PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

W numerze

1. Gorączka kryzysowych informacji
2. Choroba prezesa
3. 7 mitów komunikacji ryzyka
4. PR prosto z serca
5. Zrób to sam w sytuacji kryzysowej
6. Zasada spokoju w sytuacji kryzysowej
7. Stawka konsultanta PR
8. Rzeczowy i wiarygodny rzecznik
9. W poszukiwaniu winnego jabłuszka
10. Uśmiechnij się

1. Gorączka kryzysowych informacji

Strach jest jak choroba, gorączka,
która przejmuje nad Tobą kontrolę.
- John Marsden

Nad biurkiem wisi mój ulubiony rysunek: "Nie przejmuj się. Zawsze możemy zrzucić winę na media!" To takie proste i oczywiste :-)

Dziennikarze nie robią nic innego tylko szukają afer i przekrętów. Rzadko kiedy trafiają w sedno. Kierują się mentalnością stada wilków żądnych krwi i kolejnych ofiar. Interesuje ich tylko zwiększenie sprzedaży, oglądalności i słuchalności. Dziś już nie wystarczy, żeby człowiek pogryzł psa – musi go zagryźć na śmierć :-(

Można krytykować media do nieprzytomności. Łatwo jednak w tej krytyce zgubić jeden niezmiernie istotny element. Prawdziwym problemem jest Twój stosunek do mediów, a nie ich do Ciebie. Dlaczego? Bo to nie media tworzą Twoje problemy – one tylko wykorzystują kłopoty, które sam stworzyłeś.

Moja lokalna gazeta napisała, że prezydent Opola przyznał nagrody roczne wszystkim pracownikom ratusza. "Co to za nagrody, skoro otrzymują je wszyscy," denerwują się Opolanie. Kogo przekonuje wyjaśnienie, "Musieliśmy wydać te pieniądze, bo inaczej trzeba by było oddać je do budżetu"? No i co by się stało?

Nagroda za dobre sprawowanie czy za specjalne osiągnięcia? Wygląda na to, że Opolanie stawiają na to drugie. Prezydent myśli inaczej i ma kłopot, który sam sobie stworzył. A że pisze o tym prasa? Cóż, może lepiej wyglądałby tytuł: "Tylko co piąty pracownik ratusza otrzymał nagrodę." I podtytuł: "W przyszłym roku Opolanie będą mieć wpływ na to, który urzędnik zasługuje na nagrodę."

Czego media nie robią

Media mają swoje słabości, ale nie kreują kryzysowych sytuacji – one tylko je relacjonują. To prawda, że często robią to w dziwny sposób, ale to nie ma nic do rzeczy. Pisanie o kryzysie nie jest tożsame z tworzeniem problemu. Niestety wielu tak to widzi.

Popatrzmy więc na to inaczej. Gdyby sekretarka weszła teraz do Twojego gabinetu mówiąc, "Od teraz ja tu rządzę", oddałbyś fotel bez walki? Podobnie jest z reporterami. Zrobią TYLKO to na co im pozwolisz. Zamiast więc płynąć pod prąd i narzekać, że niszczą Twoją karierę, dobrze piszą tylko o konkurencji i nie interesują ich Twoje sukcesy, daj się unieść fali i popłyń razem z nią.

Aby to zrobić, musisz zrozumieć, że zadaniem reportera NIE jest:

1. ochrona Twojego dobrego imienia,
2. promocja Twojej firmy,
3. zadawanie pytań, które mają ułatwić Ci odpowiedzi,
4. pisanie artykułów zgodnie z Twoim oczekiwaniem,
5. umieszczanie w artykule wszystkiego, co powiesz.

Informacyjne paliwo

Jeśli chcesz przejąć inicjatywę (a chcesz, prawda?) i pobudzić media do działania, musisz wlać do ich baków wysokooktanową benzynę.

Na początek zachowania mediów są łatwe do przewidzenia. Zadają pytania, które chcieliby zadać ich czytelnicy, słuchacze i widzowie:

1. Co się stało?
2. Dlaczego do tego doszło?
3. Czy ktoś odniósł rany?
4. Czy można było tego uniknąć?
5. Czy kiedyś zdarzyło się coś podobnego?
6. Co robisz w tej chwili, aby opanować sytuację?
7. Kiedy sytuacja będzie opanowana?
8. Co zrobisz, aby uniknąć podobnych zdarzeń w przyszłości?
9. Czy wiedziałeś, że to się może przydarzyć?
10. Co chciałbyś powiedzieć poszkodowanym?

Jeżeli przygotujesz i przećwiczysz odpowiedzi na te pytania, przekonasz się jak szybko potrafisz przekonująco powiedzieć opinii publicznej co robisz, aby opanować kryzys dla jej dobra i w jej interesie. Organizacje, które to rozumieją doceniają także potrzebę przygotowania się na najgorsze. Wszystko po to, żeby kryzys nie wymknął się spod kontroli.

Oto kilka sugestii:

Konkluzja

Kiedy niespodziewanie znajdziesz się w świetle fleszy i blasku telewizyjnych kamer, przestań na chwilę myśleć o tym, co mówią inni i skup się na tym, co sam chcesz powiedzieć. Zastanów się jak planujesz rozwiązać problem i wykorzystaj media, aby poinformować o tym opinię publiczną. Dzięki temu będziesz postrzegany przez media jako osoba, która zajmuje się rozwiązaniem problemu, a nie jako ktoś, kto zapędzony w kozi róg ogranicza się do tłumaczeń i odpierania oskarżeń.

2. Choroba prezesa

Nawet najstraszniejsza choroba jest do zniesienia,
jeśli tylko jej nie nazywać.
- Emil Cioran

Pięciokrotne zeznawanie przed komisją śledczą to prawie ... wyrok.

Jak to możliwe, że tak inteligentna i doświadczona osoba jaką jest Aleksandra Jakubowska tak źle prezentowała się jako świadek przed komisją śledczą badającą okoliczności złożenia Agorze propozycji korupcyjnej? Spodziewałem się zobaczyć i wysłuchać kompetentnego, wiarygodnego i dobrze przygotowanego do złożenia zeznań świadka. Zamiast tego zapamiętałem sprzeczne zeznania, dziwne "zaćmienia pamięci", słowne utarczki i kąśliwe uwagi. Kiedy chwilami wyłączałem dźwięk widziałem zestresowaną, spiętą i znerwicowaną osobę.

Jeden z doradców minister Jakubowskiej powiedział mi, że odniosłem mylne wrażenie i, że osiągnięto zamierzony cel. Jaki? "Szefowa gabinetu politycznego premiera ani razu nie pozwoliła sobie wsadzić w usta coś czego nie powiedziała. Pani Jakubowska mówiła prawdę i przez cały czas była sobą," usłyszałem.

Tylko dla dobra tego artykułu załóżmy jednak, że zeznania jednej z najbardziej wpływowych w rządzie osób rzeczywiście odbiegały od ideału. Zachowanie minister Jakubowskiej (i kilku innych prominentnych polityków) obciążone było bardzo typową dla VIP-ów wadą. Nazwijmy ją "chorobą prezesa". Co to takiego?

"Choroba prezesa" to nieudana komunikacja spowodowana przez nadmierną pewność siebie, niewystarczające przygotowanie, dyskomfort wywołany sytuacją, w której trzeba udowodnić swoją rację, ogólną niechęcią do przesłuchania lub dowolną kombinacją wymienionych czynników.

Minister Jakubowska popełniła błąd charakterystyczny dla wielu ważnych osób, które po złożeniu zeznań są zdziwione, że komisja nie daje im wiary. Jaka jest cena takiego zachowania? Moim zdaniem, horrendalnie wysoka, ale poczekajmy na raport komisji.

Komunikacja bez agresji

Podobne zachowania obserwowałem wielokrotnie na naszych szkoleniach medialnych. Kiedy podczas próbnych wywiadów prezesi słyszą ostre, agresywne i trudne pytania wdają się w psychologiczne mocowanie na ręce – kto kogo pokona. Pewni siebie, szybcy, wykazujący się wiedzą – czasem zaczepni – próbują sparować moje prowokujące pytania. To taka słowna przepychanka – gra w słowne szachy, w której to ja ma dostać mata. Czasem to się udaje. Widzę wtedy na ich twarzach triumf zwycięstwa. Są górą. Jeszcze raz pokazali, że są lepsi. Wierzą, że zwyciężyli. Chwilę potem już wiedzą, że ... przegrali.

Objawienie przychodzi, kiedy razem oglądamy nagrany na video wywiad. Mój rozmówca oczekuje, że zobaczy twarz pokonanego dziennikarza. Zamiast tego widzi siebie – agresywnego, aroganckiego, zimnego i złośliwego człowieka.

Jak można "złapać" tę brzydką chorobę? Niektórzy rozmówcy zapominają w czasie wywiadu KTO jest adresatem ich wypowiedzi. Celem rozmowy nie jest debata z dziennikarzem, ale przekazanie swoich myśli. Tu nie chodzi o agresywnego reportera, którego próbują "zneutralizować", ale o tysiące nowych klientów, partnerów w interesach, polityków, wyborców, obecnych klientów, innych dziennikarzy, pracowników i członków ich rodzin, którzy oglądają program, słuchają radia lub czytają gazetę. Słowne utarczki przysłaniają podstawowy cel rozmowy: przekonanie opinii publicznej, że osoba/partia/firma/organizacja działa w jej najlepszym interesie.

Jak ustrzec się przed "chorobą prezesa"? Po prostu trzeba:

1. spojrzeć "poza" plecy dziennikarza i zastanowić się do kogo mówimy,
2. świadomie wybrać informacje, które najlepiej przemówią do naszych odbiorców.

Pierwszy krok jest prosty. Drugi nie będzie trudny jeżeli postąpisz według moich wskazówek.

Budowanie przekazu: Model 3-stopniowy.

Proponowany 3-stopniowy model pomocny jest nie tylko w przygotowaniu się do rozmowy z dziennikarzem.

1. Przygotuj informacje korzystne dla Ciebie i Twoich odbiorców. Pamiętaj, że opinia publiczna chce wiedzieć czy działasz w jej najlepszym interesie i jakie słowa potwierdzają Twoje słowa. Przekaż jedną główną myśl i kilka informacji ją uzupełniających/rozszerzających.
2. Przygotuj się do odpowiedzi na pytania. Sam sobie zadaj najtrudniejsze pytania i opracuj konstruktywne odpowiedzi. Te pytania powinny dać Ci informacje czym interesuje się opinia publiczna. Porównanie tych pytań z tym, co chcesz powiedzieć pokaże czy treść Twojego głównego przekazu wychodzi naprzeciw oczekiwaniom otoczenia.
3. Odpowiadaj i kieruj. Po udzieleniu odpowiedzi kieruj wywiad w stronę tego, co dla Ciebie jest kluczowe. Używaj wyrażeń łączących takich jak "ważne jest, że ...", "najważniejszą rzeczą jest" lub "wszystko sprowadza się do tego, że ...", aby przejść do kluczowej myśli.

Dodatkowe korzyści

Oto inne sytuacje, w których te wskazówki okazały się też pomocne:

1. Kontrolerzy. W jednym przypadku – po kilku wnikliwych kontrolach państwowego urzędu – kierownictwo fabryki korzystając z przedstawionego modelu przygotowało to, co zamierzało powiedzieć i zrobić. Podczas kolejnej wizyty inspektorzy powiedzieli, że byli pod wrażeniem gotowości firmy do współpracy i udzielania pełnych i przekonujących wyjaśnień. Inaczej niż poprzednio kontrolerzy spędzili w fabryce mniej czasu, wcześniej skończyli pracę i byli bardzo zadowoleni.
2. Ocena pracowników. W tym przypadku – po odwlekaniu przez miesiące okresowej oceny sprawiającego kłopoty pracownika kierownik w końcu zdecydował się przygotować do rozmowy korzystając z tego 3-stopniowego modelu. Spotkanie było zadziwiająco udane. Skąd o tym wiem? Krytykowany pracownik zmienił swoje zachowanie.

Konkluzja

Nie jest istotne czy jesteś kierownikiem zmiany, szefem oddziału, dyrektorem generalnym czy szefem gabinetu premiera. W każdym przypadku warto zastanowić się nad celem rozmowy.

Jak to ktoś kiedyś powiedział: "Jeśli nie wiesz gdzie idziesz, zawsze trafisz gdzie indziej." To dotyczy także skutecznej komunikacji.

3. 7 mitów komunikacji ryzyka

Podejmując ryzyko, pamiętaj o złotym środku między maksymą
"co nagle to po diable" i "kto się waha, ten przegrywa".
- Robert Fulghum

Komunikacja ryzyka to kontrolowany proces wymiany informacji i opinii pomiędzy ludźmi, grupami ludzi i organizacjami przed wybuchem kryzysu. Treść tych informacji i opinii dotyczy natury ryzyka, wątpliwości, niepokoju, rozwiązań prawnych i instytucjonalnych obejmujących zarządzanie ryzykiem.

Rozsądna i przemyślana komunikacja ryzyka pomaga zapobiegać wybuchom społecznego niepokoju, sianiu paniki i eskalacji kryzysu. Co więcej, mądre procedury komunikacyjne wzmacniają zaufanie niezbędne w sytuacji przedkryzysowej i – jeśli dojdzie do kryzysu – także po jego wybuchu.

Jednym z niebezpieczeństw komunikacji ryzyka jest uleganiu mitom stanowiącym mieszankę prawdy i fikcji; mieszankę niebezpieczną, bo nikt nie wie w jakich proporcjach te dwa składniki są połączone.

Oto 7 mitów komunikacji ryzyka i działania, które je neutralizują:

Konkluzja

Rozpowszechnianie informacji bez uwzględnienia ich złożoności i ryzyka błędu nie jest efektywną komunikacją ryzyka.

Dobrze zarządzane działania komunikacyjne obejmują zrozumiałe komunikaty, ich szybką transmisję i reakcję opinii publicznej zgodną z oczekiwaniami nadawcy przekazu.

4. PR prosto z serca

Czasem – naprawdę tylko czasem – najlepsze rozwiązania najbardziej skomplikowanych problemów płyną... prosto z serca. W moim życiu konsultanta public relations widziałem to tylko dwa razy.

Przypadek 1.

Jak zwykle na szkoleniu medialnym klient otrzymał do rozwiązania pewien problem. Gotowe rozwiązanie miał następnie przedstawić agresywnemu i nieprzyjemnemu dziennikarzowi. Z ogromną pewnością siebie w mgnieniu oka rozprawił się ze skomplikowanym zadaniem. Mówił ciekawie, jasno, przekonująco, obrazowo i z pasją. To było jego pierwsze szkolenie w życiu. Nigdy wcześniej nie miał kontaktu z mediami. Nigdy nie udzielał wywiadu.

Przypadek 2.

Trzech ochotników otrzymało do rozwiązania trudne zadanie. Dwóch męczyło się ponad dwie godziny. Jedna osoba – młoda dziewczyna – powiedziała, że jest gotowa po kwadransie. Znakomicie poradziła sobie z "reporterem" i rozwiązała zadanie. Nie zrobiłbym tego lepiej od niej. Powiem więcej. Myślę, że nikt nie zrobiłby tego równie szybko i dobrze.

Czy wcześniej rozwiązała jakiś kryzys? Nie! Czy występowała przed kamerą? Nie! Czy była na szkoleniu kryzysowym? Nie! Co ciekawe – nie miała wyższego wykształcenia i trochę się zacinała. Kiedy zapytałem jak doszła do tak olśniewającego rezultatu usłyszałem: "To wyglądało na uczciwe rozwiązanie!" No właśnie. To wyglądało na uczciwe rozwiązanie!

Uczciwie i z uczuciem

Kiedy przypominam sobie te dwa odległe w czasie przypadki, trudno oprzeć się wrażeniu, że w sytuacji głębokiego kryzysu bardziej przydatne od umysłów mogą okazać się nasze... serca.

Szkoliłem dziesiątki osób, ale trafiłem tylko na dwa takie diamenty zarządzania kryzysem. Dlaczego? Czego brakuje reszcie? Dlaczego tak często czujemy się zagubieni w zarządzaniu kryzysem? Czy umyka nam coś cennego i ważnego?

Szukając odpowiedzi przypomniałem sobie rozmowę z innym konsultantem public relations. Rozmawialiśmy o tym dlaczego niektóre organizacje z łatwością wychodzą obronną ręką z potencjalnie niebezpiecznych sytuacji, a inne stale nabijają sobie guzy. Zgodziliśmy się, że sukces należy do tych, których liderzy i szefowie na pierwszym miejscu stawiają klientów i pracowników oraz tworzą środowisko, w którym ludzie czują się pewni siebie i tego co robią.

I odwrotnie – firmy, w których rządzą autokratyczni szefowie, które opierają się na sztywnych zasadach, w których pracownicy są tylko elementami ogromnej machiny zwykle pierwsze same robią sobie krzywdę w mediach. Innymi słowy, firmy, które kierują się zasadą "tak będzie uczciwie i takie są oczekiwania" same grawitują ku rozwiązaniom "uczciwym i oczekiwanym". Natomiast sztywne organizacje wybierają zachowania konfrontacyjne.

Dwa kryzysowe wyzwania

Działalność gospodarcza, zarządzanie kryzysem i życie rzadko chodzą utartymi szlakami. Każda sytuacja jest wyjątkowa i wymaga nietypowych rozwiązań. Jednak czasem wystarczy tylko zastanowić się co jest uczciwe i oczekiwane.

Jakie to stawia wyzwania przed firmami przygotowującymi się do zarządzania kryzysem? Co najmniej dwa:

Konkluzja

Słowa i czyny w kryzysie wywodzą się z podstawowych życiowych prawd, w które wierzymy i według których postępujemy. Zawsze są setki pytań i tysiące wątpliwości. Kiedy jednak zgadzamy się co do kilku podstawowych prawd dużo łatwiej o konkretne rozwiązania. Odpowiedzi przyjdą same.

Być może jest obok Ciebie jakaś młoda osoba, która z zadziwiającą łatwością odkrywa "uczciwe i oczekiwane" rozwiązania.

5. Zrób to sam w sytuacji kryzysowej

Jak bronisz swojej reputacji kiedy media spadają na Ciebie jak dzika szarańcza?

Jeden z moich klientów w dwa dni rozmawiał z tuzinem reporterów prasy, radia i telewizji. Dziennikarze atakowali go w czasie gorącej publicznej debaty na temat planu budowy autostrad.

Klient jest regionalnym przedstawicielem międzynarodowej firmy. Bez wchodzenia w szczegóły, oto w punktach jak sobie z tym poradził.

Konkluzja

W tej sprawie do mnie należało przeszkolenie medialne klienta i jego kierownictwa i przygotowanie planu kryzysowego. Ale nie brałem udziału w zarządzaniu kryzysem. Klient sam sobie doskonale poradził. Dobra robota!

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

6. Zasada spokoju w sytuacji kryzysowej

Kiedy kryzys puka do drzwi i Twoja reputacja wisi na włosku, nie zamykaj oczu i nie udawaj, że nie ma Cię w domu.

Zapytaj siebie: "Czy moje czyny i słowa przemawiają do tych, którzy są ode mnie zależni?" ("Kontrolujemy sytuację," "Naprawiamy problem," "Spotykamy się z adwersarzami," "Poprosiliśmy o pomoc niezależnego eksperta, żeby rozwiązać problem.")

Jeżeli słowa i czyny wzajemnie się wspierają, masz szansę odzyskać, obronić lub nawet umocnić swoją reputację.

Jeśli jednak słowa i czyny się rozmijają lub trafiają w próżnię ("Nie popełniliśmy żadnego błędu," "To nie jest sprzeczne z prawem," "Komu zależy na rozdmuchiwaniu tego problemu?" "Bez komentarza," "Poczekamy na skierowanie sprawy do sądu") lub są zaczepne ("Oni nie mają pojęcia co mówią," "Jutro kierujemy sprawę do prokuratury," "To jest wina dziennikarzy"), szykujesz sobie szybką i pewną zgubę.

W sytuacji kryzysowej zasada spokoju jest jedynym znanym mi złotym środkiem zmierzającym do rozwiązania konfliktu. To pierwsza reguła, którą poznają moi klienci. To podstawa szkolenia medialnego i kluczowe przesłanie wszystkich numerów Pressence Newsletter.

Siła spokoju

Niedawno pod koniec szkolenia medialnego dyrektor szpitala zapytał dlaczego media "zawsze czepiają się służby zdrowia". Dlaczego? Bo ludzie chcą wiedzieć czy coś im zagraża, czy mogą czuć się bezpieczni, czy mogą spokojnie spać. Czy ich rodzina, sąsiedztwo, miasto, kraj, naród i świat jest bezpieczny? Czy ich własność, wartości i ludzie, których lubią są bezpieczni?

Służba zdrowia odpowiada za ochronę zdrowia i bezpieczeństwo obywateli. Stąd jej magnetyczna siła przyciągająca media.

Jak mają reagować na oskarżenia, które osłabiają publiczne poczucie bezpieczeństwa? Muszą przekonać pacjentów i opinię publiczną, że panują nad sytuacją i nic im nie zagraża. Muszą działać i mówić w sposób, który utwierdzi ludzi w przekonaniu, że służą ich dobru. Muszą działać i komunikować się, aby odzyskać lub utrzymać zaufanie innych ludzi.

Zauważyłem, że zasada spokoju dotyczy także innych branż, firm i instytucji. Nie pamiętam kontrowersji, sporu lub konfliktu, w którym ta zasada mogła być przeceniona. Skupiajmy się na mówieniu i robieniu rzeczy, które umacniają zaufanie naszego otoczenia i budują poczucie spokoju i bezpieczeństwa.

Spokój w polityce i biznesie

Na pierwszy rzut oka zasada spokoju nie działa w polityce, a zwłaszcza podczas kampanii politycznych. Trudno znaleźć dla niej miejsce wśród negatywnych haseł wyborczych, ataków na politycznych rywali, agresywnych debat i konfrontacji. Skąd to prawo dżungli? Dlaczego oczekujemy spokojnego, wyważonego i przemyślanego działania instytucji publicznych akceptując jednocześnie coś zupełnie przeciwnego u polityków? Po dłuższym namyśle doszedłem do wniosku, że zasada spokoju TAKŻE obowiązuje wśród polityków i przedsiębiorców. Inne są tylko metody.

Popatrzmy na liderów biznesu. Ich charakter, odwaga i sukces hartowane są w codziennych konfrontacjach, kryzysach finansowych, sporach ze związkami zawodowymi, itp. Kiedy reagują w sposób, który utwierdza nas w przekonaniu, że panują nad sytuacją i wszystko jest OK – czujemy się bezpiecznie. Mamy do nich zaufanie. Kupujemy ich produkty i usługi.

Liderzy polityczni też poddawani są testom wiarygodności. Jakim? Publicznym debatom, konfrontacjom, oskarżeniom, wrogości i czasem wyborczej porażce. Aby pokazać, że są w stanie przetrwać i działać dla publicznego dobra – lub chociaż dla swoich wyborców – muszą umieć odpowiedzieć na agresję podobnie – przez kontratak, polemikę, dyskusję. Muszą wykazać, że znajdą wyjście z najtrudniejszej sytuacji. Takie są oczekiwania.

Wyborców ujmuje u polityków ich żywotność – fantastyczna umiejętność przeżycia każdego kataklizmu. Będziemy im wierzyć, popierać ich i głosować na nich, ponieważ dają poczucie bezpieczeństwa. A ich siła nas uspokaja.

Konkluzja

Zasada spokoju uczy: w sytuacji kryzysowej działaj i komunikuj się, aby odzyskać i/lub utrzymać zaufanie innych ludzi i ich uspokoić. Od tego może zależeć Twoja reputacja i przyszłość.

7. Stawka konsultanta PR

Dziennikarz z 10-letnim stażem w prasie ekonomicznej pyta:

Wracam z praktyki w zagranicznej agencji public relations i planuję pracować jako konsultant PR. Jak ustalić stawkę za dzień pracy konsultanta PR?

Ustalenie takiej stawki jest w miarę proste i logiczne.

1. Rozpocznij od przypomnienia sobie rocznego podstawowego wynagrodzenia z poprzedniego miejsca pracy. Załóżmy – dla dobra naszego wyliczenia – sumę 60,000 złotych. Jeżeli wkraczasz dopiero w świat public relations lub sądzisz, że nie byłeś do tej pory właściwie wynagradzany, wybierz zarobki, które spełnią Twoje oczekiwania. Pamiętaj o realistycznej ocenie swoich możliwości i umiejętności.
2. Wylicz koszty prowadzenia działalności doradczej. Uwzględnij wydatki na wynajem biura, prąd, ogrzewanie, telefon, marketing, podatki, ubezpieczenie, materiały biurowe, itp. Powiedzmy, że wyliczenie dało nam sumę 40,000 złotych.

Skoro planujesz pracować 5 dni w tygodniu przez 52 tygodnie w roku, dodaj oczekiwane zarobki i koszty i podziel sumę przez 260 dni:

To pokryje koszty utrzymania, ale niestety nie pozwoli wypracować żadnego zysku. Aby to skorygować, oszacuj swoją marżę. To zależy wyłącznie od Ciebie.

W praktyce stosuje się marże 15% - 30%, ale spotkałem się także z marżami sięgającymi 50% - 90%. Wybierz taką, która Twoim zdaniem będzie najbardziej stosowna dla Twojego rynku, umiejętności i wykształcenia. W naszym obliczeniu wybrałem marżę 30%.

Ale to jeszcze nie wszystko. Taka stawka dzienna zakłada, że pracujesz codziennie przez cały rok. To nierealistyczne założenie. Trudno przecież oczekiwać, że codziennie będziesz miał klienta. A urlop? A co będzie jak zachorujesz? W naszym wyliczeniu też trzeba to ująć. Oto jak to zrobić.

• Dni wolne od pracy - 12 dni
• Urlop - 10 dni
• Nagłe wypadki - 10 dni
• Administracja - 1 dzień co dwa tygodnie na pracę biurową
• Promocja - 30% czasu pracy (nie ma rozwoju bez promocji)
• Czas niewykorzystany - 25% czasu (z czasem ten procent będzie się zmniejszać)

Po tych obliczeniach dowiesz się, że jako konsultant możesz zarabiać przez 106 dni w roku. Mówię oczywiście o początkach Twojej kariery. Kiedy interes się rozkręci liczba "jałowych" dni zmniejszy się.

Oto aktualne wyliczenie stawki:

Sądzisz, że to dużo? Na początku - każdy tak myśli :-)

Średnia stawka dzienna konsultanta mieści się gdzieś pomiędzy 1000 - 2000 złotych. Najlepsi biorą tyle za godzinę pracy.

Niektórzy nowi konsultanci czują się nieswojo proponując takie stawki. Jeśli masz skrupuły, prześledź jeszcze raz tok naszego myślenia. Obniż stawkę podstawową, zmień marżę, zredukuj koszty prowadzenia interesu. Dzięki temu uzyskasz końcowy wynik, który da większą pewność siebie w rozmowie z klientem.

Pamiętaj o jednym. Nie zgadzaj się na niewolnicze wynagrodzenie za swoją specjalistyczną wiedzę i umiejętności. Brak zadowolenia z wynagrodzenia wcześniej czy później prowadzi do braku satysfakcji z pracy dla klienta. Pojawia się zniechęcenie i poczucie wypalenia. Jeżeli jesteś dobry w tym co robisz (a może nawet najlepszy), powinieneś być sowicie i adekwatnie wynagradzany.

8. Rzeczowy i wiarygodny rzecznik

Rzecznik prasowy z Krakowa pyta:

Jak szkolisz rzeczników prasowych, żeby utrzymać równowagę pomiędzy konsekwencją w przekazywaniu kluczowych komunikatów z jednej strony i wywieraniem wrażenia szczerości i otwartości z drugiej?

Na naszych szkoleniach medialnych liczą się dwie rzeczy:

Doradzam rzecznikom prasowym trzykrotne przećwiczenie przygotowanych wypowiedzi przed prawdziwym wywiadem. Mogą to robić przed kolegami z pracy, do których mają zaufanie; ich życzliwa krytyka pomoże poprawić treść i formę wystąpienia.

Szkolenia medialne

9. W poszukiwaniu winnego jabłuszka

Don Corleone z "Ojca chrzestnego" wiedział co robić ze zgniłym jabłkiem.

Artykuł o "zgniłych jabłuszkach" w poprzednim numerze Pressence Newsletter (45/1.11.2003) wzbudził emocje. Oto jeden z komentarzy:

I jeszcze jeden komentarz:

Dziękuję za cenne komentarze.

Wydaje mi się, że klucz do zagadki jest w niezauważonym w artykule słowie - cynizm.

Cynizm to - według Słownika Wyrazów Obcych - postawa życiowa charakteryzująca się nieuznawaniem wartości poważanych w danej grupie i deprecjonowaniem szanowanych przez nią instytucji, sposobów postępowania i autorytetów oraz negacją i lekceważeniem wszelkich zasad i wartości.

Moim zdaniem, cynizm to śmiertelna choroba duszy i cyniczny pracownik nie może być wartościowym pracownikiem. To ktoś kto ma duży kłopot z samym sobą i potrzebuje fachowej pomocy terapeuty.

SZUKANIE WINNEGO

Znasz pracowników, którzy są cyniczni i stale w rozmowach z kolegami narzekają na pracę i firmę? To zwykle ci sami, którzy nigdy nie są za nic odpowiedzialni. Oni nigdy nie popełniają błędów. Wiedzą wszystko. Nic ich nie może zaskoczyć. Dlaczego? Bo wszystko już widzieli i nie takich "gierojów" przeżyli. Nie rozumieją pytania, kiedy pytasz o satysfakcję z pracy.

Obmawianie kolegi za jego plecami zamiast powiedzenie mu prosto w twarz co o nim myślisz jest szkodliwe z trzech powodów:

1. rezygnacja z bezpośredniej komunikacji z winnym (lub o to posądzanym) szkodzi samemu "obwinionemu". Jak może zmienić swoje zachowanie, skoro nie wie, że źle postępuje?
2. narzekanie często budzi u pośredniego słuchacza poczucie niepewności i bezsilności. Sam w niczym nie może pomóc, ale zaczyna się zastanawiać z kim i o czym rozmawiasz za jego plecami.
3. takie zachowanie podcina zaufanie wśród pracowników. Co więcej, często uruchamia lawinę plotek. Nic bardziej nie rozbudza atmosfery wzajemnych poderzeń, oskarżeń i insynuacji. Sytuacja staje się wyjątkowo poważna, kiedy takie zachowanie jest akceptowane lub nawet inicjowane przez kierownictwo.

Sukces i rozwój firmy zależy przede wszystkim od wiedzy i umiejętności jej pracowników. Skuteczna komunikacja wymaga taktu, zręczności i otwartości.

Wolność swobodnego wyrażania swoich myśli może być siłą napędową organizacji - kołem zamachowym jej rozwoju. Otwarte kanały komunikacyjne i utrzymywanie przepływu informacji i pomysłów poprawia morale załogi, wyniki pracy i zadowolenie klientów.

Kiedy pracownik powstrzymuje się z przekazaniem ważnej informacji, ponieważ boi się antagonizowania zespołu lub obrazy kierownictwa, firma może bezpowrotnie stracić cenne rozwiązanie lub wiedzą operacyjną. Taka wiedza może wzbogacić bazę danych o klientach, obecności firmy na rynku lub udziale w zyskach.

1. Czy masz skłoność do wygłaszania przedwczesnych komentarzy i ocen? To bardzo kuszące i łatwe oceniać ludzi, zachowanie i sytuacje przed poznaniem wszystkich faktów. Wstrzymaj się z opinią zanim poznasz wszystkie informacje potrzebne do właściwej oceny.
2. Czy wygłaszasz ogólnikowe komentarze? Opinie "obejmujące całokształt" prowadzą do zamykania się pracowników w sobie i przyjmowania obronnej pozycji. Czy mówisz na przykład, "Zawsze spóźniasz się do pracy," "Znowu się pomyliłeś," "W kółko o to pytasz".Zamiast tego, jeśli pracownik ma kłopoty z punktualnym rozpoczynaniem pracy powiedz mu na osobności, "Zauważyłem, że kilka razy z rzędu przyszedłeś spóźniony do pracy. Czy wszystko u Ciebie w porządku?" Pracownik bardziej doceni takie podejście bez względu na przyczynę spóźnienia.
3. Czy przerywasz pracownikowi w trakcie mówienia? Czasem być może odnosisz wrażenie, że nie możesz czekać ze swoim komentarzem. Uwierz mi - zawsze możesz poczekać. Wtrącanie się w cudzą wypowiedź wybija mówiącego z toku myślenia. Może być też rozumiane jako zniecierpliwienie i brak zainteresowania. Lepiej, kiedy skupisz się głównych punktach, zapiszesz swoje myśli i wykażesz wobec mówiącego więcej taktu i cierpliwości.
4. Czy lubisz dużo mówić? Długie wstępne tyrady prowadzą do tego, że pracownik zapomina z jaką sprawą do Ciebie przyszedł.
5. Czy mówisz pracownikom, co mają robić? Twoim obowiązkiem jest wyznaczanie celów, zadań i terminów, ale czy wpadasz w pułapkę drobiazgowego tłumaczenia pracownikom CO i JAK mają zrobić?
6. Czy patrzysz na pracowników z góry? Każdy członek zespołu - stażysta, pracownik administracji, kierownik projektu, dyrektor - chce czuć się ważny i potrzebny. Lubiany, oceniony, akceptowany.
7. Czy zadajesz tendencyjne pytania? Na przykład, "Nie byłeś na to przygotowany, prawda?" Nikt nie lubi przyznawać się do błędu (szczególnie oczywistego błędu) lub przyjmować na siebie cudzej pomyłki. Użyj zdania oznajmującego, nie pytania retorycznego.
Czy uciekasz się do sarkazmu, kiedy brakuje Ci pomysłu na trafną uwagę? Sarkazm to kulawa inteligencja. Sarkastyczne docinki z miejsca uruchamiają u ludzi reakcje obronne.

Jako pracownicy - i chyba jako społeczeństwo - doszliśmy do niewiarygodnej perfekcji narzekaniu na wszystko i na wszystkich. Z finezją unikamy osobistej odpowiedzialności. Energię wykorzystujemy na krytykę i marudzenie. Pokazywanie palcem na innych obraca się jednak przeciwko nam. Szukanie winy u innych nie prowadzi do konstruktywnych rozwiązań.

Szukając winnego zacznijmy od nas samych. Życie może będzie trudniejsze, ale o ile ciekawsze i bardziej twórcze. Zacznijmy zmiany od nas samych i Don Corleone przestanie przewracać się w grobie.

10. Uśmiechnij się

5 etapów upojenia wiedzą PR

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.