| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 72 / 1 sierpnia 2008 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | http://www.pressence.com.pl |
Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
Zaproś nas na bezpłatną prezentację "Jak zarządzać kryzysem, o którym mówią media".
Trzy Korzyści z prezentacji:
Treść prezentacji:
Liczba uczestników: jedynym ograniczeniem jest pojemność sali :-)
Każdy uczestnik prezentacji otrzymuje odsyłacz do szczegółowej treści wystąpienia. Pobierz ulotkę [pdf, 233KB]
Czas trwania prezentacji: do 60 minut.
Układ sali: podkowa.
Wymagania techniczne: projektor cyfrowy współpracujący z notebookiem HP Pavilion, głośniki, ekran.
Prezentacja jest bezpłatna. Jedyny wydatek to koszt dojazdu i jeśli jest to odległość większa niż 200 km od Opola - wyżywienie i nocleg w hotelu.
Zapraszam do rezerwacji terminu prezentacji: biuro@pressence.com.pl.
W numerze
Normalność jest linoskoczkiem nad otchłanią anormalności.
- Witold Gombrowicz
Kiedy piszę ten newsletter, siedzę na tarasie pensjonatu z widokiem na Tatry. Mocne słońce, szum strumienia, poranny wiatr... Wszystko takie... normalne.
Jeszcze wczoraj dopinałem z klientem na ostatni guzik plan kampanii marketingowej nowego osiedla mieszkaniowego. Burza mózgów, projekcja efektów, szybkie decyzje. I też było normalnie.
Największa różnica pomiędzy doświadczonymi praktykami public relations i nowicjuszami polega chyba na tym, że ci pierwsi oczekują niespodzianek, a ci drudzy są niespodziankami zasypywani. Ale to żadne słowa pocieszenia dla tego kto szuka właściwej drogi i kto nie wie, którym drogowskazom zaufać.
Stąd pomysł krótkiego wakacyjnego quizu, który pomoże - z odrobiną dystansu - ocenić czy sprawy układają się po naszej myśli.
Wakacyjny quiz
Przeczytaj opisy sytuacji w public relations. Wybierz reakcję, która jest najbliższa Twemu zachowaniu, prawdziwemu lub wyobrażonemu.
1. Potrzebujesz zdjęcia do materiałów marketingowych. Twoja dobra znajoma jest znakomitym fotografikiem. Co robisz?
a. Dzwonisz do niej i pytasz ile bierze za sesję portretową.
b. Zapraszasz na kawę i pytasz czy zrobi to za darmo.
c. Składasz zlecenie bez pytania o cenę.
d. Szukasz innego fotografa.
2. Zostałeś członkiem branżowego stowarzyszenia public relations. Co robisz?
a. Wysyłasz informację prasową na ten temat wszystkim znajomym.
b. Masz nadzieję, że nikt nie domyślał się, że stało się to dopiero teraz.
c. Czujesz się troszkę onieśmielony...
d. Piszesz informację prasową na ten temat, ale nikomu jej nie wysyłasz.
3. W paczce z drukarni znajdujesz czarno-białe zaproszenia na wakacyjny piknik dla pracowników. Jesteś zdziwiony, bo przecież zamawiałeś kolorowe. Te czarno-białe wyglądają okropnie! Pracownik drukarni pokazuje Ci kopię zlecenia, gdzie jest napisane, że zamawiasz zaproszenia... czarno-białe. Co myślisz?
a. "Czy ja śnię? Po co mi takie zaproszenia?"
b. "O rety... Czy nikt w drukarni nie mógł mnie zapytać po co mi czarno-białe zaproszenia?"
c. "Proszę pani... Muszę mieć zaproszenia KOLOROWE i to dzisiaj."
d. "Ciekawe czy moje siostrzenice będą chciały je pokolorować kiedy wrócą z basenu?"
4. Bliski znajomy prosi Cię o przygotowanie scenariusza Dnia Otwartego. Od razu mówi, że Ci za to zapłaci. O co mu chodzi?
a. Oczekuje, że zrobisz to po kosztach własnych.
b. Oczekuje wysokiego rabatu.
c. Oczekuje niskiego rabatu.
d. Oczekuje normalnej wyceny.
5. Potrzebujesz kupić nowy komputer, ale nie masz wolnej gotówki. Co robisz?
a. Płacisz kartą kredytową z najdłuższym okresem płatności.
b. Pożyczasz od dalekiej rodziny.
c. Bierzesz kredyt krótkoterminowy.
d. Pożyczasz od sąsiada.
6. Pracujesz na własny rachunek od trzech lat. W tym roku od stycznia zarabiasz na czysto 1,500 złotych miesięcznie. Jak się czujesz?
a. Zadowolony.
b. Przerażony.
c. Zakłopotany.
d. a i b i c.
7. Księgowa powiedziała Ci, że musisz dopłacić urzędowi skarbowemu 2000 złotych zaległego podatku. Co robisz?
a. Zaczynasz płakać. To jest niemożliwe, przecież uczciwie rozliczasz się z fiskusem i ledwo wiążesz koniec z końcem.
b. Pytasz czy można to jakoś "ukryć w kosztach".
c. Masz do niej pretensje za to zaniedbanie.
d. Pytasz kiedy mija termin płatności.
__Punktacja__
Masz jeden punkt za każdą prawidłową odpowiedź. Podsumuj punkty.
0-3 Twoje interesy idą normalnie. Wszystko pod kontrolą. To jednak wcale nie znaczy, że nie może być lepiej. OK... Wiem, że to przeczuwałeś. Głęboko oddychaj. A jeśli niczego nie można poprawić?
4-5 Twoje interesy idą normalnie. Wszystko pod kontrolą. To jednakże wcale nie znaczy, że nie może być lepiej. OK... Wiem, że to przeczuwałeś. Głęboko oddychaj. A jeśli niczego nie można poprawić?
6-7 Twoje interesy idą normalnie. Wszystko pod kontrolą. To jednakowoż wcale nie znaczy, że nie może być lepiej. OK... Wiem, że to przeczuwałeś. Głęboko oddychaj. A jeśli niczego nie można poprawić? [Przy okazji, skąd wiedziałeś, które odpowiedzi są prawidłowe?]
Normalnie czyli jak?
Wszystko w porządku? Żarty na bok. Każda z tych sytuacji i każda z reakcji wydarzyła się naprawdę. Widziałem je u moich klientów. Obserwowałem u siebie.
To normalne czuć przerażenie. Normalne czuć zadowolenie. Czuć zakłopotanie. To normalne myśleć o kredycie do spłacenia kiedy rozmawiamy z klientem o wycenie naszych usług. Normalne zazdrościć innym sukcesów. Normalne mylić się.
To normalne chcieć sprawiać innym przyjemność. Normalne czuć niechęć kiedy oczekuje się od Ciebie więcej niż możesz dać. Normalne czuć zniechęcenie.
To normalne stracić dwóch klientów w jeden tydzień. Normalne cofać się dwa kroki, aby zrobić jeden do przodu. To normalne mieć wątpliwości.
To normalne czuć onieśmielenie własnym sukcesem. To normalne opowiadać wszystkim co się robi. To normalne czuć się znakomicie jednego dnia i dużo gorzej drugiego.
W public relations, jak w życiu, normalne jest wszystko co dzieje się właśnie teraz. Może nie zawsze Ci to odpowiada, ale co jeśli naprawdę wszystko jest w porządku?
2. Fair play, czyli 5 olimpijskich kółek kryzysowych
Władze chińskie nie spełniły obietnic dotyczących poprawy sytuacji praw człowieka i zdradziły podstawowe wartości olimpijskie - alarmuje Amnesty International.
Międzynarodowe ugrupowanie praw człowieka Human Rights Watch apeluje do władz Chin o wstrzymanie wykonywania wyroków śmierci.
Przewodniczący Parlamentu Europejskiego Hans-Gert Poettering wzywa uczestników igrzysk olimpijskich w Pekinie do protestów przeciwko łamaniu praw człowieka w Tybecie.
Igrzyska olimpijskie w Pekinie to nie tylko największe widowisko sportowe, ale ogromna arena w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową. Tu rywalizują nie tylko sportowcy. Tu o swoje wpływy, pozycję i wizerunek walczą kontynenty, kraje i organizacje. No i media, które to wszystko relacjonują.
Z jednej strony upowszechnianie szlachetnej idei fair play, z drugiej - skrajne upolitycznienie, dehumanizacja sportu, brutalizacja rywalizacji, doping farmakologiczny i biologiczny, presja mass mediów na widowisko za wszelką cenę.
Chcesz wziąć udział w tych kryzysowych zawodach?
Oto lista najważniejszych cech potrzebnych do zarządzania kryzysem (kolejność nie jest ważna):
KÓŁKO 1. PRZYWÓDZTWO
To bez wątpienia czynnik najważniejszy. Prawdziwy kryzys sprawdza siły i talenty przywódcze każdego lidera organizacji. Czy członków zespołu zarządzania kryzysem charakteryzują następujące cechy?
KÓŁKO 2. DYNAMICZNY PLAN
Noe zbudował arkę zanim spadła pierwsza kropla deszczu. Ten przykład powinien wystarczyć do przekonania każdego sceptyka do przygotowania planu zarządzania kryzysem zanim będzie potrzebny. Bo że będzie potrzebny, to pewnik. Pytanie tylko kiedy? Nawet posiadając plan warto zadać sobie następujące pytania:
KÓŁKO 3. ADEKWATNE ŚRODKI
Duży kryzys wymaga dużo pomocy i dużych środków. Oto tylko kilka podstawowych źródeł wsparcia, z których będziesz potrzebował skorzystać. Kiedy wybucha kryzys zawsze pytasz: dlaczego właśnie TERAZ? Dlaczego? Bo kryzysy ZAWSZE wybuchają w najmniej oczekiwanym i najbardziej niedogodnym momencie :-(
Podstawowe czynniki skutecznego zarządzania kryzysem obejmują:
KÓŁKO 4. TROSKLIWOŚĆ I WSPÓŁCZUCIE
Często niedoceniane, ale - moim zdaniem - KLUCZOWE. Możesz być perfekcyjnie przygotowany do rozwiązania każdego problemu, ale jeśli nie starasz się okazać troski o pracowników i klientów, mogę Ciebie zapewnić, że Twoje zarządzanie kryzysem przyniesie opłakane skutki. Oto kilka rzeczy, które należy ocenić:
KÓŁKO 5. ZNAKOMITA KOMUNIKACJA
O zarządzaniu kryzysem napisano tomy! O skutecznym zarządzaniu troszkę mniej...
Oto najważniejsze myśli:
Jeśli naprawdę chcesz stanąć w olimpijskich blokach, pamiętaj, że oglądać Ciebie będzie cały świat... i na fair play nie masz co liczyć. Niestety :-(
3. Pinokio, czyli jak poprawić życiorys
"Dobry chłopak, pełen zapału do nauki, posłuszny, kochający ojca," mówią jedni. "Zawadiaka, nicpoń, włóczęga," twierdzą inni. On sam szczerze wyznaje: "W życiu 'pajaców' zawsze zdarza się jakieś 'ale'". Tak mógłby zaczynać się życiorys Pinokia.
Stawiam obiad w ekskluzywnej restauracji, że nie pamiętasz kiedy ostatnio czytając cudzy biogram pomyślałeś, "No, no... to naprawdę niezwykłe!"
Wyciągnij z szuflady swój życiorys i przeczytaj go na głos. Gdybyś był dziennikarzem, chciałbyś przeprowadzić z tą osobą wywiad? Czy jest w tym życiorysie coś wyjątkowego, fascynującego, zdumiewającego?
Liczy się osobowość
Najlepsze biogramy eksponują osobowość. Są tam informacje o zainteresowaniach, pasjach, tym co chcą jeszcze osiągnąć w życiu, najważniejszych wartościach jakie wynieśli z domu, najlepszych poradach jakich kiedykolwiek udzielili im rodzice.
Dobrze zredagowany życiorys od pierwszej linijki mówi dziennikarzowi, klientowi, wyborcy kim jesteś, co robisz, jakie są Twoje sukcesy, czego nauczyły Cię porażki, co jest dla Ciebie ważne i jakie masz marzenia. Rzeczowość, inwencja i dystans do siebie mają intrygować czytelnika. Dowcipny biogram ma być zapowiedzią dowcipnego wywiadu. Pogodne wprowadzenie przygotowuje wejście pogodnego mówcy.
Pinokio pochodzi z ubogiej rodziny snycerza Dżeppetto, który wystrugał go z kawałka bardzo twardego drewna. Nigdy nie widział matki. Kierowany naturalną ciekawością świata wcześnie opuścił ojca, za którym szybko zatęsknił. Sam przekonał się, że nieposłuszni chłopcy zawsze ponoszą karę i nigdy im się dobrze nie wiedzie. Płakał całą noc, gdy dowiedział się o śmierci swej siostrzyczki "dzieweczki o błękitnych włosach."
Jeżeli jesteś specjalistą w kilku dziedzinach, podziel biogram na akapity poświęcone każdemu tematowi osobno. To ułatwi pracę dziennikarzom, organizatorom konferencji i innym osobom, które będą mogły wybrać tylko te informacje, które są im potrzebne.
Jeśli zawodowo zajmujesz się redagowaniem życiorysów swoich klientów, najlepszym sposobem wyłuskania ciekawych faktów z ich życia jest zadanie im inspirujących otwartych pytań. Tak właśnie postępują rasowi dziennikarze. Najlepsze odpowiedzi umieść w biogramie. Na początek możesz zacząć od takich pytań:
1. Kto jest Twoim osobistym bohaterem? Dlaczego?
2. Które wydarzenie z dzieciństwa wywarło największy wpływ na Twoje życie?
3. Gdybyś miał wykonywać inny zawód czym chciałbyś się zająć?
4. Kto jest Twoim najlepszym przyjacielem i co Ci się w nim/niej najbardziej podoba?
5. Jaką życiową radę swojej Mamy cenisz najbardziej?
6. Co chciałbyś jeszcze osiągnąć w życiu?
7. Gdybyś mógł spędzić tydzień w dowolnym zakątku kuli ziemskiej, gdzie by to było?
8. Jaką najdziwniejszą rzecz trzymasz w szufladzie biurka? (Nawet jeśli nie napiszesz tego w biogramie, może to być inspiracją do innych ciekawych pytań i odpowiedzi.)
9. Czy masz w domu jakieś zwierzę? Jeśli tak, opowiedz o nim.
10. Jaki największy błąd popełniłeś w życiu i czego Cię to nauczyło?
11. Jakie najbardziej niezwykłe miejsce odwiedziłeś?
12. Jaka jest najbardziej szalona rzecz jaką zrobiłeś w życiu?
6 faktów z życia Pinokia
1. Co go wyróżnia? Jakie wartości są dla niego najważniejsze w życiu?
Pinokio był niepocieszony, gdy jego nos wydłużał się za każdym razem, kiedy puszczając wodze fantazji zmieniał prawdę. Sympatyczny urwis sam przyznaje: "Jestem wprawdzie pajacem pełnym wszelkich wad, ale nigdy nie dałem się wciągnąć w jakieś brudne sprawki i nigdy nie pomagałem łajdakom." Uczciwość dała mu wolność, kiedy odmówił współpracy z chytrymi kunami.
2. Jakie umiejętności pomogły mu wyjść obronną ręką z życiowych opresji?
Pinokio jest doskonałym i wytrwałym pływakiem. Całą noc pływał w morzu szukając ojca, którego połknął kilometrowy rekin. Szukali się nawzajem przez ponad dwa lata. Znaleźli się we wnętrzu wielkiego jak trzypiętrowa kamienica rekina i tylko dzięki nadzwyczajnym umiejętnościom pływackim Pinokia i pomocy zaprzyjaźnionego Tuńczyka odzyskali swobodę.
Kiedy zrozumiał prawdziwą wartość pracy przez blisko pół roku wstawał codziennie o świcie, aby zarobić na garnuszek mleka dla starego ojca. W piękne dni zabierał go na przejażdżkę wózkiem, który sam zrobił. Dobrą wolą, sprytem i pracowitością nie tylko zapewnił wygodne życie swojemu ojcu, ale zdecydował także przeznaczyć zaoszczędzone pieniądze na chleb dla dobrej Wróżki, gdy dowiedział się, że leży chora w szpitalu.
3. Co sprawiało mu największą radość kiedy był dzieckiem i jak to wykorzystał w życiu?
Już we wczesnym dzieciństwie Pinokio ujawnił niezwykły talent do tańca i fechtunku. W cyrku, do którego trafił przebrany za osiołka, gdyż jak mówi "z osłami chodził do szkoły", w trzy miesiące nauczył się tańczyć walca i polkę, skakać przez kółka i przebijać głową papierowe obręcze. "Gwiazda tańca – wyśmienity talent" – głosił afisz, a na widowni były tłumy.
4. Jakie cechu charakteru pomogły mu w trudnych chwilach?
Niezwykłą odwagę Pinokio pokazał w czasie samotnej nocnej wędrówki przez las na Pole Cudów, gdzie chciał dobrze zainwestować oszczędności. Jego dziecięca naiwność niemal nie kosztowała go życie, gdy w Krainie Głupków wpadł w sidła dwóch obłudnych złoczyńców Lisa i Kota, "źle wychowanych ludzi, którzy mieli brzydki nałóg wieszania chłopców na gałęziach." Sam przyznaje, że z wielu życiowych opresji wybawiała go tajemnicza Wróżka o błękitnych włosach, o której często mówił jak o własnej matce. Gdy życie było twarde jak drewno mówił, że chciałby urodzić się raz jeszcze.
5. Jak spędza wolny czas?
Pinokio lubi sztukę. Zamiłowanie do teatru skłoniło go nawet do sprzedaży elementarza, aby kupić bilet na przedstawienie. Wprawdzie nie zawsze kierował się rozsądkiem, ale zawsze był w swoich intencjach szczery. To on – choć na chwilę pogodził Arlekina i Pulcinella.
6. Co mówią o nim najbliżsi?
Ojciec Pinokia Dżeppetto przyznał, iż zawsze ufał, że po wielu przygodach pełen życia i fantazji Pinokio zawieszony do tej pory pomiędzy bajką, a rzeczywistością trapiony przez wszelkiego rodzaju złe przygody w końcu znajdzie swoje właściwe miejsce w życiu.
Jestem pewien, że wymyślisz z łatwością inne proste pytania, które pomogą napisać ciekawy i oryginalny życiorys. Chętnie go przeczytam. Z przyjemnością przeczytam też Twój nowy biogram. Może to będzie inspiracja do poprawy mojego.
PS. A może napiszesz swój biogram w formie wiersza?
Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!
Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.
Chcesz PR? Kliknij tutaj.
Jednym z większych nieporozumień dotyczących kryzysów jest tłumaczenie ich boską wolą. Trudno o większą pomyłkę. Pan Bóg ma ważniejsze sprawy na głowie.
Zdecydowana większość kryzysów pojawia się w wyniku niekompetencji lub zaniedbań zarządu oraz przeoczenia rzeczy oczywistych. Innymi słowy, kryzys zwykle daje o sobie znać dużo wcześniej, rozwija się i przybiera na sile z powodu lekceważenia jego pierwszych objawów lub niewłaściwej oceny zagrożenia.
Kryzysy są jak małe dzieci - zanim wybuchną płaczem, krzywią się, grymaszą, pokazują, że coś im dolega.
Takie snujące się po biurowych korytarzach i w halach produkcyjnych kryzysy świadczą o:
Badacze amerykańscy analizowali 56 tysięcy informacji w prasie od 1989 roku. Tylko co trzeci kryzys pojawił się znienacka. Pozostałe dwie trzecie "tliło się" od dłuższego czasu. Te same badania wykazały, że 67% kryzysów zostało wywołanych przez błędne decyzje w zarządzaniu i 20% przez pracowników.
Co ciekawe, niektóre rodzaje kryzysów są chętniej i częściej relacjonowane przez media jeśli uwzględnimy obiektywną częstotliwość ich pojawiania się. Do takich kryzysów należą spory pomiędzy firmami, wrogie przejęcia (lub ich próby), molestowanie w pracy i pracownicze przecieki.
W polskich warunkach przyczynami kryzysów najczęściej są dziś katastrofy i awarie, wypadki w pracy, błędy pracowników, nieprawdziwe informacje w mediach, spory z partnerami biznesowymi i nieprzychylne rozstrzygnięcia władz administracyjnych i kontrolnych.
Zadziwiające jest, że podstawowymi źródłami informacji dla mediów o kryzysach są:
To wskazuje dwie główne grupy docelowe kampanii informacyjnej w czasie kryzysu. Dziennikarze będą oczywiście szukać kontaktu z rzecznikiem prasowym i najważniejszymi osobami w firmie, ale raczej nie wykorzystają ich wypowiedzi. Dlatego należy rozważyć desygnowanie kilku rzeczników prasowych, którzy w czasie kryzysu będą kontaktować się ze swoimi kluczowymi grupami i komunikaty dostosowywać do ich wymagań.
4 poziomy pełzającego kryzysu
Pełzający kryzys to każdy nierozpoznany właściwie na czas poważny problem, który może wywołać negatywne komentarze w mediach kiedy przedostanie się do opinii publicznej i który może wywołać nieprzewidywalne straty finansowe i/lub inne koszty.
Oto kilka przykładów kryzysów, których pojawienie się może wymagać zebrania się zespołu kryzysowego:
Instytut Zarządzania Kryzysem klasyfikuje głębokość kryzysów według czteropunktowej skali.
Kryteria klasyfikacji i oceny są dość szerokie, gdyż nawet niewielki kryzys może szybko przekształcić się w poważne zagrożenie.
Zespół kryzysowy musi być powiadomiony o każdym zagrożeniu na poziomie 3 i 4, lub takim, które może ten poziom osiągnąć. Stąd potrzeba procedury oceniania powagi kryzysu i przewidywania jego rozwoju. Niezbędne są też kryteria oceny co jest kryzysem wymagającym reakcji i kto ma o tym decydować.Bez jasnych reguł definiowania kryzysu i praktycznych ćwiczeń sprawdzających słuszność tych założeń, jest bardzo prawdopodobne, że kiedy pojawi się kryzys w organizacji dominować będzie niepewność, nerwowość i zamieszanie.
Jak rozpoznać poziom/głębokość kryzysu?
- Poziom 1 -
Wewnętrzny problem wywołany przez rozżalonego pracownika, który nie otrzymał obiecanej podwyżki. Pracownik grozi przekazaniem "właściwym władzom" informacji o nielegalnych i nieetycznych - jego zdaniem - firmowych procedurach jeśli jego żądania nie będą spełnione.
- Poziom 2 -
Wewnętrzny problem może być rozwiązany przez dział kadr z pomocą działu finansowego.
Niezadowolony pracownik pisze skargę do działu płac z prośbę o wyjaśnienie braku podwyżki. Informuje w nim, że posiada kopie dokumentów, których ujawnienie mediom pokaże firmę w złym świetle.
- Poziom 3 -
Wewnętrzny problem osiągnął potencjał grożący wyjściem poza organizację poprzez media, prawników, konkurencję, inwestorów, związki zawodowe, itp.
Prawnik zbuntowanego pracownika twierdzi, że jego klient ma kopie dokumentów ujawniające nielegalne i nieetyczne praktyki polityki kadrowej w organizacji. Deklaruje chęć ugody po wypłaceniu odszkodowania. Jeśli będzie zmuszony, gotowy jest przekazać wszystkie dokumenty mediom.
Kopia jednego z tych dokumentów jest przekazana przez prawnika pracownika. Firmowy prawnik ustala, że dokument został skopiowany nielegalnie, czyli doszło do kradzieży.
Kryzys nadal może być opanowany, ale wymaga już specjalistycznej pomocy ze strony mediatora, prawnika lub zewnętrznego konsultanta.
- Poziom 4 -
Sytuacja jest bardzo poważna, gdyż opinia publiczna niebawem się o wszystkim dowie. Reakcja opinii niekorzystnie wpłynie na działalność organizacji i odciągnie zarząd od codziennych obowiązków. Pojawią się też istotne straty produkcyjne i finansowe.
Konflikt nie może być załatwiony polubownie i prawnicy obydwu stron szykują pozwy. Dziennikarz programu ekonomicznego lokalnego dziennika kontaktuje się z rzecznikiem prasowym z prośbą o przedstawienie stanowiska organizacji w tej sprawie oraz polityki kadrowej i płacowej. Ani słowem nie wspomina o niezadowolonym pracowniku.
Nie wiem czy w Twojej organizacji tli się teraz potencjalny kryzys. Ale wiem, że jeśli tak jest, to powinieneś o tym wiedzieć. To oczywiste jak dziecięca wyliczanka.
5. Pięć sekretów w relacjach z mediami
"Od czasu kiedy zająłem się polityką próbuję ograniczyć moc mediów, ale zupełnie bez powodzenia. Media przedstawiają swoje opinie - czasem w formie informacji" - powiedział amerykański prezydent, George W. Bush.
Pamięć o tym frustrującym zachowaniu mediów pomoże Ci zachować zimną krew w kontaktach z dociekliwymi dziennikarzami. Słowa amerykańskiego prezydenta nie odnoszą się do wszystkich dziennikarzy, ale Twoje życie będzie łatwiejsze (i bardziej bezpieczne) jeśli założysz, że nie ma wyjątków.
Większość dziennikarzy postrzega świat przez zestaw szablonów, do których wkładają wydarzenia dnia. To świadczy o ich lenistwie, ale dziennikarze są leniwi i bardzo lubią swoją pracę :-)
Innymi słowy, w kulturze redakcyjnej każdego newsroomu funkcjonują pewne schematyczne wzorce myślenia i podejmowania decyzji, które określają w sprawie kontekstu opisu wydarzeń dnia i pewne ustalone konwencje narracyjne relacjonowania nawet najbardziej kontrowersyjnych tematów.
Dodajmy to tego jeszcze inną prawdę o dziennikarzach. Media nie mają tych samych co opinia publiczna poglądów na politykę, religię czy pieniądze.
Podsumowując, pomiędzy dziennikarzami i ich czytelnikami istnieje ogromna przepaść. Opinie i przekonania dziennikarzy zasadniczo różnią się od opinii i przekonań ludzi spoza świata mediów. Dlatego zrozumiałe jest dlaczego media od czasu do czasu mijają się z prawdą mimo, że pracują w nich bardzo inteligentni ludzie.
Dlatego:
6. Podstępne pytania w kryzysie
Trudne i agresywne pytania na konferencji prasowej w czasie kryzysu postrzegane są jako podstępne ataki na reputację pytanego lub całej organizacji.
Schemat tych pytań jest łatwy do zidentyfikowania. Skoro tak, to i obrona przed atakiem nie powinna być trudna.
Sekret polega na umiejętności rozpoznania takiego pytania i odpowiedzi, która zneutralizuje agresję, zaczepkę lub pułapkę. Jak w tenisie. Nie możesz prawidłowo odbić podkręconej piłki, jeśli nie widzisz, z której strony leci.
Rzecznik prasowy nie może się zdenerwować lub oskarżać mediów; może być skuteczny tylko kiedy jest aktywny, otwarty, a to, co mówi jest w zgodzie z tym jak to robi. Relacje z dziennikarzami w globalnej wiosce wymagają znajomości zasad medialnej gry i obrony przed "podstępnymi" pytaniami:
A. Czy pan/pani kłamie?
B. Wielowarstwowe tendencyjne pytania.
C. Ataki osobiste ("Naprawdę nie mam ochoty o to pytać, ale cała Polska zastanawia się czy/dlaczego/kiedy...?")
Oto kilka odpowiedzi na takie pytania:
A. Czy pan/pani kłamie?
1. "Moje słowa opierają się na faktach i prawdzie. Mamy do dyspozycji więcej informacji, które rozjaśnią sytuację i pozwolą rozwiać wątpliwości."
2. "Możemy spierać się o ten szczegół jeszcze przez chwilę, ale moim zdaniem nie warto kruszyć kopii o to czy to trwało dwie czy trzy godziny. Według mojej wiedzy to było bliżej..." (Podaj informację zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą.)
3. "Nawet jeśli tak to zostało zrozumiane, coś innego miałem na myśli. Chodzi mi o to, że..."
4. "Chyba mówimy o dwóch różnych rzeczach. To może być dla nas trochę frustrujące. Spróbuję więc wyjaśnić istotę problemu.")
B. Wielowarstwowe tendencyjne pytania (na przykład, pięć pytań z rzędu, wszystkie z tezą)
1. "Usłyszałem serię pięciu pytań." Powtórz je i powiedz, "Zacznę od odpowiedzi na pytanie..." (Wybierz pytanie, na którym Ci najbardziej zależy lub które jest najłatwiejsze.)
2. "Mam wrażenie, że pyta pan/pani... Nic nie tym świecie nie jest idealne, ale na pewno mogę przedstawić na ten temat kilka faktów."
3. "Mam wrażenie, że pyta pan/pani... Moim zdaniem, udało nam się poprawić kilka rzeczy, na przykład..."
Kiedy skończysz, inni dziennikarze na konferencji prasowej będą zadawać kolejne pytania. Jeśli takich pytań nie będzie, możesz wybrać dowolne pytanie z listy i zakończyć, "Myślę, że czas teraz dać szansę zadania pytania innym dziennikarzom."
C. Ataki osobiste
Jeśli w treści pytania jest ukryty zarzut braku odpowiedzialnej reakcji w obliczu kryzysu, możesz powiedzieć, "Jesteśmy odpowiedzialnymi, uczciwymi ludźmi w obliczu tragicznej sytuacji i robimy wszystko, aby ocenić szkody, znaleźć przyczynę, chronić pracowników i ich rodziny oraz sprawić, żeby to już nigdy się nie powtórzyło."
Jeśli ukryty atak ubrany jest w miłe, ciepłe i grzeczne słówka sparafrazuj treść pytania:
1. "Wygląda na to, że pyta pan/pani..."
2. "Odnoszę wrażenie, że chce pan/pani wiedzieć... ale tak naprawdę chodzi o to kto/co/ile/dlaczego...
3. "To pytanie jest trochę skomplikowane i niezrozumiałe. Wygląda na to, że dotyczy... podam więc przykład, który pozwoli lepiej zrozumieć..."
4. "Nie zgadzam się z tym założeniem. Uważam, że..."
Konferencja prasowa nie jest najlepszym momentem na rozpoznanie stylu zadawania pytań przez dziennikarza. To praca do wykonania wcześniej. Dużo wcześniej. To część działań prewencyjnych służących ograniczeniu liczby nieprzyjemnych niespodzianek.
Na przykład. Pracuję obecnie dla firmy komputerowej, która BYĆ MOŻE zorganizuje konferencję prasową na temat zakończenia sporu prawnego z byłym klientem. Konferencja odbędzie się za kilka tygodni lub wcale. Ale już teraz wiemy, których dziennikarzy zaprosimy, którzy będą nam przychylni, którzy niechętni, którzy raczej nie przyjdą, ale chętnie przeczytają informacje pisemne. Wiemy też, że w redakcjach rotacja pracowników jest duża i nasza lista kontaktów medialnych musi być regularnie aktualizowana.
Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.
Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?
Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.
Student marketingu z Katowic pyta:
Czym różni się zarządzanie kryzysem od zarządzania komunikacją kryzysową?
Rzeczywiście niektóre firmy niefortunnie używają wymiennie określeń zarządzanie kryzysem i zarządzanie komunikacją kryzysową. To nie są synonimy i brak tej świadomości może prowadzić do zatrudnienia agencji lub konsultanta o niewłaściwych kwalifikacjach.
Zarządzanie kryzysem polega na uporaniu się z prawdziwym kryzysem takim jaki on fizycznie, materialnie i realnie jest. Zarządzanie komunikacją kryzysową polega natomiast na poradzeniu sobie z tym jak ten kryzys jest postrzegany przez otoczenie.
W zarządzaniu kryzysem kluczowe jest przekonanie udziałowców (i szeroko rozumianego otoczenia), że zarząd kontroluje sytuację i przyszłość organizacji jest bezpieczna. Komunikacja kryzysowa z kolei wspomaga zarządzanie kryzysem i chroni reputację, zyski i markę (i fotel prezesa) poprzez ograniczenie wpływu kryzysu na otoczenie.
Zarządzanie kryzysem jest zatem pojęciem szerszym. Zarządzanie komunikacją kryzysową jest tylko jednym z elementów zarządzania kryzysem.
Inne elementy to:
Warto przy okazji dodać, że większość zasad komunikowania się z mediami dotyczy także zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej. Ale są też trzy istotne różnice:
1. W kryzysie punkt ciężkości strategii przenosi się z działań na rzecz budowania wizerunku, reputacji, marki i wartości w kierunku ich OCHRONY.
2. "Zwycięstwem" w sytuacji nie-kryzysowej jest temat, który pomaga zwiększyć sprzedaż i/lub usługi i/lub poprawia reputację.
3. "Zwycięstwem" w sytuacji kryzysowej jest uniknięcie STRAT finansowych i/lub UTRATY dobrego imienia lub co najmniej ograniczenie strat finansowych i zminimalizowanie uszczerbku na reputacji.
Agencje specjalizujące się w zarządzaniu kryzysem oferują także takie usługi doradcze jak:
8. Plan zarządzania kryzysem to za mało
Kierownik marketingu w biurze turystycznym pyta:
Czy plan zarządzania kryzysem w pełni chroni organizację przed kryzysem?
Celem planu zarządzania kryzysem jest przywrócenie normalnego funkcjonowania organizacji w najkrótszym czasie.
Badania pokazują, że plany zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową są ważne, ale – jako same plany – są trochę przeceniane.
Badania wykazują także, że:
1. Plan jest nieskuteczny jeśli nie znają go pracownicy i nie ma poparcia zarządu. Kluczowe osoby w firmie muszą znać swoje role w realizacji tego planu. To można osiągnąć tylko dzięki akcji informacyjnej/edukacyjnej i ćwiczeniom.
2. W kryzysie ujawniają się słabe, zaniedbane lub nieistniejące relacje. Takie relacje z kluczowymi grupami otoczenia nie mogą być zbudowane lub poprawione nawet dzięki najlepszemu zarządzaniu kryzysem. Organizacje, które mają dobre i trwałe relacje łagodniej znoszą kryzysy niż te, które nie wypracowały takiego pozytywnego kapitału.
3. Jednym z głównych czynników decydujących o skutecznym zarządzaniu kryzysem jest współpraca szefa public relations z prezesem i innymi członkami zarządu. Szef PR bez wystarczającej autonomii w podejmowaniu decyzji nie poradzi sobie z kryzysem. Doświadczony prezes może poradzić sobie z kryzysem nawet bez planu dzięki szybkim i prawidłowym decyzjom podejmowanym pod presją czasu.
4. Studia przypadku (case studies) mają relatywnie słabą wartość strategiczną i mogą prowadzić do mylących uogólnień. Każdy kryzys jest niepowtarzalny i case study służy tylko opisowi jednego konkretnego przypadku.
9. Honorarium konsultanta zarządzania komunikacją kryzysową
Kierownik PR w firmie budowlanej pyta:
Planujemy zatrudnić doświadczonego konsultanta public relations do sporządzenia planu zarządzania komunikacją kryzysową. Z mojego wstępnego rozeznania wynika, że stawki za godzinę pracy eksperta mieszczą się w granicach 150-450 złotych. Czy wyższa stawka równa się lepszej usłudze? Jak sprawdzę, że nie przepłacam?
Parafrazując angielskiego pisarza Williama Somerset Maughama mogę żartobliwe powiedzieć, że istnieją trzy sprawdzone metody obliczania honorarium przez konsultantów zarządzania komunikacją kryzysową, ale niestety nikt nie wie, na czym one polegają :-)
Wysokość inwestycji w zarządzanie komunikacją kryzysową kształtuje rynek zgodnie z regułą popytu i podaży, tak jak w przypadku innych usług doradczych (porada prawna, konsultacja lekarska). Inne są w Warszawie. Inne we Wrocławiu. Jeszcze inne w Ostrołęce. Zwykle im większe miasto, tym wyższa stawka.
Moim zdaniem, jedynym wiarygodnym źródłem sprawdzenia wysokości i wartości stawek są byli klienci.
To prawda, że nasza praca w zarządzaniu kryzysem na rzecz klientów podlega regule absolutnej poufności. Z tego powodu nigdy publicznie nie mówimy dla kogo pracujemy. Jednak doświadczony i cieszący się zaufaniem klientów praktyk zarządzania kryzysem nie będzie miał kłopotów z uzyskaniem zgody na przekazanie kontaktu klientom zainteresowanym takimi usługami.
Tylko kiedy dwóch (lub więcej) konsultantów zarządzania kryzysem dysponuje podobnym doświadczeniem i porównywalnymi referencjami, wysokość honorarium może być brana pod uwagę przy wyborze oferty.
Wakacje na sportowo...
Czy myślałeś o poprawieniu kondycji fizycznej? Czy zrobiłeś tego lata coś, żeby poprawić tężyznę?
Otwórz okno. Stań na równym i stabilnym podłożu. Po prawej i lewej stronie musisz mieć dużo wolnego miejsca.
Do każdej dłoni weź kilogramową torbę na ziemniaki. Wyciągnij ręce w bok i trzymaj je wyprostowane tak długo jak wytrzymasz.
Po minucie zrób sobie chwilę przerwy. Ważne, żeby się nie forsować... Bez przesady.
Ćwicz codziennie i szybko zauważysz, że wytrzymujesz coraz dłużej.
Po dwóch tygodniach przejdź na torby dwukilogramowe.
Potem na pięciokilogramowe i na koniec cyklu wytrzymałościowego na torby dziesięciokilogramowe. Każdą trzymaj w wyciągniętej ręce co najmniej minutę.
Kiedy poczujesz, że jesteś już gotowy, włóż do każdej torby po jednym ziemniaku ;-)
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i wprawić nas w smutek) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek Pressence Public Relations |
pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole tel. (77) 441 40 14 |
WWW http://www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl |