| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 105 / 1 maja 2011 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 628 osób
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
MEDIA GAPA - MAJ 2010
"Otóż ja się w moich książkach nie zajmuję żadnym szarpaniem biskupów. Zostawiam to innym pisarzom, którzy lubią robić takie rzeczy." - Stefan Chwin, pisarz. Gazeta Wyborcza Trójmiasto, 23.04.2011.
Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.
W numerze
1. 10 porad jak sknocić kampanię wyborczą
Sam fakt zastanawiania się nad wyborem
wykrzywia i zaciemnia to, co wybieramy.
- Julio Cortázar
Zostałeś szefem kampanii wyborczej? Gratuluję.
Jesteś pewny zwycięstwa i prawdopodobnie nie myślisz o przegranej. Mylę się?
Oto 10 porad jak nowy szef sztabu może sknocić kampanię wyborczą:
1. Szef sztabu wyborczego korzysta z doświadczeń z innych kampanii, nawet jeśli nie mają one żadnego związku z obecną kampanią (strategia, taktyka, cele).
Nowi szefowie nie wiedzą czego nie wiedzą. Opierają się na dotychczasowej wiedzy i poprzednich doświadczeniach, bez względu na ich przydatność w nowej kampanii.
Jedyne rozwiązanie to znalezienie mentora, który otworzy oczy i pokaże "czarne dziury" w myśleniu.
2. Nowy szef kampanii uważa, że jego pierwszym obowiązkiem jest wymiana wszystkich ludzi z poprzedniego sztabu, w tym rzecznika prasowego. Po to przecież został NOWYM szefem, prawda?
Każdy kto w dzieciństwie bawił się w przeciąganie liny wie jak ważne jest "wyczucie liny". Przed pierwszą zmianą nowy szef musi "wczuć" się w rytm działania sztabu wyborczego. Tak. Każdy szef chce zarządzać sprawnym sztabem, ale przed zmianami trzeba poznać jego silne i słabe strony.
Inne porównanie. Kiedy przymierzasz się do wyburzenia części domu, sprawdzasz, które ściany są nośne. Bez tej wiedzy jednym uderzeniem kilofa w niewłaściwe miejsce możesz naruszyć całą konstrukcję.
Niektóre procesy, nastawienia i relacje w kampanii wyborczej przypominają "ściany nośne" – bez nich struktura kampanii legnie w gruzach. Można je zmieniać po znalezieniu alternatywnych ''wsporników'' (na przykład, nowy rzecznik prasowy, autor przemówień, koordynator wolontariuszy).
3. Jeżeli nowy szef nie wie jak prowadzić kampanię (który tego nie wie?), będzie ją prowadzić dokładnie tak jak ostatnią kampanię.
W ludzkiej naturze głęboko zakorzeniona jest niechęć do gruntownych zmian. Jeśli jesteśmy zadowoleni z konkretnego produktu i/lub usługi, nie myślimy o zmianie. To samo odnosi się do procesów zarządzania kampanią wyborczą.
Nowy szef kampanii zapomina, że inni członkowie sztabu są przyzwyczajeni (i przekonani) do innych procesów. Nie zmieniaj zasad tylko dlatego, że tak Ci wygodniej. Wymuszanie nieefektywnych zmian prowadzi do konfliktów, marnuje czas i wystawia na szwank Twoją reputację.
4. Szef kampanii jest nagradzany za wszystkie sukcesy, nawet jeśli to zasługa kogoś innego. Jeśli coś się nie powiedzie, otrzymuje inne "równie odpowiedzialne" zadanie.
Kiedy tak się dzieje, to nie wina szefa kampanii, ale jego szefów (polityk, partia polityczna). Nie nagradzaj ludzi za stanowisko, ale za indywidualny wkład w sukces. Promuj tych, którzy robią więcej niż muszą.
Szef kampanii nie musi znać się na pisaniu informacji dla prasy lub organizacji konferencji prasowych – musi umieć wyznaczać cele, komunikować się z ludźmi, motywować do działania i oceniać efekty. Inaczej współpracuje się z ekipą techniczną odpowiedzialną za organizację wiecu wyborczego, inaczej z grafikami przygotowującymi plakaty, jeszcze inaczej z wolontariuszami. Znasz te różnice?
5. Czasem w kampanii przed jej całkowitym załamaniem, uda się odnieść kilka drobnych sukcesów.
Szef-szczęściarz zrezygnuje z prowadzenia kampanii tuż przed katastrofą. Może nawet uda mu się zdobyć kilka pochwał. Nowy szef przejdzie przez ten sam cykl (kilka drobnych sukcesów, może awans i... kolejna klapa).
Tak się dzieje kiedy za awansem na szefa kampanii nie stoją kompetencje, ale względy pozamerytoryczne. Widać to także po przedwczesnym ogłoszeniu zwycięstwa. Czasem trzeba trochę odczekać, żeby sprawdzić czy pozytywny trend potrwa dłużej.
6. Szef kampanii rzadko będzie rozmawiać z członkami sztabu o tym, co poprawić - on wie wszystko najlepiej i dlatego jest szefem.
Po pierwsze, nie odkrywam Ameryki stwierdzeniem, że pracownicy często wiedzą najlepiej jak rozwiązać problem. Po drugie, nowi szefowie rzadko proszą pracowników o porady.
Słuchaj co radzą członkowie sztabu i zawsze oceniaj ich sugestie z szerszej perspektywy – pracownicy rzadko myślą o strategicznych skutkach swoich propozycji.
7. Czasem szef kampanii skorzysta z pomocy niezależnego konsultanta. Zewnętrzny doradca zapyta członków sztabu wyborczego jak rozwiązać problemy, efekty przedstawi w raporcie, który szef kampanii wyrzuci do kosza.
Inteligentni konsultanci polityczni wiedzą jak cennym partnerem w rozwiązywaniu problemów są pracownicy – dużo słuchają i wybierają najcenniejsze opinie porównując je z tym, co usłyszeli wcześniej (patrz punkt 1). Niestety, szef kampanii przeczyta raport konsultanta pod kątem własnego doświadczenia (ponownie patrz punkt 1) i odrzuci propozycje niezgodne z tym doświadczeniem.
W praktyce (i nie jest to dobra wiadomość) od konsultantów politycznych oczekuje się rekomendacji legitymizujących decyzje, do których szefowie kampanii nie mają wątpliwości. Dlatego ich zalecenia tak często są odkładane na półkę.
8. Dobrze zarządzana kampania wyborcza będzie nabierać tempa i impetu do chwili kiedy szef sztabu nie dojdzie do wniosku, że coś trzeba poprawić. Po jego interwencji sytuacja szybko się pogorszy.
Co nagle, to po diable. Może to brzmieć niewiarygodnie, ale w dynamicznej kampanii wyborczej potrzeba dużo... cierpliwości.
Czasem będziesz przekonany, że pozytywny efekt zawdzięczasz swojej decyzji, ale w rzeczywistości wywoła go zupełnie inny czynnik (na przykład, jeszcze gorsza decyzja konkurencji). Błędne wnioski w ocenie przyczyn i skutków zdarzają się częściej niż myślimy ze względu na wiele czynników, ich wzajemne zależności i szybkie zmiany w czasie kampanii.
9. Fatalnie prowadzona kampania wyborcza nie poprawi się dopóty, dopóki szef sztabu nie podejmie decyzji oczywistej od pierwszego dnia kampanii.
W praktyce nie ma czegoś takiego jak "zła kampania wyborcza" – są tylko kampanie bez dobrze dobranych priorytetów i rozdzielonych obowiązków.
Większość członków sztabu wyborczego wie co robić, ale nowi szefowie "czują się w obowiązku" doglądać wszystkiego osobiście. Taka praktyka obniża morale zespołu i rangę szefa sztabu wyborczego.
10. Szef kampanii wyborczej będzie porównywać swoją kampanię z tym, co robi konkurencja, ale nie wyciągnie właściwych wniosków. W wyniku takich porównań dobre kampanie pogorszą się, a złe dalej dumnie będą zmierzać ku katastrofie.
W kampanii wyborczej stale porównuje się wyniki sondaży poparcia. "Gdyby wybory odbyły się dzisiaj, partia X zdobyłaby poparcie [liczba] procent wyborców, a jej największy konkurent partia Y [liczba] procent." Wydaje się, że znamy fakty, ale powinniśmy ostrożnie analizować wyniki.
Pierwszy błąd w myśleniu. Wydaje nam się, że o różnicy pomiędzy partią X i partią Y decyduje jeden czynnik. Wniosek? Wystarczy go znaleźć, żeby zmienić proporcję. Błąd! Czynników może być więcej.
Członkowie sztabu wyborczego nabierają przekonania, że od tego magicznego czynnika zależy sukces kampanii. Cała energia kierowana jest na JEDEN czynnik. Wszyscy wpadają w psychologiczną pułapkę "jedynej słusznej drogi", bo celem jest poprawa magicznego wyniku. Efekt? Kampania upada.
Efektywność kampanii wyborczej nie zależy od wykrycia jednego czarodziejskiego czynnika. Tak jak w tenisie lub golfie: trzeba opanować wszystkie arkana sztuki i skupić na osiągnięciu najlepszego wyniku. Nie wygrywa się meczu po pierwszym uderzeniu, dzięki silnemu serwisowi lub magicznemu logo na koszulce.
Konkluzja
Czytając moje uwagi o zarządzaniu kampanią wyborczą być może kilka razy się uśmiechnąłeś. I dobrze. W skutecznej kampanii jest też miejsce na żarty.
Poczucie humoru pomaga opowiadać o kłopotach bez skrępowania. Zabawne historie uczą jak unikać błędów i ośmieszenia.
Śmiej się z moich 10 porad jak sknocić kampanię wyborczą, ale najpierw sprawdź czy nie śmiejesz się z siebie.
Jak przeprowadzić audyt komunikacyjny
2. Strategiczne słuchanie w mediach społecznościowych
Czasem trzeba zamilknąć, żeby zostać wysłuchanym.
- Stanisław Jerzy Lec
Słuchanie w serwisach społecznościowych to monitoring, czytanie i rozumienie konwersacji online. Tylko monitoring i lektura konwersacji pozwalają wybrać najbardziej wartościowe wątki i włączyć się do rozmowy.
W każdej chwili w Internecie prowadzone są miliony konwersacji - niektóre dotyczą bezpośrednio Twojej marki, inne bardziej koncentrują się na branży lub konkurencji. Wszystkie są dla Ciebie ważne.
Każda konwersacja online - jak w życiu - stwarza okazję do nawiązania dłuższego kontaktu. Dział obsługi klienta musi nasłuchiwać reklamacji i zapytań klientów o produkt, dział marketingu skupia się na konkurencji, dział public relations słucha komentarzy dziennikarzy.
Od czego zacząć słuchanie
Istotą aktywności w mediach społecznościowych jest zabieranie głosu i budowanie relacji z innymi użytkownikami. Monitoring cudzych rozmów ułatwia płynne i rzeczowe włączenie się do konwersacji.
Pierwszym krokiem w nauce słuchania jest stworzenie stacji nasłuchu do monitoringu wszystkich konwersacji online o Twojej marce, konkurencji i branży.
Słuchanie konwersacji w mediach społecznościowych zmierza do znalezienia odpowiedzi na pięć pytań: 1. kto, 2. co, 3. gdzie, 4. kiedy i 5. dlaczego.
1. Kto? Kto mówi o Twoich produktach i/lub usługach? To fundamentalne pytanie. Czy są to osoby cieszące się autorytetem? Czy ich słowa wpływają na opinię innych ludzi? Czy wpisy na ich blogach są szeroko komentowane?
2. Co? Co mówią o Tobie online główni interesariusze i klienci? Czy szczegółowo opowiadają o doświadczeniach z używania produktu i/lub usługi? Czy są to tylko ogólne i pobieżne wzmianki? Jak zachowuje się konkurencja? Czy można to ustalić? Kiedy ludzie mówią o konkretnych doświadczeniach, łatwiej dopasować do tych komentarzy strategię medialną i treść konwersacji. Zasadnicze znaczenie ma też ton i nastawienie (poziom emocji, pozytywnych, negatywnych lub neutralnych).
3. Gdzie? Gdzie prowadzone są konwersacje? Na blogach? Forach? Listach dyskusyjnych? Dużo łatwiej jest dołączyć do prowadzonej dyskusji niż rozpocząć i rozwinąć własny wątek.
4. Kiedy? O jakiej porze dnia prowadzone są konwersacje? Czy mają na to wpływ jakieś wydarzenia? Jakie? Na przykład, w przypadku firm giełdowych konwersacje nasilają się po publikacji kwartalnych sprawozdań finansowych i raportów rocznych. Czy widać cykliczność w monitorowanych konwersacjach? Jak podtrzymać zainteresowanie także w innych okresach?
5. Dlaczego? To najtrudniejsze pytanie i dlatego samo słuchanie nie wystarczy, żeby na nie wyczerpująco odpowiedzieć. Najlepszym sposobem jest skierowanie zapytania bezpośrednio do samych zainteresowanych, czyli klientów i kluczowych interesariuszy.
Gdzie słuchać
Stworzenie stacji nasłuchu do pełnego monitoringu nie jest łatwe, gdyż nie ma uniwersalnego modelu takiej stacji. Dużo zależy od klienta i branży - każdy ma własną społeczność.
W Internecie działają znakomite firmy prowadzące monitoring konwersacji online, ale dla małych firm ich oferta może być zbyt obszerna i kosztowna. (Warto przetestować usługę oferowaną przez Trackur.)
Debiutanci mogą zacząć od zebrania informacji z jakich platform najczęściej korzystają ich klienci.
Jak to zrobić? Proponuję trzy metody:
1. Pytanie
Najprostsza (i najrzadziej używana) metoda polega na zapytaniu klienta o jego ulubione media społecznościowe. Dodaj w formularzu kontaktowym okienko z pytaniem o serwis społecznościowy (na przykład, Twitter, Blip, Facebook, GoldenLine, LinkedIn).
2. Detektyw
Dostarczasz internetowemu detektywowi listę adresów e-mail Twoich klientów i w zamian otrzymujesz informacje ilu i kto jest aktywny na Twitterze, Facebooku, LinkedIn i serwisach niszowych.
3. Poczta e-mail
Czy dodajesz w stopce e-maili linki do treści umieszczanych przez Ciebie w serwisach społecznościowych?
Analiza kto kliknął który link dostarczy informacji o najbardziej popularnych wśród klientów mediach społecznościowych.
Co mierzyć
W zarządzaniu reputacją online liczą się trzy pomiary: 1. liczba, 2. ton i 3. trend.
1. Liczba. Pomiar dotyczy liczby komentarzy i porównania ich z innymi tematami (czy jest to temat dominujący, drugorzędny, śladowy) W przypadku małych firm bywa, że nikt o nich nie mówi. To wynik prawie tak samo zły jak ten kiedy mówi się tylko źle. Trzeba więc coś zrobić, że wywołać dyskusję.
2. Ton. Analiza proporcji pozytywnych i negatywnych wypowiedzi, czasem nazywana "analizą nastawienia". Nagradzaj tych, którzy wypowiadają się pozytywnie - to ich zmobilizuje do kolejnych komentarzy. Kiedy przeważają wypowiedzi krytyczne, poszukaj źródła problemu. Po usunięciu przyczyny, ton komentarzy powinien się zmienić na korzyść. Jeżeli upowszechniane są nieprawdziwe treści, przedstaw krótkie i rzeczowe sprostowanie.
3. Trend. Regularny monitoring dwóch powyższych kategorii pokaże trend i umożliwi pomiar efektywności działań public relations, reklamy i marketingu.
Szukanie okazji
Słuchamy szukając okazji do zabrania głosu. Słuchamy wzmianek o naszej marce, pozytywnych lub negatywnych, wzmianek o konkurencji lub branży. Ignorowanie tych informacji pozbawia nas okazji do włączenia się do konwersacji. Jakie informacje są najważniejsze kiedy chodzi o Twoją markę, konkurentów i branżę?
1. Twoja marka i konkurenci
2. Pytania
3. Pochwały
4. Narzekanie
5. Rekomendacje
6. Hasła kluczowe: pełna nazwa firmy, skrócona nazwa firmy, kluczowi konkurenci, produkty i konkretne usługi.
Słuchanie dostarcza mnóstwa pożytecznych informacji. Pracownik, który właśnie stracił pracę może umieścić w Internecie dwa różne komentarze:
1. Komentarz pozytywny: "Wrrr. Właśnie wylali mnie z firmy ABC. Kapa. Mimo to życzę powodzenia na premierze (nazwa nowego produktu), bo to naprawdę wyświgany produkt."
2. Komentarz negatywny: "Te sztywne kołki z ABC właśnie wywalili mnie z pracy. Z przyjemnością będę patrzył na katastrofę premiery (nazwa nowego produktu) beze mnie."
W obydwu wpisach znalazły się nazwa firmy i jej produktu. Ludzie dzielą się opiniami. Dzięki słuchaniu wiesz czego możesz spodziewać się po byłym pracowniku i co zrobić kiedy jego podanie o pracę trafi na Twoje biurko.
Słuchanie tego, co mówi się o Twojej branży ma nieco inny charakter, ze względu na większy zasięg.
Na początek warto nasłuchiwać wzmianek w sześciu kategoriach:
1. Branża
2. Ogólne słowa kluczowe związane z Twoją branżą
3. Konkretne słowa kluczowe dotyczące wybranych produktów i/lub usług
4. Hasła i wyrażenie niezwiązane bezpośrednio z branżą - jeśli klienci używają jakiegoś innego słowa do opisu Twego produktu i/lub usługi też musisz to monitorować.
5. Liderzy branży
6. Eksperci i analitycy branżowi
Strategiczne słuchanie
Słuchanie w mediach społecznościowych jest fundamentem każdego planu medialnego. Skąd wiesz jak włączyć się do konwersacji online bez wiedzy o czym rozmawiają internauci, jaki styl rozmowy im najbardziej odpowiada i który serwis wybrać do konwersacji?
Słuchanie dla samego słuchania mija się z celem jakim jest opracowanie spójnej strategii w mediach społecznościowych. Co więcej, treść odpowiedzi na pytania przygotowujące strategię może się zmieniać. Bez aktywnego słuchania wbudowanego w proces tworzenia strategii można przeoczyć istotną zmianę zachowań lub nastawienia klientów w mediach społecznościowych.
Sukces w mediach społecznościowych nie przychodzi bez trudu - wymaga uważnego słuchania i aktywnego udziału w konwersacjach, co z kolei jest trudne bez regularnego monitoringu konwersacji w Internecie.
3. 10 krytycznych czynników sukcesu ćwiczenia kryzysowego
Przyjemność życia jest przyjemnością płynącą z ćwiczenia duszy;
to jest bowiem prawdziwe życie.
- Arystoteles
Kiedy ostatnio przeglądałeś plan zarządzania kryzysem? Kiedy zespół zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową przeszedł szkolenie?
Pierwsza godzina jest kluczowa i pierwsze kilka godzin decyduje jak długo kryzys będzie trwać.
Czy wszyscy wiedzą co mają robić tuż po wybuchu kryzysu? Czy wiedzą czego nie wolno im robić? Nie dowiesz się tego jeśli nie sprawdzisz ludzi w działaniu, na przykład, w czasie szkolenia kryzysowego.
Co decyduje o powodzeniu szkolenia kryzysowego?
Oto 10 kluczowych czynników sukcesu ćwiczenia kryzysowego:
1. Satysfakcja i przyjemność. Zdecydowanie najważniejszym wyróżnikiem udanych szkoleń kryzysowych jest sprawienie, żeby były "przyjemne" dla uczestników. Nie znaczy to, że nie mogą być trudne, stresujące lub pełne wyzwań. Chodzi o to, żeby uczestnicy wykonywali wszystkie zadania z przyjemnością i satysfakcją.
2. Sukces. Nie buduj scenariuszy, których nie można zrealizować! Nie mam pojęcia dlaczego niektóre firmy szkoleniowe stawiają przed szkolonymi wygórowane zadania. Takie ćwiczenia niczego nie uczą. Nie można uczniowi stawiać samych dwój - to wywołuje niepokój, strach i rozczarowanie.
Pamiętajmy, że większość uczestników ćwiczeń szkoleniowych to ochotnicy (nie mają tego w obowiązkach służbowych). Nikt nie idzie na szkolenie, żeby dowiedzieć się jaki jest głupi i nieudolny.
Z drugiej strony, im większa organizacja, tym bardziej skomplikowane i złożone scenariusze ćwiczeń i co tu ukrywać mniejsza szansa na pełny sukces.
3. Indywidualne ambicje. Dynamika pracy w grupie i wzajemne interakcje wyłonią zwykle osobę, która zechce narzucić pozostałym swój punkt widzenia - będzie popisywać się wiedzą i doświadczeniem, będzie głośna, czasem niegrzeczna. Tacy uczestnicy próbują zdobyć przewagę w grupie przez krytykę innych opinii i zdobywanie poparcia dla swoich propozycji.
W zespole zarządzania kryzysem nie ma miejsca dla osób nieumiejących pracować w zespole - w razie potrzeby trzeba je wymienić.
4. Czas na przygotowanie. Opracowanie i prowadzenie symulacji to skomplikowane przedsięwzięcie. Z doświadczenia wiem, że każda godzina ćwiczenia kryzysowego wymaga 10-17 godzin przygotowania ze strony organizatora i trenera, w zależności od rodzaju i wielkości organizacji oraz liczby uczestników.
5. Autor scenariusza poza zespołem. Autor scenariusza symulacji i moderator szkolenia nie może być członkiem zespołu kryzysowego; w innym przypadku, w zespole zabraknie kluczowego ogniwa. Jeśli ćwiczenie ma się udać, autor scenariusza i jego moderator musi mieć doświadczenie w prowadzeniu takich szkoleń.
6. Trzymaj się realiów. Nigdy nie twórz scenariusza przewidującego katastrofalne skutki, na przykład, setki zabitych. Praktycznie niemożliwe jest przeprowadzenie takiego ćwiczenia w wyznaczonym (i ograniczonym) czasie.
Uczestnicy muszą wierzyć w prawdopodobieństwo sytuacji ze scenariusza. O tym czy ćwiczenie odniesie sukces dowiesz się w ciągu pierwszych 10 minut. Jeżeli zespół nie potraktuje poważnie założeń scenariusza, symulacja nie przyniesie spodziewanych korzyści.
Wybierz wątki i wydarzenia, które są najbardziej prawdopodobne, które zarząd uznał za najbardziej wartościowe i te, które zaproponował zespół kryzysowy.
7. Dbaj o ciągłość i dynamikę ćwiczenia. Przerwy i przestoje wybijają uczestników z tempa pracy. Zaplanuj i przydziel role, regularnie przekazuj nowe informacje (telefony, notatki), przypominaj co jest wiadome (co kilka minut w pierwszej godzinie ćwiczenia, później zależnie od postępów i rozwoju wypadków).
8. Żadnych telefonów i laptopów. Poproś wszystkich o wyłączenie telefonów komórkowych. Jeżeli pojawi się potrzeba nagłego kontaktu z uczestnikiem szkolenia, na pewno będzie można go znaleźć w inny sposób.
Nie zgadzaj się na używanie laptopów jeżeli tego nie ma w scenariuszu. Nikt jeszcze nie umarł z powodu odcięcia dostępu do poczty elektronicznej przez kilka godzin. Jeśli szkolenie trwa cały dzień, zaplanuj przerwę na lekturę nowych e-maili.
9. Ważne szczegóły. Zatroszcz się, żeby wszyscy uczestnicy szkolenia poczuli się ważni i potrzebni; zadbaj o szczegóły:
a. zarezerwuj dużą salę z odpowiednią przestrzenią do wykonania wszystkich zadań (centra zarządzania kryzysem to zwykle ciasne pomieszczenia),
b. powiedz zarządowi firmy i kluczowym członkom zespołu kryzysowego, że celem najważniejszych ćwiczeń jest poprawa skuteczności działania w prawdziwym kryzysie; powtórz te komunikaty kilka razy przed ćwiczeniem,
c. po każdym ćwiczeniu szef firmy powinien osobiście podziękować członkom zespołu kryzysowego,
d. zamów kawę, przekąski i obiad dla wszystkich uczestników,
e. jeżeli to możliwe, przeprowadź ćwiczenia poza biurem; takie rozwiązanie zmniejsza absencję i co równie ważne, zwiększa realizm symulacji (ewakuacja załogi),
f. odwołaj ćwiczenie lub zmień jego termin jeśli minimum 90% uczestników nie potwierdzi uczestnictwa; udziel reprymendy tym, którzy zmusili Cię do zmiany pierwotnego (i uzgodnionego) terminu. Poinformuj zarząd o odwołaniu szkolenia i podaj nazwiska osób, które wymusiły zmianę.
10. Próba ogniowa. Pełne ćwiczenie symulacyjne warto poprzedzić prostym warsztatem szkoleniowym, na którym wyjaśnisz na czym polega prawdziwa symulacja. Twoim celem zawsze jest sukces i zadbaj o to także przygotowując szkolenie kryzysowe!
Konkluzja
Antykryzysowe planowanie jest ważne, ale testowanie tego, co przygotowano, powinno być kluczowym komponentem każdego programu zwiększania odporności firmy na kryzys.
Symulacje pokazują jak liderzy organizacji i szefowie zespołów zachowują się w kryzysowych warunkach: 1. jak zbierają informacje, 2. jak analizują sytuację, 3. jakie podejmują decyzje, i 4. jak współpracują z innymi grupami otoczenia.
W czasie symulacji błędy są bezbolesne, wszystko można powtórzyć i poprawić - w prawdziwym kryzysie nie ma miejsca i czasu na błędy. Jeżeli Twój zespół zarządzania kryzysem nie przeszedł żadnego ćwiczenia symulacyjnego, o prawdziwej wartości i przydatności planu antykryzysowego przekonasz się dopiero po wybuchu kryzysu.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Chcę być w świetle reflektorów
Premiera oryginalnego produktu. Praktyczny wynalazek. Zdecydowana poprawa standardu usługi. Przedłużenie bezwarunkowej gwarancji. Cenna akcja społeczna.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się w świetle reflektorów.
Aby zostać dostrzeżonym, trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
W pierwszej kolejności musisz uruchomić prosty "generator zainteresowania". Potem przedstaw zwięzłą i przekonującą argumentację, która pokaże szczegóły i korzyści. Na koniec zrezygnuj z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wejść w światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
4. Nigdy nie rozmawiaj z mediami
Jak widzisz, dobry tytuł to połowa sukcesu :-)
Dlaczego nie należy rozmawiać z mediami?
Nie rozmawiaj z mediami, ale ze słuchaczami, widzami i czytelnikami - to oni są dla Ciebie najważniejsi, nie dziennikarze.
Na początek proste pytanie: "Kim są czytelnicy, słuchacze i widzowie?" Statystyczny telewidz ma podstawowe wykształcenie, a typowy czytelnik i słuchacz skończył szkołę średnią. Wszyscy lubią prosty język.
Kiedy udzielasz wywiadu, pamiętaj, że mówisz do ludzi, którzy będą Ciebie słuchać w samochodzie, czytać na przystanku autobusowym, oglądać w czasie prasowania lub odrabiania z dzieckiem lekcji - wszyscy chcą Ciebie zrozumieć za pierwszym razem.
Odpuść sobie WIELKIE słowa. W mediach nie dają nagród za wielosylabowe wyrazy (na przykład, restrukturyzujący, ogólnojęzykoznawczy, dziewięćdziesięciodziewięciowartościowy). Zostaw w biurze korporacyjny żargon. "Bankowych silosów funkcjonalnej odpowiedzialności" nie rozumie nikt poza Tobą.
Wystrzegaj się urzędniczej nowomowy i zabójczych skrótowców (na przykład, agd, baon, cmyk). Nikt nie nosi ze sobą dekodera niezrozumiałych słów.
Pomyśl inaczej. Gdybyś miał wyjaśnić absolwentowi szóstej klasy czym zajmujesz się w swojej firmie, co byś powiedział? Proponuję zadanie domowe: zadzwoń do dyrektora najbliższej szkoły z propozycją opowiedzenia o swojej firmie. Z doświadczenia wiem jak wspaniałe to doświadczenie :-)
Zdaję sobie sprawę, że nie wszyscy się ze mną zgadzają. Sceptycy najczęściej mówią:
1. "Powiem mediom co wiem, a dziennikarze sami wybiorą to, co najlepsze."
2. "Nie chcę zbytnio upraszczać."
3. "Co pomyślą o mnie koledzy z branży i konkurenci?"
4. "Moi klienci są inni."
Moja odpowiedź jest niezmienna: 1. bzdury, 2. większe bzdury, 3. jeszcze większe bzdury, 4. absurdalne bzdury.
Jeśli chcesz ułatwić dziennikarzowi pracę (dlaczego nie?), mów jak najprościej. Wyręcz go w wyborze tego, co najważniejsze i najciekawsze. Nie każ mu tłumaczyć mętnego przekazu "z polskiego na nasze".
Nie namawiam do nadmiernego upraszczania - zachęcam do prostoty. Nawet filozofowie potrafią prosto mówić. Weź w wywiadzie pod uwagę to, co ludzie wiedzą i o czym nie mają pojęcia. Wejdź w ich położenie. Tłumacz i pomagaj.
Jeśli chodzi o konkurencję i kolegów z branży, wierz mi, że rzadko czytają cudze wywiady, jeszcze rzadziej je oglądają. Dla Ciebie najważniejsi są klienci - to do nich przede wszystkim się zwracasz. Lekarze powinni używać języka jakim porozumiewają się z pacjentami przy łóżku. Szefowie firm powinni mówić tak jak rozmawiają z klientami.
Nawet ludzie z wyższym wykształceniem preferują prostą komunikację. Przeładowanie informacjami sprawia, że wszyscy lubimy szybko zapoznać się z tekstem w gazecie, e-mailu, notatce służbowej czy na witrynie WWW.
Konkluzja
W czasie wywiadu mów prostym i zrozumiałym językiem. Postaraj się, żeby dziennikarz nie miał trudności ze zrozumieniem, wyborem i powtórzeniem tego, co najważniejsze.
Dlatego "nigdy nie rozmawiaj z mediami", ale ze słuchaczami, widzami i czytelnikami, bo to oni słuchają najbardziej uważnie.
5. Kiedy nie oglądać telewizji
Jaki format programu telewizyjnego jest najtrudniejszy dla rzecznika prasowego?
Wywiad z zaskoczenia? Rozmowa na żywo w studio? Krótka wypowiedź do kamery?
Nic z tych rzeczy.
Większość moich klientów uważa, że najtrudniejszy jest wywiad kiedy muszą spoglądać prosto w obiektyw kamery. W takim formacie gość programu zazwyczaj siedzi samotnie w studio, czasem obok krzątają się członkowie ekipy technicznej - on spogląda w oko kamery udając, że widzi tam prawdziwego człowieka. Dziennikarz, który przeprowadza wywiad jest w innym mieście, czasem w innym kraju lub na innym kontynencie.
Większość stacji telewizyjnych niepotrzebnie komplikuje ten format. Jeżeli brałeś kiedyś udział w takim programie, wiesz, że ekipa umieszcza blisko kamery monitor - czasem obok, czasem bezpośrednio pod kamerą.
Monitor ma Ci pomóc zorientować się jaki obraz jest przekazywany widzom, ale właśnie wtedy pojawia się nowy problem. Satelitarny wywiad "na żywo" nigdy nie jest na żywo tak jak rozmowa dwóch osób twarzą w twarz, gdyż mija ułamek sekundy zanim sygnał z kamery dotrze do telewizyjnego studia i stamtąd do telewidzów. A to znaczy, że obraz na monitorze zawsze będzie opóźniony o kilka klatek wobec tego, co mówisz. Spoglądając na ekran monitora zauważysz, że Twoje usta poruszają się mimo, że skończyłeś mówić. Dziwne wrażenie, prawda?
Dodatkowy problem. Wielu gości spuszcza wzrok i spogląda na ekran monitora chcąc sprawdzić jak wyglądają w telewizji. Ludzki odruch, ale widzów to denerwuje, bo oni... nie mają takiej potrzeby :-)
Dlatego wyłącz podgląd obrazu. W czasie wywiadu w niczym Ci nie pomoże, a na pewno może zaszkodzić.
To oczywiście uniemożliwi obserwowanie tego, co dzieje się w studio, na przykład, jak zachowuje się dziennikarz i inni goście. Doświadczeni rzecznicy prasowi mogą eksperymentować z włączonym ekranem podglądu, gdyż - tak, zgadzam się - dobrze jest wiedzieć, że dziennikarz w telewizyjnym studio lub drugi gość krzywi się kiedy słyszy Twoje słowa.
Ale większości rzeczników prasowych zerkanie na monitor przeszkadza skupić się na rozmowie. Dlatego poproś ekipę techniczną o wyłączenie ekranu podglądu przed wywiadem.
6. Zrzut danych przed prezentacją
Zagadaj ich na śmierć i... może Ci uwierzą. Nie w tym życiu :-)
Jednym z większych błędów niedoświadczonych mówców jest zasypywanie słuchaczy milionami nieistotnych szczegółów, na przykład, 15 punktów na każdym slajdzie, 78 slajdów w czasie 15-minutowej prezentacji.
Liczba przekazanych szczegółów nie przekłada się na wiarygodność mówcy. To byłoby zbyt piękne :-)
Wiarygodność buduje się w pięciu wymiarach:
1. Kompetencja: w jakim stopniu jesteś postrzegany jako ekspert.
2. Charakter: w jakim stopniu jesteś postrzegany jako wiarygodne źródło informacji.
3. Opanowanie: w jakim stopniu jesteś postrzegany jako osoba, która panuje nad emocjami.
4. Ekstrawertyzm: w jakim stopniu jesteś postrzegany jako osoba odważna, bezpośrednia i dynamiczna.
5. Towarzyskość: w jakim stopniu jesteś postrzegany jako osoba, z którą można i warto się zaprzyjaźnić.
Skuteczność prezentacji nie zależy od ładunku informacji, ale od zbudowania autentycznych relacji ze słuchaczami. Te pięć wymiarów wiarygodności działa silniej niż PowerPoint i inne technologie razem wzięte. Ludzie "kupują" Ciebie (lub nie).
Praktyczny test
Przed następną prezentacją:
1. Zastanów się jaki jest jej cel. Zapisz go. Czy po dwóch dniach nadal jest ciekawy i przekonujący?
2. Napisz pierwszą wersję prezentacji. Czy widać w każdym akapicie główny cel?
3. Przeczytaj tekst wystąpienia. Kiedy powołujesz się na jakieś dane, ZAWSZE zadaj sobie dwa pytania:
a. "To jest ważne dla słuchaczy, bo..." (Odpowiedz!)
b. "I co z tego?" (Wyjaśnij dlaczego to jest korzystne dla słuchaczy.)
4. Kiedy trafisz na dane, których obecności w tekście prezentacji nie potrafisz uzasadnić, zapytaj siebie: "Czy ta informacja pomoże słuchaczom coś zrozumieć, w coś uwierzyć, do czegoś zachęcić?" Usuń jeśli odpowiedź jest negatywna.
Nigdy nie zakładaj, że publiczność, żeby zrozumieć wszystko, musi wiedzieć wszystko.
Nudne detale
Kiedy bombardujesz audytorium zbędnymi detalami, jedyne co osiągasz to znudzenie i apatia. Niczego nie komunikujesz - zachęcasz tylko ludzi do... drzemki na niewygodnych krzesłach.
Z drugiej strony, jeśli zawęzisz treść wystąpienia do 3-5 kluczowych punktów - tak jak zaleca większość ekspertów (ja też) - możesz rozczarować niektórych słuchaczy. Oni chcą poznać szczegóły, tutaj i teraz - po to przyszli. Jak z tego wybrnąć? Przekaż te informacje wcześniej - wyślij pocztą e-mail lub tradycyjną przed prezentacją.
Zaproś do przeczytania materiałów i przygotowania pytań. W ten sposób zainteresowane osoby mogą z wyprzedzeniem zapoznać się ze szczegółami. Na przykład, jeśli ktoś wybiera się na moje szkolenie medialne, otrzymuje wcześniej większość materiałów edukacyjnych.
Wysyłam uczestnikom szkolenia odsyłacze do artykułów, archiwum newslettera i materiałów szkoleniowych. Gdyby przeczytali wszystko uważnie, potrzebowaliby na to minimum 24 godziny. Wiele osób nie korzysta z tej okazji, ale ci, którzy rzeczywiście są zainteresowani efektywnym szkoleniem, pilnie studiują przesłane materiały. Kiedy przychodzi dzień szkolenia, nie muszę zasypywać grupy przez 8 godzin tysiącami nowych detali.
Na szkoleniu mogę skupić się na kilku najważniejszych i pożytecznych ideach - w sumie mówię nie dłużej niż godzinę. Dzięki temu uczestnicy spędzają większość czasu na praktycznych prezentacjach i występach przed kamerą, a ja mam więcej okazji do oceny ćwiczeń.
Konkluzja
Bez względu na rodzaj wystąpienia - 8-godzinne szkolenie lub 15-minutowy kwartalny raport ze sprzedaży - tylko od Ciebie zależy kiedy i w jaki sposób podasz szczegółowe dane. Jeśli to możliwe, staraj się je przekazać przed wystąpieniem (lub zaraz po spotkaniu) - to pozwoli Ci skoncentrować się w czasie prezentacji wyłącznie na tym co najważniejsze i najciekawsze.
Chcę być poza światłem reflektorów
Wadliwy produkt. Kryminalne lub kłopotliwe zachowanie pracownika. Adwersarz zyskuje poparcie mediów. W zeszłym miesiącu spaliła się hala produkcyjna Twojej firmy w Czechach. Teraz pożar wybuchł w polskim zakładzie. Perfidne podpalenia czy przykry zbieg okoliczności? Policja sprawdza co łączy te dwa wypadki.
Role w przedstawieniu rozdane i Tobie przypadła rola czarnego charakteru. Widzisz, że szukanie kozła ofiarnego jest ważniejsze od rozwiązania problemu.
W takich chwilach warto mieć wpływ na bieg wydarzeń i znaleźć się poza światłem reflektorów.
Na nic wyrywanie włosów z rozpaczy - trzeba właściwego podejścia we właściwym czasie do właściwych ludzi.
Najpierw trzeba znaleźć prawdziwego winowajcę - autora zamieszania. Potem skup się na tym CO i KTO naprawi błąd. Następnie opracuj proste w zrozumieniu i wykonaniu rozwiązanie, którym zajmie się zespół wiarygodnych ludzi. Na koniec, wprowadź rozwiązanie w życie. Musisz też zrezygnować z "praw autorskich".
Zgoda, żeby każdy mógł poczuć się autorem Twego pomysłu nie tylko wyzwala, ale także jest kluczem do sukcesu. Kiedy przestajesz myśleć komu należy się "sława i chwała", odpowiedź na to pytanie staje się bardziej wiarygodna i oczywista.
Chcesz wyjść poza światło reflektorów?
Chętnie pomożemy. Mamy doświadczenie, czas i środki.
Napisz do nas lub zadzwoń: 77 441 40 14.
7. Być może masz rację, czyli jak reagować na atak blogera
Kierownik marketingu w firmie budowlanej z Warszawy pyta:
Jak się zachować kiedy na prywatnym portalu w Internecie lub blogu pojawił się krytyczny wpis o naszej firmie?
Pierwszą reakcją na krytyczny komentarz jest zwykle złość, chęć ataku lub obrony i próba odwetu. Najgorsza rzecz jaką możesz wtedy zrobić to dać się ponieść emocjom.
Policz powoli do 543.
Weź głęboki oddech, spróbuj wejść w rolę autora wpisu i zadaj sobie pięć pytań:
1. Czy komentarz jest zgodny z prawdą?
2. Czy rozumiem dlaczego autor krytycznego wpisu tak mnie postrzega?
3. Czy rozumiem dlaczego autor krytycznego wpisu tak o mnie myśli?
4. Czy zrobiłem/powiedziałem coś co można było źle zrozumieć?
5. Czy się mylę?
Zaskoczenie nie pomaga podejmować dobrych decyzji. Jeśli szczerze odpowiesz sobie na powyższe pytania, unikniesz pogarszania sytuacji i dodatkowych szkód.
Akcja i reakcja online
To jak zareagujesz na negatywny wpis zależy od charakteru zamieszczonej treści (na przykład, kąśliwy żart, atak osobisty, oszczerstwo), autora, forum gdzie wpis się pojawił i potencjalnej szkody dla Twojej reputacji.
Jak postępować kiedy ktoś skrytykował Ciebie lub Twoją firmę na blogu?
Oto 5 porad:
1. Ustal kim jest autor wpisu i uczestnicy dyskusji.
W kryzysie wywołanym wpisem na blogu można wyróżnić trzy grupy uczestników: 1. źródło/autor, 2. komentatorzy, 3. promotorzy/dystrybutorzy treści.
Źródło to miejsce pojawienia się pierwotnego wpisu. Komentatorzy to dyskutanci. Promotorzy zajmują się upowszechnianiem treści online.
Najprościej jest przeczytać co jest napisane na blogu autora w zakładce "O mnie" (Kim jest? Dla kogo pracuje? Jaką ma "siłę rażenia"?) i kliknąć na nazwiska autorów komentarzy pod wpisem.
2. Oceń konwersację.
Oprócz tonu komentarzy (pozytywne, negatywne, neutralne), należy sprawdzić częstotliwość wpisów, liczbę aktywnych komentatorów, datę i godzinę ostatniego wpisu - te informacje pozwolą zorientować się jaka jest sytuacja wyjściowa.
Drugi krok to analiza treści poza blogiem - sprawdzenie wyników w wyszukiwarkach internetowych, w serwisach społecznościowych (Facebook, YouTube, Nasza Klasa) i mikroblogach (Twitter, Blip, Flaker).
Blogerzy czasem otwierają dodatkowy kanał komunikacji na Twitterze, poszerzając tym sposobem grupę użytkowników zainteresowanych konwersacją w czasie rzeczywistym.
3. Autentyczna rozmowa
Na blogach, inaczej niż w mniej osobistych i bezpośrednich mediach, nie ma czasu na kluczenie, owijanie w bawełnę czy zabawę w subtelności - tu trzeba wyrażać się krótko, rzeczowo i mówić "od serca".
Przeprosiny, obietnica sprawdzenia faktu, korekta pomyłki - wszystko musi być szczere i przekonujące. Autentyczną konwersację może prowadzić tylko prawdziwa osoba a nie anonimowy "profil firmowy".
4. Przedstaw swój punkt widzenia.
Zwykły komentarz to za mało w przypadku krytycznego wpisu. Najlepiej opublikować dodatkowo swój punkt widzenia w medium, które jest powiązane z Twoją firmą, na przykład, na oficjalnym blogu (zakładam, że taki masz).
Po publikacji każdy dodatkowy komentarz lub nowy wątek dyskusji będzie powiązany z Twoim wpisem i przeniesie konwersację na Twój blog.
5. Monitoruj dyskusję.
Największym wyzwaniem w zarządzaniu kryzysem wywołanym szkodliwym wpisem na blogu jest jednoczesne monitorowanie konwersacji online i odpowiadanie na komentarze.
W pewnym momencie dyskusja wygaśnie, ale w mediach społecznościowych trzeba śledzić wszystkie rozpoczęte wątki i aktywnie udzielać się do końca - inaczej, ludzie pomyślą, że ich lekceważysz.
Konkluzja
Znajomy prawnik zwierzył mi się kiedyś: "Kiedy nie zgadzam się z żoną, mówię jej, że 'być może' ma rację." Takie neutralne i niezobowiązujące oświadczenie nic nie kosztuje i pozwala utrzymać (lub zyskać) szacunek drugiej strony.
Czasem nieważne kto ma rację - ważniejszy jest spokój i sukces.
PS. Opisałem sytuację kiedy decydujesz się zareagować na krytykę blogera. Nie zawsze tak jest. Czasem lepiej nic NIE mówić. Niestety, nie ma jednej złotej reguły, która stanowi jaką podjąć decyzję: mówić czy milczeć. Każda sytuacja jest inna i wymaga indywidualnej analizy.
Rzecznik prasowy z Olsztyna pyta:
Jaka jest różnica pomiędzy podaniem mediom kluczowych faktów i przekazaniem głównego przesłania?
W niektórych sytuacjach, na przykład, w kryzysie, nie ma większych problemów z przedstawieniem dziennikarzowi faktów - reporter chętnie je zanotuje. Natomiast w przesłaniu należy się skupić na tym jak ludzie powinni czuć się po poznaniu tych faktów.
Na przykład: Jesteś kierownikiem w fabryce chemicznej. Na Twojej zmianie dochodzi do wybuchu. Ktoś szybko poinformował media. Ekipa telewizyjna będzie za 20 minut. Ustaliłeś następujące fakty: 1. do wypadku doszło o 6:35, 2. jeden pracownik nie żyje, 3. cztery osoby są ranne, 4. pożar jest opanowany. To wiesz na pewno - to są fakty.
Wszystkie fakty są ważne i chcesz poinformować o nich opinię publiczną za pośrednictwem mediów. Od tych informacji zaczniesz konferencję prasową. Ale nie musisz do nich co chwilę powracać. Dlaczego? Bo wiesz, że reporterzy przekażą je w swoich relacjach i nie muszą umieszczać ich na prawach cytatu. Faktów się nie autoryzuje.
Zamiast tego, skup się na trzech kluczowych przesłaniach, na przykład:
1. "Pragniemy wyrazić wyrazy szczerego i głębokiego współczucia rodzinie zmarłego znakomitego pracownika."
2. "Poinformowaliśmy wszystkie lokalne, regionalne i państwowe organa i służby kontrolne o opanowaniu i ugaszeniu pożaru przed godziną i zapewnieniu bezpieczeństwa na terenie wypadku."
3. "Powołaliśmy specjalną komisję, która wyjaśni przyczyny i okoliczności wypadku i pomoże wykluczyć powtórzenie się takiego zdarzenia."
W czasie całego wywiadu należy powracać do tych trzech kluczowych przekazów, używając różnych słów, przykładów i argumentów. Nie ma natomiast potrzeby powtarzania, że zginął jeden pracownik. I to nie dlatego, że chcesz coś ukryć. Powiedziałeś o tym na samym początku - resztę czasu wykorzystaj do przekazania i utrwalenia swojej oceny tego, co się wydarzyło.
Nigdy nie myl faktów, szczególnie tych negatywnych, z głównym przesłaniem. Trzy kluczowe komunikaty mają przedstawić fakty (na przykład, okoliczności wypadku) w sposób jak najbardziej dla Ciebie korzystny.
Student dziennikarstwa z Opola pyta:
Jak ocenić czy jestem dobrym słuchaczem?
Komunikacja w co najmniej 80% zależy od słuchania. Najbardziej efektywną metodą poprawy komunikacji jest doskonalenie umiejętności słuchania.
Jeśli chcesz sprawdzić jakim jesteś słuchaczem, zapraszam do krótkiego testu.
Uwaga: liczą się tylko szczere odpowiedzi.
1. Kiedyś ktoś do mnie mówi, staram się przewidzieć co powie za chwilę.
Tak ___ / Nie ___
2. Mam w zwyczaju oceniać wartość tego, co ktoś mówi po pierwszym zdaniu.
Tak ___ / Nie ___
3. Odrzucam to, co mówią inni, jeżeli odbiega to od moich wartości, opinii i poglądów.
Tak ___ / Nie ___
4. Rzadko zwracam uwagę na język ciała (na przykład, gestykulacja, mimika) mojego rozmówcy.
Tak ___ / Nie ___
5. Pozwalam, żeby moje uprzedzenia i opinie wpływały na odbiór tego, co słyszę.
Tak ___ / Nie ___
6. Słuchając drugiej osoby jednocześnie zastanawiam się nad treścią mojej odpowiedzi.
Tak ___ / Nie ___
7. Często przerywam rozmówcy, żeby przyśpieszyć tempo konwersacji lub wtrącić własną uwagę.
Tak ___ / Nie ___
8. Jeżeli z kimś się nie zgadzam, mówię o tym już na samym początku rozmowy.
Tak ___ / Nie ___
9. W większości przypadków mam przygotowaną odpowiedź kiedy tylko mój rozmówca skończy zdanie.
Tak ___ / Nie ___
10. Przestaję słuchać kiedy rozmówca mówi zawile i nudno.
Tak ___ / Nie ___
11. Udaję, że słucham uważnie, nawet kiedy moje myśli krążą zupełnie gdzie indziej.
Tak ___ / Nie ___
12. Kiedy wiem co powie inna osoba, nie pozwalam jej dokończyć, ale z miejsca wyrażam swoje zdanie.
Tak ___ / Nie ___
Komentarz:
Za każde NIE masz jeden punkt.
Jeżeli masz ponad 10 punktów, jesteś znakomitym słuchaczem. Ludzie lubią z Tobą rozmawiać.
Jeśli masz 7-10 punktów, mieścisz się w dobrej "średniej krajowej". Ludzie nie uważają Ciebie za złego słuchacza, ale czasem sprawiasz wrażenie osoby rozkojarzonej lub nadmiernie zapracowanej.
Jeżeli masz mniej niż 7 punktów, potrzebujesz pomocy w poprawie umiejętności słuchania.
Kto rano parkuje
Rozmawia dwóch biznesmenów:
- Zauważyłem, że w Twojej firmie wszyscy przychodzą do pracy bardzo wcześnie. Jak to robisz?
- To proste! Mam dwudziestu pracowników i piętnaście miejsc na parkingu...
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowsze artykuły na blogach: Media Gapa, Trener Medialny, 112 PR, Kryzys Online, Pressentacje i Feliszek PR.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek http://www.facebook.com/Boguslaw.Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek |
Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole |
WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |