierpiących (?) zwłoki. Ci sami szefowie wcześniej podkreślali, że zamówione szkolenie jest absolutnym priorytetem. Z drugiej strony, kiedy w szkoleniu uczestniczy szef zawsze znajdzie się pokaźna liczba pracowników, którzy muszą z nim porozmawiać "tylko przez minutkę".
Z oryginalną "reklamacją" spotkałem się pod koniec ubiegłego roku. Jeden z uczestników - szef marketingu - przyszedł na szkolenie z godzinnym spóźnieniem, często wychodził i na koniec w części pytań i odpowiedzi zapytał dlaczego nie zrealizowałem części materiału. Ten fragment kursu był oczywiście omówiony i przećwiczony, ale szefa marketingu nie było wtedy w sali. Szkolenie trwało osiem godzin, ale był obecny nie dłużej niż dwie godziny.
Inny przykład. Miesiąc temu szkoliłem prezesa małej firmy komputerowej (szkolenie dla jednej osoby). Wcześniej razem ustaliliśmy, że nikt nam nie będzie przeszkadzać. Po godzinie koledzy wywołali go z sali do innych spraw wymagających "natychmiastowych decyzji".
Szkolenie w pracy czy innym miejscu
Szkolenie medialne związane jest nie tylko z wydatkiem finansowym, ale także z wygospodarowaniem czasu - przynosi optymalne efekty kiedy uczestnicy mogą mu poświęcić całą uwagę. Trudno o taką koncentrację kiedy są wyciągani do załatwiania "bardziej pilnych spraw".
Kiedy klienci pytają gdzie organizować szkolenie (w pracy czy innym miejscu?), staram się przedstawić mocne i słabe strony obydwu opcji. Moim zdaniem, nie ma nic złego w szkoleniu w pracy, pod warunkiem, że uda się wyeliminować niepotrzebne zakłócenia.
PS. Jeżeli jesteś ciekawy jak pracownicy odpowiadają na pytanie: "szkolenie w pracy czy poza nią", odpowiedzi dzielą się mniej więcej po połowie. Myślę, że wynika to z wcześniejszego doświadczenia. Jeżeli podczas szkolenia w pracy pojawiło się zbyt wiele niepotrzebnych zakłóceń, następne szkolenie pracownik woli odbyć w innym miejscu.
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem
Chcę być poza światłem reflektorów
Wadliwy produkt. Adwersarz zyskuje poparcie mediów. Niezależny audyt wykazał "brak etyki biznesowej i nieefektywne przywództwo na poziomie najwyższego kierownictwa, a także konflikty personalne i spory kompetencyjne na szczeblu zarządu oraz dyrektorów departamentów."
Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.
Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wyjść poza światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
7. Dokładność informacji w prasie i telewizji
Studentka public relations z Gdańska pyta:
Które medium w erze Internetu przedstawia bardziej dokładne informacje: prasa czy telewizja?
Kto dowiedział się o katastrofie prezydenckiego samolotu pod Smoleńskiem z gazety? Bardzo znikoma garstka ludzi. Ja usłyszałem o tym w radiu, znajoma w kolejce do kasy, a mój sąsiad z telewizji. Druk nie ma szans w konkurencji z telewizją, radiem i Internetem.
Proste informowanie się skończyło. Może nie do końca, ale Internet zamienił wiadomości w towar ogólnie dostępny. Czytelnicy niechętnie płacą za czyste informacje, gdyż mają do nich darmowy dostęp w Internecie, laptopach i telefonach komórkowych.
Serwisy społecznościowe stają się podstawowym źródłem przekazywania komunikatów kryzysowych. Gazety i magazyny nie są już miejscem gdzie można przeczytać nową informację; kiedy "wiadomość" trafia na szpaltę z miejsca traci aktualność.
Dziennikarstwo kosztuje
Internet codziennie zalewany jest informacjami i komentarzami, ale prawdziwego dziennikarstwa w nim jak na lekarstwo. Blogerzy, portale informacyjne i serwisy społecznościowe nieporadnie radzą sobie z dziennikarstwem, bo ich autorom brakuje doświadczenia, kwalifikacji i pieniędzy.
Redakcyjne newsroomy mają wewnętrzne systemy kontroli jakości informacji sprawdzające prawdziwość i rzetelność wiadomości. Ale w świecie mediów społecznościowych nie można wykluczyć przekazania przez etatowego dziennikarza na Twitterze lub Blipie fałszywej informacji.
Profesjonalne dziennikarstwo jest czasochłonne i kosztowne, ale bez niego media tracą na wartości. Właściciele mediów niestety w ramach redukcji kosztów ograniczyli nakłady na dziennikarstwo.
Więcej niż informacja
Dziennikarstwo to więcej niż informowanie - zajmuje się analizą informacji i dodaniem mądrego komentarza. Można nazwać ten proces "pogłębionym informowaniem objaśniającym" i za taką usługę czytelnicy gotowi są dodatkowo zapłacić. Dlatego redakcje, które postawiły na dziennikarstwo mają się dobrze, a te, które skupiły się na zdobywaniu suchych informacji walczą o przeżycie.
Dla ilustracji tej różnicy posłużę się prostym przykładem:
Informowanie: Prezydencki samolot z 96 pasażerami na pokładzie rozbił się 10 kwietnia 2010 pod Smoleńskiem.
Dziennikarstwo: Prokuratorzy prowadzący śledztwo w sprawie katastrofy prezydenckiego samolotu podczas podchodzenia do lądowania 10 kwietnia 2010 na lotnisku w Smoleńsku, w której zginął prezydent Lech Kaczyński z małżonką i 94 przedstawicieli polskiej delegacji na uroczystości z okazji 70. rocznicy mordu katyńskiego wykluczają zamach terrorystyczny i techniczną awarię samolotu jako przyczynę katastrofy.
Liczy się dziennikarstwo rozumiane jako proces pokazywania informacji w ich naturalnym kontekście i wyjaśniania ich wpływu na nasze życie. Czytelnicy doceniają tę pracę - w druku i online - wybierając lekturę jednego artykułu i pomijając inny.
Współpraca i konkurencja
Dziennikarze prasowi i telewizyjni częściej ze sobą współpracują niż rywalizują (wymieniają informacje, plotki i kontakty), ale obydwie grupy robią wszystko, żeby zdobyć jak największą rzeszę odbiorców.
Czytelnicy i widzowie codziennie oczekują aktualnych, ważnych i ciekawych informacji, więc dziennikarze stale polują na nowe fakty. Każdy chce być pierwszy i w miarę możliwości stara się być także rzetelny i dokładny. Dokładność przekazu prasowego i telewizyjnego mediów nie jest taka sama i wynika ze specyfiki każdego medium.
1. Prasowe dziennikarstwo informacyjne i śledcze.
Dziennikarz pracujący dla miesięcznika pisze teksty w innym rytmie od kolegi zatrudnionego w gazecie. Dziennikarze prasowi na napisanie artykułu mają kilkanaście godzin, dni lub nawet tygodni. W tygodniku wystarczy mieć jeden dobry pomysł co siedem dni.
Nowe tematy pojawiają się codziennie, ale w gazecie dziennikarz pracuje nad tekstem, dopóki nie uzna, że zebrał wszystkie istotne fakty i komentarze. Czytelnicy mogą więc poznać cały obraz opisywanego problemu i przeczytać opinie ekspertów. Temat jest wyczerpany i jeśli pojawią się nowe fakty, dopisywany jest ciąg dalszy. Jeżeli dziennikarz powróci do tematu, przypomni najważniejsze tezy z pierwszego artykułu.
2. Telewizyjne dziennikarstwo informacyjne i śledcze.
W telewizyjnym newsroomie trzeba mieć każdego dnia nowe pomysły. Większość dziennikarzy ma kilka godzin na dokumentację, nagranie wypowiedzi i zrobienie zdjęć przed przedstawieniem efektu swej pracy wydawcy i opinii publicznej. Dlatego zamiast wyczerpującego opisu całego problemu wybierają jeden najważniejszy aspekt i wokół niego przygotowują relację.
Na przykład, dziennikarz prasowy opisze wszystkie znane mu szczegóły morderstwa, a reporter telewizyjny wybierze kluczowy fragment - tajemniczy włos znaleziony przez policję na miejscu przestępstwa. Telewizyjna narracja skupi się na tym wątku i podstawowych faktach. Mniej ważne detale znajdą się w dłuższym tekście na witrynie internetowej.
W artykule przesłanym do druku nie można nic zmienić. Relacja telewizyjna może być aktualizowana nawet kilka razy w ciągu dnia. Reporter zbiera fakty i nagrywa nowe wypowiedzi, prezenter w studiu je przedstawia i rozmawia z gośćmi. Innymi słowy - w telewizji informacja "oddycha świeżym powietrzem" przez cały dzień.
Rzetelność i obiektywizm
W telewizyjnych serwisach informacyjnych widzę więcej informacji o przestępczości, medycynie, wypadkach i pogodzie. W prasie częściej czytam o rządzie, gospodarce, edukacji, transporcie i ochronie środowiska. Nie wszystkie są ścisłe. Dobrzy dziennikarze dbają o zgodność relacji z faktami, ale szaleńcze tempo pracy sprawia, że nie zawsze im się to udaje w 100 procentach.
Trudno jednoznacznie powiedzieć kto się częściej myli: dziennikarze prasowi czy telewizyjni. Wszystko jak zwykle zależy od człowieka - przekaz to medium plus dziennikarz, nie samo medium. Aliści, w artykułach prasowych fakty są okraszone większą liczbą komentarzy niż w przekazach telewizyjnych. Klasyczna telewizyjna relacja to przedstawienie głównych faktów, dwie wypowiedzi (za i przeciw) i komentarz reportera. W takiej konstrukcji fakty są ważniejsze od opinii.
Reporterzy telewizyjni oczywiście też mają swoje poglądy (niektórzy bardzo mocne), ale widzowie sądzą, że poznają same fakty - wierzą, że obraz nie kłamie. Jeżeli telewizyjny reporter nie zachowuje zasady obiektywizmu, rzetelności i miesza fakty z plotkami, nie można mówić o wyważonym przekazie. Wiele zależy od polityki redakcyjnej danej stacji lub wydawnictwa; ten sam temat inaczej "obrobi" TVN i TVP; jeszcze inaczej Polsat.
Trudno zatem jednoznacznie powiedzieć, które medium jest bardziej rzetelne, ale uważam, że dziennikarstwo telewizyjne jest bardziej skupione na faktach.
8. Układanka - ćwiczenie negocjacyjne
Kierowniczka działu szkoleń w firmie komputerowej pyta:
Czy możesz podać przykład prostego ćwiczenia uczącego negocjacji w grupie?
W ćwiczeniach negocjacyjnych kluczowe jest założenie, że negocjacje nie biorą się z naszego skąpstwa i chciwości, ale podstawowego instynktu przeżycia i rozwoju.
Oto moja propozycja:
UKŁADANKA - ćwiczenie negocjacyjne.
Czas trwania: 30 minut.
Cele:
1. Mobilizacja uczestników szkolenia.
2. Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych w konkurencyjnym otoczeniu.
3. Rozwijanie umiejętności pracy w grupie.
Ćwiczenie zaplanowane jest dla czterech grup, ale można je łatwo dopasować do indywidualnych potrzeb szkoleniowych.
Pomoce: cztery zestawy układanek, z których każda składa się z około dwudziestu elementów. Układanki mają identyczną liczbę elementów, ale przedstawiają różne obrazki.
Instrukcje:
1. Przed rozpoczęciem ćwiczenia należy wyjąć z każdego pudełka sześć elementów i włożyć je do trzech pozostałych (najlepiej po dwa do każdego). W efekcie w każdym zestawie będzie brakować sześciu oryginalnych części i zastąpi je sześć elementów pochodzących z innych pudełek.
2. Podziel uczestników na cztery grupy. Każda grupa otrzymuje jeden zestaw. Wygrywa zespół, który pierwszy ułoży pełny obrazek.
3. Wyjaśnij, że większość elementów pasuje do układanego obrazka, ale niektóre (nie mów ile) są w posiadaniu konkurencyjnych zespołów. Tak więc każdy ma coś do wymiany. Wykonanie zadania (ułożenie pełnego obrazka) jest niemożliwe bez skutecznych negocjacji.
4. Ćwiczenie rozpoczyna się od Twojej komendy: START.
5. Gra dobiega końca kiedy pierwszy zespół ułoży swój obrazek.
6. Poproś zespoły o ocenę swych negocjacyjnych działań zmierzających do wymiany brakujących elementów.
7. W podsumowaniu zapytaj uczestników co przychodziło im z łatwością, kiedy mieli trudności, jak je rozwiązywali, czego się nauczyli i czy są zadowoleni z wyniku.
Na koniec przedstaw swoje spostrzeżenia i ocenę. Na przykład, jak przedstawiane były kolejne oferty, jak kształtowały się kontroferty, jak sondowano nastawienie drugiej strony, jak przedstawiano swoje oczekiwania, jakie podawano argumenty, czy zespoły współpracowały ze sobą czy raczej wybrały rywalizację?
Powodzenia :-)
9. Co mówić w kryzysie kiedy nie wiesz wszystkiego
Konsultantka public relations z Katowic pyta:
Czy organizacja może opanować publiczną panikę lub mitygować żądania szybkiego przekazywania wszystkich informacji kiedy nieznany jest zakres i poziom zagrożenia?
Zacznę od stwierdzenia, że z paniką - prawdziwą paniką - mamy do czynienia niezmiernie rzadko. To, co nazywasz publiczną paniką nie ma nic wspólnego z paniką rozumianą jako doświadczenie ekstremalnej trwogi o swoje życie bez obiektywnej przyczyny, która by uzasadniała taką reakcję. Sądzę, że mówimy raczej o dużym niepokoju wywołanym wydarzeniem, które może być niebezpiecznie. Organizacje nie powinny próbować mitygować takiego niepokoju - powinny umieć nadać mu właściwy kierunek.
Wpływ niepewności na poczucie zagrożenia - lub skłonność ludzi do ujawniania strachu - ma binarny charakter. Kiedy strach jest mały, niepewność również utrzymuje się na niskim poziomie: "Nie czuję strachu przed powodzią dopóki eksperci nie powiedzą, że są powody do niepokoju." Jeżeli poziom strachu się podwyższa, tak samo podnosi się poczucie niepewności: "Jakim prawem dodają do jedzenia ten barwnik, skoro nie wiedzą jakie są skutki spożywania przez długi czas!" Z takim postrzeganiem zagrożenia i poczucia niepewności mamy do czynienia w wielu publicznych debatach, od zmian klimatycznych do emisji gazów przemysłowych.
Moim zdaniem, optymalnym rozwiązaniem jest niezwłocznie przekazanie maksimum sprawdzonych faktów - w pierwszej kolejności tych najważniejszych i najbardziej przydatnych. Oczywiście, nie należy kojarzyć tego z podawaniem faktów, których... nie znasz!
Część informacji przekazywanych w sytuacji kiedy nie wszystko jest wiadome dotyczy tego, czego nie wiesz (na przykład, "Nie wiem kiedy przestanie padać.") Do tej grupy należą informacje:
Dwie główne zasady w podejmowaniu decyzji kiedy nie wiesz wszystkiego:
Naturalnie trzeba też powiedzieć ludziom co wiesz na pewno, a nie tylko to, czego się domyślasz.
Konkluzja
Najlepszym zachowaniem kiedy pojawia się "żądanie szybkiego przekazywania wszystkich informacji" jest szybkie zaspokojenie głodu tych informacji - także powiedzenie tego, czego nie wiesz lub nie jesteś pewna.
Wiosenny przypływ energii
W bardzo złym humorze chodzi dziś po lesie miś i szuka pretekstu do nabicia komuś guza. Nawinął mu się zajączek:
- Czemu ty zając po lesie bez czapki się włóczysz?
- No, bo ja tego...
Miś zdzielił go w łeb!
Ulżyło mu trochę, ale nie na długo. Zaczął szukać kogoś na kim mógłby wyładować nadmiar wiosennej energii. Spotkał wilka, który poradził, żeby pójść do zająca.
- Ale ja już dałem zającowi w łeb!
- Spoko! Dasz mu jeszcze raz!
- Za co tym razem?
- Poproś go o papierosa. Jak ci da z filtrem to mu przylejesz, bo chciałeś bez filtra, a jak ci da bez filtra, to też mu chlaśniesz, bo chciałeś z filtrem... Proste!
- No dobra...
Na polanie w wiosennym słoneczku wygrzewał się szczęśliwy zając.
- Zając, daj papierosa!
- Z filtrem czy bez?
- A czego ty zając, ciągle po lesie bez czapki się włóczysz?
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |