PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Liczba prenumeratorów - 596 osób

Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

ANONIMOWE CYTATY

Wyobraź sobie, że ogólnopolski dziennik pisze: "'Wiadomości' TVP mają pomóc prezydentowi". Na poparcie tej tezy gazeta cytuje anonimowe wypowiedzi telewizyjnych reporterów: "Gramy na reelekcję prezydenta", "Pokazanie stanowiska rządu nie jest obowiązkowe", "Wiele już przeżyliśmy, były różne ekipy polityczne, różne partyjne interesy, ale tak źle jeszcze nie było." Wszystkie cytaty bez nazwisk :-(

Od dawna fascynuje mnie nonszalancja z jaką media publikują anonimowe wypowiedzi. "Niektórzy ludzie sądzą...", "Panuje przekonanie...", "Krytycy uważają...", "Wielu wyraża oburzenie", "Z naszych źródeł dowiadujemy się..." Kiedy czytam lub słyszę takie wyrażenia mam dziwne uczucie, że ktoś próbuje mną manipulować. Nazwisko i twarz dają cytatowi wiarygodność. Brak tych danych osłabia wartość argumentacji.

Dziennikarze twierdzą, że muszą chronić informatorów. To zrozumiałe. Ale dla mnie wykorzystanie anonimowej wypowiedzi jest przyznaniem się reportera do bezsilności... "Nikt nie zgodził się wystąpić pod nazwiskiem, ale mnie właśnie takiego cytatu brakowało do udowodnienia mojej tezy."

Jeśli zauważyłeś w mediach anonimowy cytat, który brzmi niewiarygodnie i wygląda na manipulację, napisz do mnie.

W numerze

1. 20 zabójców zaufania
2. Pięć metod obrony reputacji
3. Dlaczego niewiedza nie jest problemem
4. Prawo Feliszka
5. 5 minut szkolenia medialnego
6. Nie zgadzaj się na każdy wywiad
7. Apologia, kategoria i antapologia
8. Jak uzasadnić podwyżkę cen energii
9. Policjanci, donosiciele i dziennikarze
10. Uśmiechnij się

1. 20 zabójców zaufania

Łatwiej odbudować zburzone miasto niż zburzone zaufanie.
- Karol Bunsch

Zaufanie jest kluczem do relacji międzyludzkich w domu, pracy, wśród przyjaciół i na arenie politycznej - decyduje z kim wymieniamy ślubne obrączki, dla kogo pracujemy, od kogo kupujemy i na kogo głosujemy.

Zaufanie przypomina delikatną magiczną substancję podobną w działaniu do ligniny, dzięki której drewno jest sztywne i wytrzymałe na ściskanie; w kontaktach międzyludzkich zaufanie działa jak klej spajający tkanki wszystkich relacji.

Zaufanie nigdy nie jest stanem absolutnym - nie ma koloru ani czarnego, ani białego. Zazwyczaj jest to jakiś poziom szarości.

Twoja firma może okazywać Ci zaufanie przyznając wysoki limit na służbowej karcie kredytowej, ale nie zrezygnuje z monitoringu wydatków z tej karty. Pewną porcją zaufania obdarzasz nieznajomą osobę wchodząc razem do windy. Wjeżdżasz na skrzyżowanie na zielonym świetle mając nadzieję, że nikomu nie przyjdzie do głowy zrobić to na świetle czerwonym.

Kiedy zaufanie powstaje na fałszywych podstawach dochodzi do nieporozumień, czasem nawet wypadków. Ale bez odrobiny zaufania trudno wyobrazić sobie jakiekolwiek relacje między ludźmi.

Pierwszorzędnym wyzwaniem w budowaniu zaufania i podtrzymywaniu pozytywnych relacji z klientami, partnerami biznesowymi, pracownikami, dziennikarzami i przyjaciółmi jest uświadomienie sobie, co wzmacnia zaufanie i co je rujnuje.

Na początek pięć ważnych definicji:

Panuje przekonanie, że prawdziwe i głębokie zaufanie trudno zniszczyć. Doświadczenie jednak uczy, że zaufanie pomaga utrzymać relacje, ale sama nić, która łączy ten związek jest relatywnie słaba. Najtrudniejsze w procesie budowania zaufania jest określenie reakcji, które je wzmacniają. Łatwiej jest opisać zachowania, które je niszczą.

Oto lista dwudziestu najczęściej spotykanych reakcji niszczących zaufanie (kolejność alfabetyczna):

Konkluzja

Zaufanie to ulica dwukierunkowa. Nie możesz wymagać od pracowników zaufania jeżeli sam im tego nie okazujesz.

Utrzymywanie zaufania na optymalnym poziomie wymaga stałego monitoringu i analizy, których celem jest zidentyfikowanie i eliminowanie nieprzyjemnych reakcji, niepewności, negatywnych nastawień i przykrych niespodzianek.

Jakie zachowanie burzące zaufanie proponujesz dodać do tej listy? Napisz do mnie.

2. Pięć metod obrony reputacji

Każda porażka wzmacnia moją reputację.
- George B. Shaw

Każdy z nas - prezydent Kaczyński, premier Tusk i pan Jasio, parkingowy z centrum handlowego - od czasu do czasu popełnia jakiś błąd. Są tacy dla których dzień bez pomyłki to dzień stracony; są też tacy, którzy przejmują się najdrobniejszą "wpadką". Błędy są różnego formatu. Może to być rozpoczęcie wojny, zablokowanie ruchu w centrum miasta w godzinie szczytu lub rozmawianie przez telefon o zmianach w ustawie hazardowej.

Przyłapani na gorącym uczynku staramy się z większym lub mniejszym powodzeniem odbudować swój pozytywny wizerunek. Mamy jedną twarz - jak to powiedział były minister - i gotowi jesteśmy zrobić dużo - jeżeli nie wszystko - aby ją ocalić.

Kluczem do zrozumienia metod ochrony wizerunku jest poznanie istoty i treści ataku na reputację osoby lub organizacji. Każdy atak składa się z dwóch składników:

Warto pamiętać, że percepcja samego czynu jest ważniejsza od tego, co się wydarzyło. Nie jest istotne czy atakowana organizacja rzeczywiście popełniła zarzucany jej czyn, ale czy adekwatne grupy otoczenia dają temu wiarę. Oczywiście jeżeli oskarżona strona rzeczywiście nie zrobiła nic złego, to ten fakt powinien zostać zasadniczym elementem jej obrony.

Tak długo jak otoczenie sądzi, że wina jest po stronie oskarżonego, tak długo jego reputacja jest wystawiona na szwank. Podobna uwaga dotyczy samego czynu; liczy się to czy w oczach otoczenia jest on naganny - nie to, co mówi o tym prawo.

Mając to na uwadze można przyjąć, że najprostszą obroną jest wykazanie, że podsądny nie popełnił zarzucanego czynu lub, że ten uczynek nie jest szkodliwy, naganny lub zakazany (albo nie był w chwili jego popełniania). W praktyce public relations stosuje się bardziej subtelne i wyrafinowane metody obrony reputacji.

Pięć metod obrony reputacji

Duże organizacje komunikują się z wieloma różnymi grupami - mieszkańcami, urzędnikami, akcjonariuszami, pracownikami, grupami nacisku, politykami. Te grupy mają różne potrzeby, problemy i interesy; różnią ich priorytety, systemy wartości i cele. Ekspert zarządzania kryzysem musi rozpoznawać te różnice, rozumieć ich wpływ na społeczną percepcję problemu i dostosować komunikaty do indywidualnych potrzeb.

W teorii ochrony reputacji liczy się nie typologia kryzysów czy opracowanie schematu przebiegu kryzysu, ale skupienie się na treści komunikatów. William Benoit z Uniwersytetu Missouri-Columbia usystematyzował taktyki obrony reputacji w pięć głównych kategorii i kilka podgrup. Te pięć głównych metod obrony dobrego imienia to: zaprzeczenie, ucieczka przed odpowiedzialnością, redukcja szkodliwości czynu, działanie naprawcze i przyznanie się do winy.

Pierwszą taktyką obronną jest zaprzeczenie występujące w dwóch odmianach. W pierwszym wypadku oskarżana osoba nie przyznaje się do udziału w nagannym występku. "Ja tego nie zrobiłem". W drugim przypadku oskarżony przerzuca winę na kogoś innego. "To nie ja, to on/ona."

Zaprzeczenie jest chyba najprostszą z pięciu metod obrony, ale odradzam jej stosowanie, z wyjątkiem sytuacji kiedy oskarżenie jest ewidentnie fałszywe.

Kolejna metoda polega na ucieczce przed odpowiedzialnością i występuje w czterech odmianach.

Trzecia metoda dotyczy próby redukcji szkodliwości czynu i ma sześć odmian.

Kolejne dwie metody wymagają specjalnej uwagi, gdyż są niezwykle skuteczne w odbudowie reputacji.

Czwarty sposób - niezwykle efektywny - polega na rozpoczęciu działań naprawczych. Mamy z nim do czynienia kiedy oskarżony zobowiązuje się do naprawienia wyrządzonej szkody lub rozwiązania problemu. To działanie obejmuje także obietnicę powstrzymywania się od podobnego czynu w przyszłości. "Rozpoczęliśmy już intensywne prace nad przywróceniem dostaw wody. Chciałbym dodać, że planujemy w ciągu najbliższych pięciu lat wydać miliard złotych na budowę nowego całkowicie bezpiecznego ujęcia wody pitnej."

Piąta taktyka służąca odbudowie reputacji - tłumaczy William Benoit - to ukorzenie się przed ofiarą. Mamy z nią do czynienia kiedy sprawca przyznaje się do winy i prosi o wybaczenie. " Z całego serca pragnę przeprosić wszystkich, którzy poczuli się dotknięci moimi krzywdzącymi słowami - bezpośrednio lub pośrednio i proszę o przebaczenie. Jeszcze razem serdecznie przepraszam." Minusem tego rozwiązania jest to, że przeprosiny będą interpretowane przez pokrzywdzonych jako przyznanie się do winy i zachęcą do wnoszenia spraw do sądu.

Konkluzja

Badania i doświadczenie pokazują, że każda z wymienionych metod obrony reputacji będzie skuteczna jeżeli zostanie właściwie dobrana do konkretnej sytuacji.

Dlaczego tak się nad tym rozwodzę? Są dwa powody. Każdego dnia popełniamy błędy - większe i mniejsze. Nie wszystkie są zauważane, ale brak szybkiej reakcji w przypadku drobnego potknięcia może prowadzić - bez adekwatnego działania naprawczego - do nadmiernego wyolbrzymienia problemu. Powód drugi dotyczy sytuacji kiedy jesteśmy oskarżani o czyny niepopełnione. Milczenie traktowane jest wtedy jako przyznanie się do winy. Szybkie zaprzeczenie, wskazanie winnego, prowokacja, okazanie bezsilności, pokazanie, że to był wypadek lub ujawnienie szlachetnych motywów na pewno pomogą ocalić dobre imię.

Test skuteczności przekonywania

3. Dlaczego niewiedza nie jest problemem

Wiedza jest łaskawa
- ochrania ludzi przed myśleniem.
- Anatol France

Jeżeli prawdziwa jest myśl Sokratesa: "Wiem, że nic nie wiem", to co wiem na pewno?

Według Sokratesa o postępowaniu ludzkim decyduje wiedza, a mądrość objawia się poprzez zestawienie świadomości własnej niewiedzy z wiedzą posiadaną. Najpierw więc trzeba odrzucić przesądy, wiedzę niepewną, niepełną i nieuzasadnioną - potem można szukać wiedzy autentycznie wartościowej.

Inny mądry człowiek powiedział: "Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." W zarządzaniu ryzykiem pozory wiedzy prowadzą prosto do katastrofy. Jak sprawdzić wartość tego, co wiemy o zarządzaniu kryzysem?

Kryzysem nie jest groźba jednego państwa, że odetnie dostawy gazu drugiemu krajowi. Kryzys zaczyna się kiedy ten gaz jest naprawdę odcięty. Kryzysem nie jest próba włamania się do sieci komputerowej banku. Kryzys rozpoczyna się kiedy po włamaniu ludzie tracą oszczędności. Kryzysem nie jest plotka o zakulisowych manewrach lobbystów wokół zmian w ustawie. Kryzys zaczyna się kiedy poczytna gazeta publikuje zapisy podsłuchanych rozmów telefonicznych przedsiębiorców z politykami rządzącej partii.

Nie każdy kryzys anonsuje nadejście wielkimi reklamami na głównych ulicach "Kryzys! Kryzys! Kryzys!"; czasem jak rak rozwija się cicho, bezobjawowo i powoli. Wydaje się, że zawsze mamy czas na decyzję i reakcję. Po co się śpieszyć? Przecież dziś jest tylko trochę gorzej niż wczoraj. Wszystkie zaniechane decyzje sprzyjają kryzysom; czasem tylko opróżniają nasze kieszenie, czasem jak huragan niszczą całe miasta.

Mimo że może wydawać się, że każdy kryzys rozpoczyna się w określonym, ogólnie znanym momencie - dostawca gazu zakręca kurki, haker włamuje się do bankowego serwera, gazeta publikuje artykuł - tak naprawdę kryzys jest efektem podjętej dużo wcześniej błędnej decyzji lub zaniechania działania. Innymi słowy, cyniczny dostawca gazu, złodziej internetowy czy popularny dziennik to za mało, żeby wywołać kryzys. Aby kryzys zaistniał publicznie potrzebny jest jeszcze... brak przygotowania.

Główny powód dlaczego jesteśmy ofiarami kryzysów? Myślimy, że jesteśmy gotowi na wszystko i wiemy dokładnie jak się zachować w kryzysowej sytuacji. Wiemy, ale się mylimy, czyli... nie wiemy. To sytuacja psychologicznie dużo trudniejsza od prostej niewiedzy.

Kryzysowa symulacja

Zarząd dużej polskiej firmy spożywczej (jej nazwy nie podam, bo nie mam na to zgody) świętował sukces nowego produktu, który w ciągu roku zdobył 20% rynku. Niestety radość zmąciły pogłoski o planach wejścia na polski rynek wielkiej korporacji z podobnym wyrobem. Była to firma ciesząca się znakomitą reputacją, dysponująca odpowiednimi zasobami i z mocną motywacją do zgarnięcia dużej puli na polskim rynku.

Rozważny i przewidujący prezes polskiej spółki zlecił nam przeprowadzenie symulacji kryzysowej, która miała przygotować go do wejścia na rynek nowego gracza.

Podczas symulacji kierownictwo firmy potraktowało zagranicznego konkurenta niezwykle poważnie. Część kierownictwa wcieliła się w role konkurentów planujących podbić rynek.

Grę symulacyjną wygrała grupa reprezentująca konkurencję zręcznie marginalizując polską firmę, która za późno zorientowała się, że zdobycie przez nową firmę nawet śladowej części rynku zadziała jak zrobienie małej dziury w tamie... Ogromne ciśnienie wody po drugiej stronie będzie zwiększać przekrój otworu i zalanie terenu po drugiej stronie tamy jest tylko kwestią czasu.

Jednym z plusów symulacji komputerowych jest możliwość cofnięcia zegara i analizy jak potoczyłyby się losy, gdyby podjęto inne decyzje. Podobnie postąpiliśmy w naszej symulacji kryzysowej. Przegrany zespół otrzeźwiony porażką dokładniej przyjrzał się strategii konkurencji - strategii, którą opracowali ich koledzy, gdyż przedstawiciele konkurencyjnej firmy oczywiście nie uczestniczyli w ćwiczeniach. Tym razem poważnie przejęli się widmem porażki i przygotowali zestaw działań, które miały wyprzedzić manewry rywali. Działania okazały się skuteczne i udało się pokonać konkurencję.

Zarząd tak wziął sobie do serca to, czego nauczył się podczas symulacji, że po kilku tygodniach zdecydował się wdrożyć nowe doświadczenia. Zagraniczny konkurent jednak nigdy nie zaatakował.

Trzy kwartały po tych ćwiczeniach nasz klient zatrudnił kierownika działu z konkurencyjnej firmy i dowiedział się, że rzeczywiście planowano inwazję na polski rynek. Strategia miało być łudząco podobna do tej jaką ćwiczyliśmy w czasie symulacji. Jednakże kiedy zauważono przygotowania naszego klienta zrezygnowano z planów podboju rynku.

Nigdy nie pytałem klienta dlaczego zdecydował się na symulację kryzysową. Może dostrzegł pierwsze symptomy kryzysu. Może poczuł brzemię zaniechanych decyzji. Może zrozumiał ile może go kosztować bezczynność. Dzięki szkoleniu firma była przygotowana na atak konkurencji. Ochroniono cenną markę i kilkaset miejsc pracy w małym mieście.

Pomyśl teraz o sytuacji tej firmy przed symulacją kryzysową. Większość ludzi powiedziałaby, że byli przygotowani do działania; mieli zaplanowane budżety, opracowane prognozy, aktualne analizy rynkowe, kompetentnych pracowników, doświadczenie i motywację. Podobnie mówi się o firmach, które przegrały z konkurencją. Nasz klient zwyciężył dzięki wyjątkowemu wyróżnikowi - jego szef miał odwagę zakwestionować wszystko, co wiedział.

Przywództwo i ćwiczenia

Zapobieganie kryzysom związane jest z przywództwem i przygotowaniem, nie z ćwiczeniami i dostępem do danych. Zdobycie informacji kiedy konkurent zamierza rozpocząć ofensywę rynkową nie zmienia poziomu podatności organizacji na kryzys, tak jak poprawa dokładności odczytu siły nadciągającego huraganu nie zwiększy szansy ocalenia miasta. Tylko doświadczony lider jest w stanie spojrzeć na problem z właściwej perspektywy i zaordynować skuteczne rozwiązanie. W rzeczy samej, właśnie tego oczekuje się od liderów.

Szefowie organizacji i urzędnicy rządowi nie inwestują pieniędzy i czasu w informacje i szkolenia, których nie potrzebują. Bo i po co? Wydawanie pieniędzy na informacje, które jedynie potwierdzają posiadaną wiedzę wygląda na marnotrawstwo. Prawda, ale tylko pod warunkiem, że jest to wiedza rzetelna, aktualna i zgodna z rzeczywistością. Bo jeśli jest inaczej, to wszyscy, którzy z tej wiedzy czerpią, są w niemałym kłopocie.

Niestety zbyt często to, co wiemy jest tylko pozorem prawdziwej wiedzy. Moi koledzy i ja wielokrotnie widzieliśmy szeroko otwarte ze zdumienia oczy doświadczonych prezesów kiedy w czasie symulacji kryzysowych spoglądali na problem z zupełnie nowej perspektywy.

To samo dotyczy sektora publicznego. Policja i straż pożarna korzystają z łączności radiowej. Ale zdarza się, że używają innych częstotliwości. Do szpitali mogą trafić ofiary ataków terrorystycznych lub chorób zakaźnych. Ale nie wtedy gdy nie działają stacje benzynowe i drogi są zakorkowane. W planach zarządzania kryzysem piszemy, że policja będzie w stałym kontakcie ze strażą pożarną i pogotowiem, a szpitale są gotowe non-stop przyjmować poszkodowanych. Teraz już wiesz, że to nie jest takie oczywiste.

Morał z tej historii

Aby sprawdzić wartość naszej wiedzy mamy dwie opcje. Jedna - dosyć kosztowna - to poczekać na kryzys i sprawdzić wszystko w działaniu. Druga polega na aktywnym przygotowaniu się do kryzysu.

Oto osiem porad jak sprawdzić wartość i przydatność wiedzy:

Konkluzja

Sokrates stale kwestionował swoją wiedzę i wszystko wnikliwie analizował. Za wielką zaletę uważał umiejętność rozpoznawania wiedzy i odróżnienia jej od niewiedzy. Jego mądrość nie była kompilacją faktów, lecz wiedzą pozwalającą odkrywać to, czego nie wiedział.

"Problemem nie jest niewiedza, ale wiedza tylko na pozór prawdziwa." Kto to powiedział? Will Rogers? Mark Twain? Josh Billings? W słownikach to zdanie przypisywane jest każdemu z tych trzech autorów, ale wzmianka o Joshu Billingsie jest najwcześniejsza. Czy to ważna informacja? Dla tych, którzy stale sprawdzają swoją wiedzę, raczej tak.

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!

Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.

Chcesz PR? Kliknij tutaj.

4. Prawo Feliszka

Mimo że interesujesz się public relations, prawdopodobnie nigdy nie słyszałeś o prawie Feliszka, ale tak myślę sobie, że skoro Murphy miał swoje prawo, ja też mogę.

Prawo Feliszka dotyczy relacji z mediami w zarządzaniu kryzysem i komunikacją kryzysową i brzmi: "Dziennikarz na pewno zada pytanie, którego najbardziej się boisz."

Jeżeli jest w kosmosie choćby jedno pytanie, na które za żadne skarby nie chciałbyś odpowiedzieć, nie łudź się, że dziennikarz zapomni je zadać. "Czy to prawda, że wasza firma zamierza zwolnić tysiąc pracowników? Czy szykuje się podwyżka podatków? Co pan powie na słowa lidera opozycji, który uważa, że jest pan niekompetentny i leniwy?"

Jeżeli znajdziesz czas na przygotowanie odpowiedzi na te pytania, masz większe szanse na wyjście obronną ręką z opresji. Jeżeli nie, najprawdopodobniej polegniesz już w pierwszej rundzie wywiadu.

Jak mogliście do tego dopuścić?

To pytanie numer jeden na liście najtrudniejszych pytań jakie zadają dziennikarze w kryzysie. Kto układał listę? Uczestnicy naszych szkoleń medialnych.

Pytanie ma duży ładunek emocjonalny; zakłada, że stało się coś okropnego. Jest w nim sugestia, że ktoś mógł zapobiec tragicznemu wypadkowi, ale tego nie uczynił. To rodzaj pytania lub oskarżenia, które można odebrać bardzo osobiście - zadane przez dziennikarza zimnym głosem może trafić prosto w serce. Kiedy zada je młoda matka zaniepokojona losem swoich dzieci - wszyscy widzą jej oczy pełne łez - każdy może poczuć się zdruzgotany.

Nie możesz nikomu zabronić zadawania takich pytań, ale możesz przygotować się do odpowiedzi.

Przez ostatnie 10 lat na naszych szkoleniach słyszałem wiele wersji odpowiedzi na pytanie: "Jak mogliście do tego dopuścić?" Niektóre beznadziejne, niektóre tak dobre, że zazdrościłem autorom mądrości, wyobraźni i wyczucia sytuacji.

Niestety nie ma jednej dobrej "złotej odpowiedzi" pasującej do wszystkich sytuacji. Te najlepsze mają jednak wspólny mianownik łączący uczciwość i wiarygodność. Najważniejsze w nich są nie same słowa, ale styl wypowiedzi i to jak te słowa są odbierane.

Więcej trudnych pytań

W tym roku wszystkich uczestników naszych szkoleń medialnych prosimy o wypełnienie kwestionariusza, który pomoże dokładnie dopasować treść szkolenia do potrzeb. Jedno z pytań brzmi: "Jakie jest najtrudniejsze pytanie, które mógłby zadać Ci dziennikarz w sytuacji kryzysowej?"

Oto najczęściej podawane pytania (kolejność przypadkowa):

1. Kto jest za to odpowiedzialny?
2. Dlaczego nie podjęto żadnych działań zapobiegawczych?
3. Co zamierzacie z tym zrobić?
4. Jak duże jest niebezpieczeństwo?
5. Czy będą konsekwencje wobec winnych?
6. Czy są ofiary śmiertelne?
7. Czy ktoś został ranny?
8. Czy rodziny zabitych dostaną odszkodowanie?
9. Kiedy sytuacja będzie opanowana?
10. Czy ten wypadek może się powtórzyć?

Odpowiedź bez pytania

A co jeżeli to wstrętne pytanie jednak nie padnie? To wcale nie znaczy, że straciłeś czas na opracowanie niepotrzebnej odpowiedzi. Pewność siebie jaką daje świadomość bycia przygotowanym na każdą ewentualność na pewno pomaga skupić się na lepszych odpowiedziach zamiast dzielić uwagę pomiędzy swoimi odpowiedziami i pytaniem, którego nigdy nie chciałbyś usłyszeć. Tak, tak... Mimo że dziennikarz go nie zadał, to przez czas wywiad o nim myślałeś, prawda? Nie pytaj skąd to wiem :-)

Pamiętam warsztat medialny przed zaplanowanym wywiadem kiedy klient głęboko westchnął: "Zawsze jest takie pytanie i żeby tylko jedno." Tak go to męczyło, że nawet nie chciał wyjawić co go gryzie. Kiedy w końcu uległ, zrozumiałem jego wątpliwości, ale jednocześnie zaproponowałem wspólną pracę nad odpowiedzią. Zajęło nam to dwie godziny, ale warto było się trudzić.

Pytanie nie padło w wywiadzie, ale klient był tak zadowolony z przygotowanej odpowiedzi, że sam sprowokował reportera do zadania tego pytania w następnym wywiadzie. Dziennikarz miał temat na pierwszą stronę, a klient uzyskał szansę przedstawienia kontrowersyjnego problemu w pozytywnym świetle.

Konkluzja

Jeżeli boisz się odpowiedzi na najtrudniejsze pytanie, warto poświęcić trochę czasu na przygotowanie odpowiedzi. Od Ciebie zależy czy, kiedy i jak to wykorzystasz. Mając gotową odpowiedź nie musisz się już dłużej martwić tym okropnym pytaniem.

5. 5 minut szkolenia medialnego

Znajomy socjolog zadzwonił z prośbą o szybką poradę. "Wiem, że prowadzisz szkolenia medialne. Za kwadrans będzie u mnie ekipa telewizyjna. Chcą, żebym powiedział dlaczego ludzie tyle czasu spędzają w centrach handlowych w niedziele. Zrób mi 5-minutowe szkolenie."

Nie jestem pewien czy dobrze zrozumiałem jego oczekiwania, ale wiem, że był zaskoczony tym co usłyszał w słuchawce. "Powtarzaj się," poradziłem.

"Nie rozumiem..."

"Znasz pytanie (reporter przekazał je wcześniej w rozmowie telefonicznej) i wiesz co powiesz. Więc, powtarzaj się."

Kilka dni później na zakupach w centrum handlowym (ale nie w niedzielę) spotkałem dziennikarza, który przeprowadził ten wywiad. "I jak wyszło?" "Znakomicie," odpowiedział. "Dostałem trzy wersje odpowiedzi; jedna 27 sekund, druga 21 sekund i trzecia 16 sekund."

"I którą wziąłeś?"

"Przecież dobrze wiesz."

Oczywiście, że wiedziałem. Jednym z głównych powodów dlaczego dziennikarze telewizyjni i radiowi lubią kiedy się powtarzasz jest oczekiwanie, że następnym razem powiesz to równie dobrze, ale krócej.

Opcja 1: Jeśli wiesz co powiedzieć - POWTARZAJ SIĘ.

99% wywiadów telewizyjnych nie jest nadawanych "na żywo". Metoda powtarzania kluczowej myśli jest jedną z najlepszych opcji dla tego typu wywiadów, szczególnie kiedy reporterowi zależy na zwięzłej i precyzyjnej wypowiedzi. Znasz temat; często też wcześniej poznajesz pytanie. W czasie nagrania padają także inne pytania, ale ich celem jest wydobycie jak najciekawszej wypowiedzi.

Jak formułować wypowiedzi, które dziennikarze wykorzystają w całości bez montażu?

Oto trzy proste i skuteczne metody:

Opcja 2: Jeśli nie wiesz co powiedzieć - PAUZA.

Stop... Zatrzymaj się... Pomyśl

Kamera pracuje i dziennikarz patrzy na Ciebie trzymając w dłoni mikrofon. Pytanie zadane, a Ty nie wiesz co powiedzieć. Spokojnie. Weź głęboki oddech i zastanów się. Kiedy pracowałem jako reporter telewizyjny zdarzało się, że rozmówca tak długo milczał, że miałem czasem wrażenie, że nie zrozumiał pytania. Więc pytałem ponownie :-)

Czy widziałeś w dzienniku telewizyjnym przerwę trwającą 5, 10 czy 20 sekund? Chyba nie. Czas w telewizji jest zbyt drogi, żeby pozwalać sobie na takie marnotrawstwo. No chyba, że po zadaniu pytania przewracasz oczami lub zaczynasz szlochać - albo robisz jedno i drugie.

Konkluzja

W wywiadach nagrywanych przez telewizję - jeśli będziesz powracać do głównej myśli i skorzystasz z prawa do krótkiej pauzy - szybko zauważysz jak znika nadmierne zdenerwowanie wywołane obecnością kamer, świateł i mikrofonów. I może nawet je polubisz :-)

Trening medialny

7. Nie zgadzaj się na każdy wywiad

Wyobraź sobie, że jesteś prawnikiem specjalizującym się w prawie cywilnym. Zgadzasz się na wywiad telewizyjny "na żywo". Prowadzący program zaczyna od pytania o... celowość i moralność kary śmierci. Udzielasz ogólnych odpowiedzi, ale unikasz szczegółów bojąc się popełnić jakąś gafę. Prawo karne to nie Twoja specjalność.

Podobną przygodę miałem udzielając w zeszłym tygodniu wywiadu dla lokalnego radia.

Dziennikarz zadzwonił o 10:00 z zaproszeniem do radiowego studia na 12:15. Te dwie godziny miałem już wcześniej zaplanowane na dokończenie artykułu do newslettera. Ale co tam! Media rządzą. Poza tym odrobina promocji jeszcze nikomu nie zaszkodziła, prawda?

Wywiad trwał 3 i pół minuty, z czego zaledwie 15 sekund mówiłem na temat, w którym się specjalizuję. Na pozostałe pytania dotyczące zarządzania stresem w kryzysie bardziej fachowo i konkretnie - moim zdaniem - odpowiedziałby doświadczony psycholog kliniczny.

W pewnej chwili nawet pozwoliłem sobie na uwagę: "Nie jestem zawodowym psychologiem, więc mogę służyć jedynie ogólnymi poradami." To nie było najlepsze zdanie w tym wywiadzie. Słuchacz mógł pomyśleć dlaczego się wypowiadam na ten temat i dlaczego dziennikarz o to pyta.

Kiedy analizowałem treść rozmowy telefonicznej z dziennikarzem doszedłem do wniosku, że wina była po mojej stronie. Dziennikarz nie wyjaśnił dokładnie o jakie szczegóły planuje pytać - tylko opisał problem. A ja rutynowo założyłem, że to oczywiste jakie będą pytania. W końcu temat znam na wylot. Gdybym wiedział, że dziennikarz chce inaczej poprowadzić rozmowę i uznałbym, że to wykracza poza moje kompetencje, mógłbym zawczasu się wycofać.

Za te proste błędy public relations mogę winić wyłącznie swoje ego. Nie przychodzi mi do głowy inne wyjaśnienie dlaczego miałbym ignorować porady, których sam udzielam w tym newsletterze:

Moje medialne potyczki nie poczyniły żadnych szkód, ale wiem, że mogłem mieć mniej szczęścia. Mogłem dostać bardziej dotkliwą nauczkę za lekceważenie... własnych porad. Czy może być lepsza motywacja do poprawy?

Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.

Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?

Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.

7. Apologia, kategoria i antapologia

Studentka public relations z Poznania pyta:

Co to jest apologia, kategoria i antapologia? Czy apologia może być wykorzystana do zarządzania komunikacją kryzysową w mediach?

Apologia to retoryczna strategia komunikacyjna zmierzająca do rychłej naprawy reputacji. Obserwujemy ją kiedy prominentna osoba lub organizacja odpowiada na krytykę, wyjaśnia motywy działania i próbuje naprawić swoją reputację pośrednio lub bezpośrednio nadwyrężoną atakami, plotkami i oskarżeniami.

Celem apologii jest przedstawienie przekonującego opisu działania krytykowanej osoby lub organizacji, co w efekcie doprowadzi do całkowitego oczyszczenia jej z oskarżeń. Co więcej, w apologii korporacyjnej nie chodzi tylko o przedstawienie podjętych działań, ale przede wszystkim o przekonanie opinii publicznej, że organizacja – mimo zarzutów i oskarżeń – nadal jest wartościowym i wiarygodnym podmiotem.

Obrona dobrego imienia

Apologia jest, w rzeczy samej, próbą obrony dobrego imienia ("charakteru"), w której opinia publiczna ocenia stopień zmiany u oskarżanej osoby. Jeżeli mowa obrończa się nie udaje (na przykład, nieudana konferencja prasowa), ludzie mają kozła ofiarnego (na przykład, krytykowanego ministra, urzędnika, prezesa), który publicznie wziął odpowiedzialność za to, co się stało.

Retoryka obrończa konkretnej osoby nie może być oddzielona od sytuacji organizacji, z którą jest kojarzona. Premier występując publicznie wypowiada się nie w swoim imieniu, ale całego rządu, słowa marszałku Sejmu identyfikowane są z całym parlamentem, wypowiedź prezesa firmy odbierana jest jako oficjalne stanowisko całej organizacji.

Jedną z najsłynniejszych apologii była "Obrona Sokratesa" przedstawiona przez Platona. Współczesna apologia to nie tylko płomienne przemówienie z sejmowej mównicy; może to też być autobiografia, wywiad rzeka (na przykład "Strefa zdekomunizowana Wywiad rzeka z Radkiem Sikorskim"), konferencja prasowa, informacja prasowa, felieton, sztuka teatralna, film, powieść lub piosenka (Wolna Grupa Bukowina "Apologia kobiety pracującej").

Apologia, kategoria i antapologia

Apologia to – jak powiedziałem – mowa poświęcona obronie osoby publicznej, idei, sprawy lub światopoglądu zawierająca bezpośrednią lub pośrednią pochwałę oraz odparcie zarzutów przeciwników. Jeśli te zarzuty mają być odparte skutecznie, muszą być wpierw przedstawione. Czyli nie ma skutecznej obrony bez ujawnienia zarzutów.

Słowo apologia wywodzi się klasycznej greki, gdyż to właśnie w greckim systemie prawnym wprowadzono rolę oskarżyciela, który przedstawiał akt oskarżenia (kategoria) i oskarżonego, który odpowiadał mową obrończą (apologia).

Przypomnę, że grecki rzeczownik kategoria znaczy "wyjaśnienie, oskarżenie" i czasownik kategoreo znaczy "mówić przeciwko, oskarżać"; obydwa słowa są antonimami rzeczownika apologia i czasownika apologemai.

Kategoria i apologia powinny zatem być analizowane łącznie; kategoria jako mowa oskarżycielska i apologia jako mowa obrończa. W 2008 roku Kevin Stein dodał do tego zestawu trzeci element – antapologię.

Jeżeli strona skarżąca jest niezadowolona z mowy obrończej, może wystąpić z ponownym atakiem (antapologia) skoncentrowanym na treści lub formie apologii. Kategoria i antapologia różnią się tym, że pierwsza jest krytyką szkodliwego zachowania sprawcy, a druga reakcją na mowę obrończą.

Dzięki wprowadzeniu trzeciego elementu do dyskursu obrończego można na niego spojrzeć jak na proces negocjacji, w którym oskarżyciel i podsądny wspólnie krok po kroku tworzą optymalną apologię.

Trzy akty apologii

Keith Michael Hearit, jeden z największych autorytetów w stosowaniu apologii, dowodzi, że na obronę organizacji w sytuacji kryzysowej można patrzeć jak na trzyaktową sztukę lub rytuał: 1. czyn, 2. oskarżenie, 3. obrona. Krytycznym elementem w tym "przedstawieniu" jest koncepcja winy. Chodzi o to, że akt oskarżenia musi opierać się na założeniu, że doszło do naruszenia lub złamania "cenionej społecznej wartości" i z tego powodu oskarżony musi zmyć z siebie winę i poprzez apologię szukać drogi powrotu do społeczności.

W książce "Crisis Management by Apology" Hearit przedstawia również metodę etycznej oceny apologii osób i organizacji. Idealna apologia jest prawdziwa, szczera, dobrowolna i przedstawiona w odpowiednim momencie; jest adresowana do wszystkich grup otoczenia i pojawia się we właściwym kontekście.

Idealna (etyczna) apologia składa się z przyznania się do winy, wzięcia odpowiedzialności, wyrażenia żalu, personifikacji z ofiarami, prośby o wybaczenie, poszukiwania zgody, ujawnienia wszystkich istotnych informacji, odpowiedzi na pytania poszkodowanych, obietnicy działań naprawczych i wyrównania szkód.

Warto podkreślić, że opisane cechy odnoszą się do paradygmatu apologii etycznej. Nie oznacza to, że apologia pozbawiona jednego lub więcej składników jest na bakier z etyką. Można najwyżej powiedzieć, że odbiega od ideału etycznego, ale nadal jest "etycznie do przyjęcia".

Zamiast przeprosin w apologii można zawrzeć zupełnie odmienny od publicznej percepcji, ale za to prawdziwy opis stanu rzeczy. Na przykład, jeżeli gazeta niesłusznie napisała, że produkt jest szkodliwy dla zdrowia, producent tego wyrobu może wydać oświadczenie odrzucające oskarżenie i podać wyniki testów, które bezspornie udowadniają bezpieczeństwo jego używania. Firma odrzuca zarzuty i nie bierze odpowiedzialności za skutki prasowych doniesień. Takiego zachowania firmy na pewno nie można nazwać przeprosinami, ale jako taktyka obrony doskonale wpasowuje się w retorykę apologii.

Przyjmując taką konwencję publicznej debaty krytycy są w stanie zaakceptować sytuację kiedy atakowana strona nie pada od razu przed nimi na kolana i nie błaga o wybaczenie, ale stara się bronić swego stanowiska, nawet jeśli jej orężem jest tylko retoryka.

Co więcej, Hearit wymienia pięć okoliczności, które usprawiedliwiają odejście od idealnego paradygmatu apologii bez pozbawienia jej etycznej wartości: 1. ogromne straty finansowe, 2. poważne sprawy sądowe, 3. "gotowość przyswojenia norm moralnych" (moral learning curve), 4. wątpliwości związane z ujawnieniem poufnych danych i 5. sytuacje, w których poufność lub dyskrecja są "mile widziane".

Trzy strategie obrony

Z apologią mamy do czynienia nie tylko kiedy ktoś publicznie przeprasza i prosi o wybaczenie, ale we wszystkich przypadkach, w których osoba lub organizacja po oskarżeniu o niecny uczynek prezentuje jakąś formę obrony.

Keith Hearit wyróżnia trzy strategie obrony:

1. Dysocjacja opinii/wiedzy.

Podważanie celowości i prawdziwości zarzutów ("To oskarżenie jest pozbawione podstaw") i przedstawienie własnej wersji interpretacji faktów; w skrajnej wersji także podanie zupełnie innych faktów.

2. Dysocjacja indywidualna/grupowa.

Poszukiwanie kozła ofiarnego kiedy organizacja przyznaje się do zarzucanego czynu, ale próbuje przerzucić winę na cudze barki. Premier zwalnia "podpadniętych" ministrów, szef pozbywa się nieudolnych kierowników, trener usuwa z drużyny słabych zawodników, itp. Winnym nie musi być inna osoba lub organizacja; można przerzucać odpowiedzialność na "nieżyciowe" przepisy, procedury, standardy, metody badawcze, procesy produkcyjne, akty prawne.

3. Dysocjacja istoty czynu.

Organizacja nie wyklucza, że mogło dojść do przykrego wypadku, ale było to odosobnione wydarzenie, które w żadnym aspekcie nie odzwierciedla prawdziwego obrazu organizacji. ("Nawet jeśli to prawda, to na pewno nie jest to codzienna praktyka.")

Trzy retoryczne aspekty apologii

Arystoteles w "Retoryce" pisze: "Retor (mówca) musi nie tylko upewnić się, że jego argumentacja jest przekonująca, ale także musi stworzyć odpowiednie wrażenie o sobie i wprowadzić odbiorców w odpowiedni stan świadomości (...). Albowiem w stwarzaniu odpowiednich warunków do perswazji jest bardzo ważne, aby mówca wykazywał odpowiedni charakter, aby odbiorcy mieli wrażenie, że odnosi się do nich w odpowiedni sposób i dalej, aby sami odbiorcy mieli do niego określony stosunek."

"Charakter," a raczej wrażenie "charakteru", jakie powstaje w świadomości odbiorców (a apologia to przede wszystkim obrona "charakteru") jest – według Arystotelesa – najważniejszym elementem perswazyjnym. Dla Arystotelesa najważniejsze cechy charakteru, jeśli chodzi o wpływ perswazyjny, to inteligencja i dobra wola. Na etos składa się też "jakość moralna" zawarta w akcie retorycznym.

W apologii liczą się trzy aspekty: sytuacyjny, formalny i stylistyczny; trudno je rozdzielić, gdyż wszystkie wchodzą ze sobą w dynamiczne relacje.

1. Aspekt sytuacyjny apologii odnosi się do pytania, "Jaki jest charakter oskarżeń?" Treść i forma odpowiedzi zależy od natury zarzutu przedstawionego osobie, grupie lub organizacji.

Oskarżenia dotyczą mniejszych lub większych przewin i są formułowane w bardziej lub mniej kategorycznej formie. Ważny jest także społeczny status oskarżyciela ("Czy jest to osoba wpływowa?"), zakres zarzutów ("Czy są to zarzuty jednostkowe czy grupowe?") i stopień ich zrozumienia ("Czy zarzuty są typowe czy bezprecedensowe?") Wszystkie te elementy trzeba rozważyć analizując złożoność sytuacji.

2. Aspekt formalny apologii odnosi się do pytania, "Jaki jest cel lub motyw obrony? Po co lub dlaczego to robi?"

W mowie obrończej często pada prośba o ponowną ocenę czynów krytykowanej osoby. Chodzi o to, żeby przedefiniować portret stworzony przez krytyków. Ten rodzaj dyskursu zachęca do intymnej refleksji, której celem jest "wejście w duszę" atakowanej osoby i zrozumienie jej motywów.

Noreen Wales Kruse opierając się na hierarchii potrzeb Abrahama H. Maslowa sugeruje, że autorem apologii kieruje jedna z trzech potrzeb: 1. potrzeba przeżycia ("Czuję, że moje bezpieczeństwo jest poważnie zagrożone."), 2. potrzeba społeczna ("Pragnę odzyskać szacunek, status, prestiż, uznanie."), 3. potrzeba samorealizacji ("Muszę utrzymać/odzyskać szacunek dla siebie samego i upewnić się czy odróżniam dobro od zła.")

3. Aspekt stylistyczny apologii odnosi się do pytania, "Jaką wybrać argumentację i jak ją poprowadzić?" Może to być argumentacja typowa dla prawników. Skoro taka jest kwalifikacja prawna czynu, to inne paragrafy kodeksu nie wchodzą w grę. Ten rodzaj argumentacji najłatwiej zrozumieć porównując go z czterema stazami (stasis) opracowanymi w Grecji przez Hermagorasa i uporządkowanymi przez Arystotelesa. Te stazy to 1. fakt, 2. definicja, 3. jakość i 4. jurysdykcja.

Pierwszy poziom – fakt – opisuje co się faktycznie wydarzyło "Co się stało? Czy popełniłeś ten czyn?" (problem stanu rzeczy).

Drugi poziom – definicja – ustanawia kontekst w jakim będzie rozpatrywane oskarżenie: "Jaki jest charakter tego czynu? Czy to było 'przestępstwo'? Czy było zachowanie możliwe do przyjęcia czy nie?" (problem interpretacji).

Trzeci poziom – jakość – ocenia zmiany wywołane krytykowanym zachowaniem: "Jaki wpływ miał ten czyn? Czy był wyjątkowo szkodliwy? Czy to było duże czy małe wykroczenie?" (problem wartości).

Czwarty poziom – jurysdykcja – wybiera gremium do rozpoznania sprawy i opisuje normy, którymi się będzie posługiwać: "Kto powinien zająć się tą sprawą? Kto powinien ją rozstrzygnąć? Jakimi podstawami (prawnymi, naukowymi, politycznymi, religijnymi, itp.) należy się kierować?" (problem wyboru drogi).

Podział mowy obrończej na cztery stazy ułatwia określenie zakresu i głębokości nieporozumienia pomiędzy oskarżycielem i oskarżonym. Podstawowym punktem sporu może być zgoda co do faktu czy popełniono zarzucany czyn (problem stanu rzeczy). Ale już w pytaniu o jakość (problem wartości) nie dyskutuje się o samym fakcie, lecz na przykład, o jego dolegliwości; stąd, łatwiej odnaleźć na tym etapie punkty wspólne.

Kiedy organizacja występuje z apologią w mediach

Potrzeba przedstawienia apologii w mediach pojawia się kiedy osoba lub organizacja, która ma ją wygłosić jest postrzegana jako sprawca lub współsprawca zarzucanego czynu, a sam czyn jest naganny społecznie.

Niezbędne jest też wspólne zaistnienie wszystkich trzech elementów. Po pierwsze, musi pojawić się publiczny (medialny) zarzut nieetycznego postępku. Po drugie, nieskazitelna reputacja musi być dla oskarżonej strony najwyższą wartością. I po trzecie, krytykowana organizacja musi sama chcieć wystąpić w swej obronie.

Apologie medialne mają cztery wyróżniki: 1. są zwięzłe i zdecydowane, 2. nie ograniczają się tylko do usprawiedliwień, 3. w połowie wystąpienia pojawia się mnóstwo danych, 4. wcześniej użyte argumenty wracają w innym ujęciu i łączą się w spójny przekaz.

PS. Przepraszam jeżeli nudziłem.

8. Jak uzasadnić podwyżkę cen energii

Rzecznik prasowy zakładu energetycznego ze Śląska pyta:

Od 1 stycznia planujemy podnieść ceny energii. Jak je przekonująco uzasadnić?

Wyobraźmy sobie taką sytuację. Dyrektor zakładu energetycznego ECONERGA (nazwijmy go Ciepły) udziela telewizji wywiadu o planowanej podwyżce cen energii. Nową stawkę musi zaakceptować Urząd Regulacji Energetyki. Cel komunikacyjny dyrektora Ciepłego: uzasadnienie podwyżki.

Widzowie słuchali miłego, starszego pana, który w prostych słowach tłumaczył potrzebę podniesienia cen. To, czego się nie dowiedzieli to fakt, że właśnie ten zakład energetyczny oferował do tej pory najniższe stawki w całym kraju. Dyrektor Ciepły miał tylko przedstawić uzasadnienie podwyżki, ale nie pomyślał o szerszym kontekście. Wiedział co powiedzieć, ale nie wiedział jak to zrobić.

PR, czyli Przygotowana Reakcja

Rozpocznij przygotowania do wywiadu na stworzenia listy prawdopodobnych pytań i opracowania odpowiedzi. Pytanie i trzy tezy w odpowiedzi. Następny etap do nagranie tych odpowiedzi na dyktafon i uważne ich odsłuchanie. "Czy powiedziałem to, co zaplanowałem? Czy to jest zrozumiałe? Czy moje słowa zrozumie na przykład, osoba, która nie zna się na technice przesyłu energii elektrycznej? Czy każda odpowiedź była rzeczowa i zwięzła?" Jeżeli wszystkie odpowiedzi są na TAK, to znak, że rozumiesz ideę Przygotowanej Reakcji.

Gdyby dyrektor Ciepły stosował metodę Przygotowanej Reakcji, jego odpowiedź mogłaby brzmieć mniej więcej tak:

Obydwie odpowiedzi bezpośrednio odnosiły się do pytania dziennikarza, ale w drugiej wersji nie pojawia się słowo "monopol" (ktoś ciepło myśli o monopolach?) i tryb pasywny zamieniony jest trybem pozytywnym.

Dyrektor Ciepły umiejętnie wplótł treść Przygotowanej Reakcji do odpowiedzi na pytanie dziennikarza wykorzystując dodatkowo motyw przycisków na ścianie.

9. Policjanci, donosiciele i dziennikarze

Rzecznik prasowy w spółce giełdowej z Krakowa pyta:

Skąd się biorą przecieki do prasy? Czy jest jakaś skuteczna metoda zapobiegania przeciekom?

Z przeciekami mamy do czynienia codziennie w polityce, rządzie, świecie biznesu i nawet w służbach specjalnych.

Załóżmy, że konkurencyjna firma ma coś do ukrycia przed opinią publiczną. Jeżeli dowiedzą się o tym media, konkurent będzie miał kłopoty lub nawet zostanie wyeliminowany. Ale media nigdy by o tym nie napisały gdyby ktoś "życzliwy" im nie powiedział.

Nieformalne przecieki mają także cztery inne zastosowania:

1. lepsze przygotowanie dziennikarzy do opisania tematu,

2. negocjacje zmierzające do opóźnienia publikacji informacji w mediach,

3. poprawa błędu kiedy zawodzą systemowe rozwiązania lub nikt nie jest zainteresowany wyjaśnieniem prawdy,

4. zachęcenie dziennikarzy do rozpoczęcia własnego dochodzenia.

Ten zły kapuś

Policjanci gardzą donosicielami i uważają ich za zło konieczne. Tajni współpracownicy należą ludzi, którzy powinni siedzieć w więzieniu. Dopóki ich donosy pomagają złapać groźniejszego przestępcę, mogą liczyć na przychylność aparatu ścigania.

Informacja przekazana przez donosiciela traktowana jest z nieufnością. Policjant wie, że kapuś próbując zwiększyć wartość handlową donosu lubi ją trochę "ubarwić". Informatorzy dziennikarzy wywodzą się z innej grupy ludzi i mają inne motywacje.

Kiedy pracowałem jako dziennikarz tylko w wyjątkowych okolicznościach rozmawiałem na zasadzie poufności z przemytnikami, hazardzistami, kieszonkowcami, oszustami i prostytutkami. Najczęściej źródłem poufnych informacji były osoby niezadowolone ze swego pracodawcy; sfrustrowani policjanci, lekarze, prawnicy i urzędnicy państwowi lub samorządowi oburzeni brakiem sprawiedliwości lub niewydolnością systemu, w którym działali chętnie dzieli się wartościowymi informacjami. Próbowali w ten sposób wyjść poza ten układ i ich donosy wielokrotnie prowadziły do zmiany systemu.

Oto pięć ogólnych zasad, którymi należy kierować się ustalając zasady poufnego przekazania informacji dziennikarzowi:

1. Czy dobrze znasz dziennikarza i czy darzysz go zaufaniem?

2. Czy dziennikarz jest uprawniony do zawarcia umowy o ochronie źródła?

3. Kto jeszcze pozna tę informację i jej źródło?

4. Jaki interes ma reporter w ochronie Twej tożsamości?

5. Jakie dokładnie słowa będą użyte w opisie źródła informacji?

Tylko do Twojej wiadomości

Kiedy uznasz za absolutnie niezbędne przekazanie reporterowi informacji "tylko dla jego uszu" zazwyczaj usłyszysz rutynowe pytanie, "A o co chodzi?" lub "Jak mam to rozumieć?" Dla dziennikarza to trudna chwila, bo nie wie co może usłyszeć. "A co będzie jeżeli usłyszę sensacyjną informację, której ujawnienie pomoże mi zdobyć tytuł Dziennikarza Roku?" Dlatego razem krok po kroku ustalcie dokładnie swoje oczekiwania.

Siedem odmian kontraktu poufności z reporterem:

1. Możesz wykorzystać tę informację w dowolny sposób pod warunkiem, że nie zacytujesz mnie bezpośrednio i nie podasz skąd pochodzi informacja. Taka informacja zwykle opatrywana jest przez dziennikarza opisem "Jak się nieoficjalnie dowiedziałem..." lub "Jak się dowiedziałem z dobrze poinformowanego źródła...".

2. Możesz wskazać jako źródło nazwę mojej organizacji. Im mniej tajemnic, tym większa wiarygodność samej informacji. "Anonimowy informator z bliskiego otoczenia premiera" lub "doświadczony policjant z Komendy Wojewódzkiej w Opolu".

3. Musisz powstrzymać się z publikacją tego tematu. "Chcę, żebyś miał więcej czasu na lepsze poznanie problemu." Przecieki o długich, żmudnych i zawikłanych śledztwach docierają do prasy na takich właśnie warunkach. Szczególnie telewizja potrzebuje więcej czasu na przygotowanie odpowiednich materiałów wizualnych.

4. Możesz wykorzystać tę informację jeżeli uda Ci się ją potwierdzić w innym źródle. To wymaga ogromnego zaufania po obydwu stronach. Taki warunek możesz postawić kiedy zdajesz sobie sprawę, że o sprawie wie tylko nieliczna grupa osób i przeciek bardzo zacieśni krąg podejrzanych. Jeżeli grupa wtajemniczonych jest większa, ryzyko wykrycia jest mniejsze.

5. Kontekst sprawy. "Chcę, żebyś wiedział co się dzieje. Za kilka dni lub tygodni opinia publiczna dowie się o pewnej sprawie. Wtedy lepiej zrozumiesz wagę mojej informacji. W żadnym wypadku nie możesz ujawnić mego nazwiska."

6. Żadnych cytatów. "Możesz wykorzystać wszystko co powiem i podać moje nazwisko pod warunkiem, że nie zacytujesz bezpośrednio moich słów. Użyj własnych słów do opisu tego, co usłyszysz ode mnie." Ten warunek chroni Ciebie w przypadku nieprzychylnej reakcji opinii publicznej. "Wcale nie użyłem takich słów. Powiedziałem, że..."

7. Nie wolno Ci podawać moich danych jako źródła dopóki jasno nie wyrażę zgody. Jeżeli częściej kontaktujesz się z reporterem na zasadach poufności, takie zastrzeżenie oszczędza czas i ułatwia współpracę.

4 metody walki z przeciekami

Skuteczność zapobiegania przeciekom informacji jest problematyczna nie tylko w sytuacji kryzysowej. Zwykle – jak w korupcji – jest to efekt dobrowolnej współpracy pomiędzy odbiorcą informacji i osobą, która ją przekazuje. Autorem przecieku może być praktycznie każdy. Tak, powiedziałem – każdy.

Oto cztery metody "uszczelnienia" organizacji od wewnątrz i zwiększenia szansy zidentyfikowania autora przecieku:

1. Należy zabronić prawnikom kontaktów z mediami bez zgody klienta. Dotyczy to także takich kontaktów, które obejmują komunikację niewerbalną (gestykulacja, mimika); zachowanie, w którym powstrzymywanie się od umówionych gestów będzie rozumiane jako sposób wyrażenia zgody lub zaprzeczenia ("Ja tylko przeczytam co napisałem i jeśli nic pan nie powie ani nie wykona żadnego ruchu, to znaczy, że to, co przeczytałem jest prawdziwe") oraz inne surogaty komunikacji służące temu samemu celowi.

2. Najważniejsze osoby w organizacji (członkowie zarządu, rady nadzorczej) muszą przestrzegać ściśle zasad polityki medialnej i ujawnić – w przypadku przecieku – wszystkie swoje kontakty z dziennikarzami nawet jeśli wcześniej zobowiązali się do zachowania tego kontaktu w tajemnicy. Moje doświadczenie pokazuje niestety, że członkowie zarządów (także prezesi) są często źródłem przecieków.

3. Autorami przecieków mogą być tylko ludzie, którzy dysponują cennymi informacjami lub mają/mogą mieć do nich dostęp. Ujawniają te informacje w akcie zemsty, dla finansowej korzyści, dla przeżycia czegoś niezwykłego lub poczucia władzy i osobistego wpływu na bieg wypadków. Szukając szkodników rozglądaj się raczej wśród osób zajmujących wyższe stanowiska niż szarych pracowników.

4. Przecieki czasem wymuszane są przez agresywnych reporterów, którzy szantażują swoich rozmówców ujawnieniem faktów, które ich ośmieszą lub pokażą w negatywnym świetle.

Najtrudniejszy do wykrycia jest przeciek kiedy w artykule pojawiają się "fakty" wymyślone przez dziennikarza, z czym – według moich obserwacji – mamy do czynienia w 20% przypadków informacji podawanych z anonimowego źródła.

10. Uśmiechnij się

Pierwsze słowa przeprosin

Najnowsze badania wykazały, że przeprosiny najczęściej rozpoczynamy od następujących słów:

Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.

Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.