| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 82 / 1 czerwca 2009 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | http://www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 595 osób
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
Z kim podzieliłeś się dziś pomysłami?
Pomyślałem niedawno jak istotne w cyklu życia pomysłu jest dzielenie się nim z innymi ludźmi.
Kiedy uda Ci się znaleźć właściwe słowa, aby ująć sedno nowego pomysłu zyskuje na tym koncept i Ty jako jego autor. Idea dzielona z innymi zaczyna żyć bogatszym życiem. Powiem więcej - trudno samemu zrozumieć sedno swego pomysłu zanim nie przedstawi się go zaufanej osobie.
Nowe idee i pomysły przypominają drobne formy energii, które czekają na materializację. Nabierają kształtu w skomplikowanym procesie tworzenia, eksperymentowania i doskonalenia. Dzięki przyjaciołom ten proces jest łatwiejszy i bardziej przyjemny.
Rozmawiałem dziś z przyjaciółmi o dwóch pomysłach. Jeden przyjęli przychylnie, wobec drugiego byli sceptyczni. Ale tak to właśnie bywa. Gdybym nie usłyszał ich opinii, mógłbym bez sensu brnąć w rozwijanie złego pomysłu. A teraz wiem co odrzucić i na czym się skupić.
Jak często dzielisz się pomysłami z przyjaciółmi?
W numerze
1. 10 mitów kreatywności w public relations
Każdy akt kreacji jest przede wszystkim aktem destrukcji.
- Pablo Picasso
Dlaczego ryzykować kreatywność w public relations? Tyle w tym niepewności.
Czyż nie lepiej robić swoje, siedzieć cicho i pilnować swego nosa?
Po co narażać się na ośmieszenie w przypadku porażki?
Kiedy wszystko układa się pomyślnie,
komu potrzebne są nowe pomysły?
Kiedy rzeczy mają się źle,
na kreatywność nie ma
już czasu.
W naszym myśleniu o kreatywności - twierdzi Edward de Bono w książce "Myślenie lateralne" - jest jeszcze jeden szkopuł. Każdy cenny pomysł musi mieć logiczne uzasadnienie - bez tego jest bezwartościowy. Zakładamy więc, że wartościowe pomysły powstają wyłącznie dzięki logicznemu myśleniu.
Mózg człowieka nie jest tworem symetrycznym, a jego półkule - jedna odpowiedzialna za logikę, druga za kreację - to dwa różne "twórcze" światy. Ale ilu ludzi wie o asymetrycznym systemie nerwowym i o tym jak wpływa na myślenie i twórczość?
Szefowie, u których logika jest wyznacznikiem efektywności i sukcesu (czyli ich polisą ubezpieczeniową na kierowniczym stanowisku) kiedy słyszą o "kreatywnym" pomyśle od razu wrzucają go do szuflady z napisem NIEPRAKTYCZNE.
Jeżeli kojarzymy kreatywność z wrodzonym talentem, którym jedni są obdarzeni, a inni nie, wystarczy znaleźć kreatywnych ludzi. Jeśli natomiast uważamy kreatywność za "umiejętność" przetwarzania informacji z wykorzystaniem wyspecjalizowanego "komputera" jakim jest nasz mózg, każdy może się tego nauczyć. Przy odrobinie szczęścia i dzięki wytrwałości ludzie, którzy nie urodzili z bożym darem "tworzenia" mogą opanować go lepiej od tych, którzy są kreatywni z natury, ale leniwi.
Większość praktyków public relations robi to, czego się od nich wymaga. Nieliczni buntownicy postępują inaczej. Z tego powodu skłonni jesteśmy kojarzyć kreatywność z buntem, rewolucją i nieposłuszeństwem.
Jak budować pewność siebie kiedy szkoła nie zachęca do kreatywności, a w pracy się jej od Ciebie nie oczekuje? Może warto zacząć od opisania głównych mitów.
Oto 10 mitów, które podcinają skrzydła prawdziwej twórczości, także w public relations:
1. Tylko kreatywni ludzie mają twórcze pomysły.
Co najmniej raz w tygodniu słyszę: "Ale ja nie jestem kreatywny". Wszyscy jesteśmy kreatywni. Problem w tym, że dorastając uczymy się, że kreatywność nie zawsze przynosi korzyści. Dziecięca kreatywność jest wypierana przez utylitarne przystosowanie.
Wiele najbardziej udanych pomysłów powstaje w głowach bardzo zwykłych ludzi. Dlaczego? Ponieważ największe pomysły czerpią inspirację z najprostszych idei. Koło, żarówka, długopis... Innowację napędzają potrzeby, nie "kreatywne myślenie". Chodzi o to, żeby wiedzieć jak połączyć kilka punktów, a nie gdzie je umieścić.
Inna wersja tego zdania to: "TY nie jesteś kreatywny" lub "Tylko artyści są kreatywni." W tym micie pomija się wszystkich "szarych ludzi", którzy sami majsterkują, naprawiają auta, dekorują mieszkania, gotują, itd. Innym minusem takiego myślenia jest wywieranie presji psychicznej na ludzi uważanych za "kreatywnych", aby na poczekaniu przedstawiali wyłącznie udane pomysły.
"Który dział pana firmy jest najbardziej kreatywny?" W odpowiedzi najczęściej słyszę - dział badań i rozwoju, marketingu, reklamy, czasem public relations :-)
Kiedy pytam: "A gdzie kreatywność jest najmniej pożądana?", ZAWSZE słyszę - księgowość. To chyba ze względu na negatywne skojarzenia związane z kreatywną księgowością.
Szefowie firm niesprawiedliwe dzielą ludzi na kreatywnych i niekreatywnych. Kreatywności nie można zamykać w getcie. Wszyscy mają nie tylko prawo, ale i obowiązek przedstawiać twórcze idee i rozwiązania. Nawet finansiści. Przykład etycznej kreatywności w rachunkowości? Rachunek kosztów działań do rozliczania kosztów pośrednich.
Kreatywność jest wypadkową wielu wektorów takich jak doświadczenie, wiedza, umiejętności techniczne, talent, zdolność do myślenia w oryginalny sposób, umiejętność radzenia sobie z niepowodzeniami i wewnętrzna motywacja pomagająca przetrwać chwile zwątpienia.
2. Pieniądze najlepiej wyzwalają kreatywność.
Jeżeli pracujesz w takiej agencji lub dla takiego klienta, uciekaj gdzie pierz rośnie. Daleko i jeszcze dalej!
Prawdziwa motywacja nigdy nie jest "inspirowana" gratyfikacją finansową. Plany zachęcające do kreatywności, w których premia finansowa jest elementem dominującym tworzą środowisko, w którym ludzie przedstawiają pomysły o minimalnym ryzyku.
Kreatywności nie można wymusić, można ją jedynie wyzwolić.
Oto kilka bodźców inspirujących kreatywne myślenie:
3. Kreatywni ludzie są dziwni.
Ten mit jest chyba najbliższy prawdy. Przynajmniej w moim przypadku :-)
Ale skoro zgodziliśmy się, że wszyscy ludzie mogą być kreatywni, to znaczy, że każdy jest trochę "dziwny". Jeśli każdy jest dziwny, to kto jest "normalny"? I cóż złego w tym, że każdy jest trochę "inny"?
Kiedy ktoś hołdujący temu mitowi widzi pomysł przedstawiony przez "normalną" osobę, skupia się na pomyśle, a nie na jego autorze. Natomiast kiedy ma do czynienia z pomysłem wytworzonym przez "ekscentryka", zamiast oceniać pomysł, recenzuje autora.
Komu nie jest bliska idea twórczości bez żadnych ograniczeń formalnych? Białe płótno, pędzel i do dzieła. Żadnych barier, tylko nielimitowana inwencja. Haa!
Kreatywne osoby mają czasem upodobanie do nieporządku i beztroskiego traktowania czasu, ale wynika to z innej hierarchii priorytetów. Ład, organizacja, schludność nie są na górze listy zadań kreatywnej osoby. Ja sam uważam się za w miarę uporządkowaną osobę, ale jest to porządek w dużym stopniu "autorski", a nie uniwersalny.
Nawet czyste białe płótno ma cztery rogi. Nie istnieje projekt bez ograniczeń. To właśnie te ograniczenia dają dziełu kształt i formę. I nic w tym złego. Gdyby nie było kształtu i formy, nie byłoby czego burzyć! Dzięki strukturze - nawet kiedy jest płynna i dynamiczna - projekt nie "rozlewa" się w nieskończoność.
4. Zamknięcie grupy ludzi w dużym pokoju wykreuje nowe pomysły.
Brrr... To chyba najgorszy z mitów o kreatywności. Siadamy i wymyślamy... To najlepsza metoda tworzenia nudnych, schematycznych i wtórnych idei.
Czasem szefowie zakładają, że wystarczy zaplanować sobie dwie godziny na wymyślenie nowego pomysłu, żeby go... wymyślić. Genialne pomysły przychodzą w najmniej oczekiwanych chwilach i miejscach. Nikt nie wie kiedy to się wydarzy. Dlatego tak bardzo trzeba pielęgnować te zaskakujące momenty olśnienia.
Burze mózgów generują najlepsze pomysły kiedy biorą w nich udział ludzie z bardzo różnym doświadczeniem w najrozmaitszych dziedzinach. Chcesz mieć świeży pomysł public relations? Zaproś ludzi z działów marketingu, sprzedaży, produkcji, księgowości, finansów, zasobów ludzkich i... cateringu.
Prawdziwie twórczych pomysłów nie można wygenerować na rozkaz w zamkniętym pomieszczeniu. I nie chodzi o to, że burze mózgów są nieproduktywne, ale mało kto umie je dobrze przygotować i poprowadzić.
5. Termin wyzwala kreatywność.
Na studiach przebojem było powiedzenie, że nic tak nie motywuje do twórczej pracy jak krótki termin. W efekcie powstawały wyjątkowo nudne referaty i prezentacje. Niestety w wielu firmach nadal pokutuje to myślenie. Dajmy ludziom krótki termin, to na pewno coś wymyślą.
Terminy skutecznie motywują do szukania rozwiązań czy zakończenia projektu, ale każdy kto zajmuje się twórczością, wie, że nie można jej zadekretować.
Presja terminu ogranicza kreatywność, gdyż ludzie nie mają czasu na wgłębienie się w temat czy problem. Prawdziwe tworzenie bardziej przypomina powolne zanurzanie się w kąpieli niż skok do basenu.
Artyści mówią nawet o "kacu twórczym", czyli niemożności nie tylko wymyślenia czegoś oryginalnego na poczekaniu, ale także stworzenia czegokolwiek kilka dni po terminie.
Nie chcę powiedzieć, że ludzie nie mogą tworzyć pracując z pistoletem przystawionym do skroni. Mogą. Ale trzeba im zapewnić komfortowe warunki i zadbać o to, żeby skoncentrowali się absolutnie na zleconym zadaniu. Muszą także zrozumieć powód do pracy w pośpiechu. Słowem - dlaczego to ma być zrobione już dzisiaj.
6. Absurdalne pomysły są bezwartościowe.
Wiesz kto to powiedział? "Sądzę, że na świecie jest zapotrzebowanie na być może pięć komputerów." Thomas Watson, prezes IBM. A to? "Nie ma żadnego powodu, dla którego ktoś chciałby mieć w domu komputer." Ken Olson, prezes i założyciel DEC. A to? "Ale... do czego to się przyda?" Anonimowy inżynier w IBM o mikroprocesorach.
Życie pokazuje, że niektóre najbardziej szalone pomysły odnoszą ogromne sukcesy rynkowe. Nie można sobie pozwolić na odrzucanie nowych idei tylko dlatego, że w nie wątpimy. Nikt nie wie jaki będzie los "zwariowanych" idei zanim nie damy im szansy zaistnieć.
Podobnie, "głupie" projekty nie są do końca głupie. Nawet jeśli nie są najmądrzejsze, mogą inspirować do innych koncepcji, które nigdy by się nie wykluły, gdyby nie "głupota" ich poprzedniczek.
7. Konkurencja jest lepsza od współpracy.
Niektórzy szefowie tworzą środowisko, w którym nagradzany jest pracownik przedstawiający najlepszy pomysł. To dobrze czy źle? Moim zdaniem źle, gdyż każdy pracuje w tajemnicy i przedstawione projekty nie mają szansy przejść etapu "doszlifowania i uszlachetnienia" w grupie.
Twórcza współpraca jest lepsza do konkurencji. W najbardziej kreatywnych zespołach ludzie mają do siebie zaufanie i chętnie dzielą się uwagi i opiniami. Kiedy ze sobą współzawodniczą nie widzą żadnego interesu w wymianie informacji. A to jest destrukcyjne zjawisko, gdyż nie ma w organizacji osoby, która ogarnie całość i pozbiera wszystkie elementy twórczej układanki.
Wszystkie nowe idee, projekty i koncepcje - nawet te najlepsze - to dzieła otwarte, które zawsze można wspólnie ulepszyć.
8. Kreatywni ludzie zawsze mają "pod ręką" wspaniałe pomysły.
Kreatywne osoby zawsze nad czymś pracują, stale czują w sobie twórczy ferment i niepokój, ale nie są do końca zadowolone z tego, co już stworzyły.
Żeby wymyślić coś genialnego najpierw trzeba mieć kilka lub kilkadziesiąt całkiem przeciętnych pomysłów. Na sukces trzeba się nieźle natrudzić. Trzeba wkalkulować w twórczy proces porażki i nauczyć się wyciągać wnioski.
Niepowodzenie otwiera drzwi do sukcesu jeśli umiemy potraktować je jako motywację do wypracowania lepszego efektu. Z czasem zapominamy o pomyłkach i zapamiętujemy tylko słodkie chwile sukcesu, które rekompensują gorycz niepowodzenia.
9. Nigdy nie zapomnę własnego pomysłu.
Jeśli jesteś taki jak ja, możesz mieć kłopot z przypomnieniem sobie co jadłeś dziś na śniadanie. Mimo to zawsze kiedy coś mi "świta", powtarzam sobie: "Tylko nie zapomnij, tylko nie zapomnij..." Hmmm...
Pomysły - dobre i gorsze - przychodzą do głowy w najmniej oczekiwanych chwilach i okolicznościach. W wannie, na spacerze, przed snem.
Nowy pomysł zazwyczaj jest wyrwany z kontekstu sytuacji w jakiej się znajdujemy. Gotuję obiad i mam pomysł na nowe logo. Jadę rowerem i wymyślam temat prezentacji. Wchodzę po schodach do biura i już wiem o czym napiszę w nowym numerze Pressence Newsletter. Jak to wszystko zapamiętać kiedy w moje myśli nagle wdziera się sygnał telefonu i muszę zabrać się do rozwiązania pilnego i ważnego problemu?
10. Nowoczesna technologia generuje lepsze pomysły.
Nasze życie w coraz większym stopniu zależy od technologii (netbook, iPhone, kamera cyfrowa). Mimo że wynalazki techniczne rozwiązują problemy i oszczędzają czas (wiem, że to nadal dyskusyjna teza), wcale nie rozwijają kreatywności, ale raczej ją osłabiają.
Nawet najbardziej zaawansowana technologia nie ma nic wspólnego z kreatywnym myśleniem. Stałe wpatrywanie się w ekran komputera, na którym poruszają się różne ikonki utrudnia koncentrację i zaśmieca umysł mało istotnymi szczegółami.
Wstyd przyznać, ale mam przeczucie, że gdybym miał przed sobą klawiaturę mojej starej maszyny do pisania, ten tekst byłby ciekawszy. I krótszy :-)
Więcej wiary w siebie
Bohaterowie greckich mitów ze zmiennym szczęściem zmagali się z wyzwaniami losu - wybrykami natury, potworami, bogami i boginiami. Ci, którzy wierzyli w sukces mieli większe szanse na zwycięstwo. Wiara we własne siły jest także kluczowym elementem procesu twórczego.
Ci, którzy wymyślili coś oryginalnego w przeszłości chętniej podejmują twórcze wyzwania. Wierzą, że zawsze można stworzyć coś nowego lub ulepszyć. Pamiętają radość sukcesu i chętnie doświadczą tego euforycznego uczucia ponownie.
Aby zwiększyć
liczbę kreatywnych pomysłów
tworzonych przez pracowników musisz jasno powiedzieć,
że tego właśnie potrzebujesz. Ostatni kwadrans każdego zebrania
przeznacz na dyskusję nad nowymi "pomysłami, rozwiązaniami, koncepcjami".
Jeżeli nie ma o czym rozmawiać, to znak, że ludzie nie wykonują należycie swojej pracy.
Najważniejsza jest aktywność w tworzeniu pomysłów. Kiedy pracownicy poczują, że tego od
nich oczekujesz pojawi się "twórcze napięcie" i cała organizacja zwiększy swój kreatywny kapitał.
Bądź gotowy podejmować decyzje.
To najważniejsza cecha dobrego lidera.
- Generał George S. Patton
Jest taka godzina, która może trwać dłużej lub krócej niż 60 minut. Mówi się o niej "złota", bo od niej może zależeć Twoje życie.
Wszystkie podstawowe służby ratownicze - pogotowie ratunkowe, straż pożarna, policja - pierwsze kilkadziesiąt minut od wypadku nazywają "złotą godziną". Jakość i zakres pomocy udzielonej w tych krytycznych minutach często decyduje o życiu lub śmierci.
Termin "złota godzina" do medycyny wprowadził R. Adams Cowley. Amerykański lekarz udowodnił, że szybkie zatrzymanie krwawienia i ustabilizowanie ciśnienia tętniczego znacznie zwiększa szanse na przeżycie. W czasie wojny koreańskiej ranni żołnierze amerykańscy byli opatrywani na linii frontu i nie musieli czekać na transport na tyły. Szybsza akcja resuscytacyjna (tamowanie krwotoku, aplikacja zastrzyku, stabilizacja ciśnienia) zwiększyła skuteczność (i sens) pracy lekarzy.
W Polsce na pierwszą pomoc lekarską czeka się średnio 20 minut, dwa razy dłużej niż zakłada standard europejski. W tym czasie notuje się 78% zgonów przedszpitalnych.
Ile polskich firm traci dobre imię, bo nie ma im kto pomóc w pierwszych minutach kryzysu? Ile firm traci reputację, bo wstydzą się przyznać, że przydarzył im się przykry wypadek i nie zawsze z ich winy? Ile czasu zajmuje średnio przygotowanie pierwszego komunikatu dla prasy?
Każda właściwa ocena, prawidłowa decyzja, dobrze użyte słowo tuż po wybuchu kryzysu zwiększa szansę ocalenia Twej reputacji, miejsca pracy i może nawet całej organizacji. Niestety obserwując firmy w kryzysie widzę, że nie zdają sobie sprawy jak wiele zależy od szybkiej reakcji i jak dużo dobrego mogą zrobić w złotej "godzinie", aby ograniczyć szkodliwe skutki.
Trzy niezdrowe odruchy
W polskich realiach często zwycięża filozofia przeczekania i tuszowania wpadek - nawet kiedy udaje się usunąć problem, utrwala się negatywna percepcja i opinia o tym jak to było na "samym początku".
Oto trzy typowe i szkodliwe odruchy wywoływane sytuacją kryzysową:
1. "Nie wiemy wystarczająco dużo, aby rozmawiać z mediami."
Jest dość prawdopodobne, że dokładnych informacji o tym co się wydarzyło i dlaczego nie będziesz mieć jeszcze przez kilka dni, tygodni lub nawet miesięcy. Czekając na zebranie i potwierdzenie wszystkich faktów tracisz szansę opowiedzenia tego, co wiesz własnymi słowami i zostawiasz tę "przyjemność" mediom, które niekoniecznie zadbają o szczegóły.
W kryzysie nigdy nie masz za dużo czasu i wystarczającej ilości informacji. Lekarz też musi szybko ocenić stan zdrowia poszkodowanego i udzielić pierwszej pomocy. Uporządkuj to, co wiesz i zdecyduj co powiesz mediom.
W pierwszych komunikatach skup się na opisie tego, co zamierzasz zrobić, aby zebrać kluczowe fakty i jak planujesz rozwiązać problem, aby już się nie powtórzył. Pomagaj poszkodowanym, okaż troskę ofiarom i współczucie rodzinom, pokaż pełną determinację w wyjaśnieniu sprawy.
2. "Nic nie mówmy i poczekajmy aż kryzys sam minie."
Unikanie kontaktu z dziennikarzami nigdy nie kończy się dobrze. Czytelnik, widz czy słuchacz uzna Twoje milczenie za próbę ukrycia kompromitujących faktów. Dlaczego tak myśli? Bo może sam tak zachowuje się w podobnych okolicznościach, ale w tej chwili to Ty masz kłopoty.
Jeżeli problem jest duży, dotyczy znanej firmy lub marki i jego skutki może odczuć wiele ludzi, są nikłe szanse, że temat zostanie niezauważony w mediach. W Twoim interesie jest maksymalne skrócenie okresu zainteresowania mediów tematem. Jak to zrobić?
Przekaż wszystkie najgorsze informacje na samym początku. Nazwijmy ten zabieg "Wielką Wrzutą". Dzięki niemu w gazetach pojawi się jeden artykuł, a nie pięć czy sześć inspirowanych nowymi "rewelacjami". Takie podejście daje większy wpływ na to, co powiedzą media, bo w pierwszej fazie kryzysu to Ty jesteś dla nich głównym - a czasem jedynym - źródłem informacji.
3. "Wynocha z mojego terenu!"
Asertywność w przedstawieniu faktów i własnego poglądu na sprawę jest jak najbardziej na miejscu, ale dzika agresja przynosi zgubne skutki. Jeżeli masz skłonność do pochopnych stwierdzeń i impulsywnych reakcji, trzymaj się z dala od mediów. Do rozmowy z dziennikarzami potrzebna jest osoba o bardziej irenicznym nastawieniu.
Razem, zgodnie i szybko
Istotą zintegrowanego ratownictwa medycznego jest integracja okresu przedszpitalnego i ostrego. Medycy z karetki i ludzie z oddziału szpitalnego muszą współpracować, być tak samo wyszkoleni, tak samo myśleć i podobnie działać.
W zarządzaniu kryzysem istotna jest sprawna komunikacja, mówienie jednym głosem, właściwa ocena sytuacji na podstawie dostępnych informacji (a nie tych, które chcielibyśmy mieć) i podejmowanie szybkich decyzji.
Media - częściej niż sobie to wyobrażasz - działają pod presją czasu. Cykl obiegu informacji w Internecie jest błyskawiczny. Każdy nadawca chce być pierwszy i niekoniecznie ma ambicję sprawdzania wszystkich szczegółów. Aby ograniczyć szkodliwe efekty kryzysu w tym medialnym środowisku:
Trzy kryzysowe priorytety
Złota godzina to czas niewymierny, odmierzany przez wewnętrzny zegar ofiary wypadku i zależy od dynamiki procesów zachodzących w organizmie. Im większy uraz, tym szybciej kręci się spirala śmierci...
Lekarze niosąc pomoc poszkodowanym mają trzy priorytety:
W zarządzaniu kryzysem ważne są dwie podstawowe zasady. Jedna dotyczy działania, druga - komunikacji.
I. DZIAŁANIE
W działaniu trzeba pamiętać o trzech priorytetach: 1. Ofiary, 2. Naprawa, 3. Interesariusze.
Co to znaczy w praktyce?
1. Otocz ofiary opieką.
Reporterzy pojawiają się w pierwszej kolejności tam gdzie są ofiary i straty. Chcesz, żeby dotarli do nich przed Tobą? Ofiara to temat. Jeżeli wyeliminujesz okoliczności, które szkodzą ludziom, usuniesz powody, dla których media miałyby o tym opowiadać. Kiedy nikt nie narzeka, dziennikarze pakują manatki.
2. Usuń/napraw problem.
Kiedy się dowiedziałeś o problemie, co od tamtej chwili zrobiłeś i z jakim skutkiem? Jeżeli będziesz ociągał się z działaniem, wtedy - tak jak w przypadku zaawansowanej choroby rakotwórczej - wszystko co zrobisz za późno - mimo że słuszne i pożądane - nie przyniesie spodziewanego rezultatu.
3. Informuj interesariuszy.
Media za tydzień będą już żyć innymi problemami. Pracownicy długo będą pamiętać co się wydarzyło i jak ich traktowałeś. Kontaktuj się z nimi bezpośrednio. Spotykaj się, rozmawiaj i tłumacz. Zrób to zanim dotrą do nich reporterzy, a na pewno nie później. Uwaga! Jeżeli Twoją kluczową grupą docelową jest cała opinia publiczna, korzystaj z pośrednictwa mediów do przekazania najważniejszych informacji.
II. KOMUNIKACJA
W komunikacji kryzysowej są trzy inne priorytety: 1. Przeprosiny, 2. Dochodzenie, 3. Naprawa.
Co to znaczy w praktyce?
1. Wyraź niepokój/troskę/smutek/żal (stosownie do powagi sytuacji) wobec tego, co zaszło.
2. Wyjaśnij co robisz, aby dociec prawdy lub opanować sytuację.
3. Obiecaj usunąć/naprawić wszystkie wykryte błędy w sposób eliminujący ich ponowne wystąpienie.
Te dwa szablony zachowania sprawdzają się kiedy mamy do czynienia z jasnymi sytuacjami i prostymi w ocenie kryzysami takimi jak wypadki czy ludzkie błędy. Kryzysy nietypowe lub wywołane skomplikowanymi problemami wymagają większej elastyczności i wyobraźni.
Konkluzja
Błyskawiczna i skuteczna akcja ratownicza pomaga przeżyć nie tylko ofiarom postrzałów, zawałów serca czy wylewów. Szybkie działanie ratuje też życie organizacjom, które stają oko w oko z innym równie nieprzyjemnym zagrożeniem - kryzysem medialnym.
Nie każdy kryzys kończy się zawałem serca prezesa. Dużo zależy od tego, co organizacja zrobi i powie w pierwszej godzinie. Szybkie i zdecydowane działanie ratuje życie w sali operacyjnej i pokoju pracy sztabu kryzysowego.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
W Nowej Trybunie Opolskiej przeczytałem artykuł o Opolskim Centrum Onkologii, które odmówiło leczenia kobiety w podeszłym wieku, bo ze względu na zaawansowanie choroby "na terapię jest już za późno i nie można blokować łóżka". "Zostawili mnie z chorobą żony samego w domu i mam tylko czekać na jej śmierć," rozpacza mąż, też chory na raka.
Ordynator Oddziału Onkologii Ginekologicznej odpowiada, że trudno jej dyskutować z odczuciami "tego pana" i nie może odbierać szansy na leczenie chorym, którym jest w stanie pomóc. "Lekarze nie powinni nas tak zostawić," żali się mąż chorej.
Większość profesjonalistów - nie tylko lekarzy - jest bez reszty pochłonięta doskonaleniem swego zawodowego wizerunku i zapomina, że przede wszystkim są ludźmi i właśnie za swoje ludzkie zachowania są oceniani w pierwszej kolejności. Nie pamiętam, żeby lekarz pogotowia, policjant czy strażak został skrytykowany za nadmiar zrozumienia, wrażliwości czy dobrego serca.
Dlaczego tak często myślimy o kimś, że jest w pracy zbyt opanowany, chłodny i zdystansowany? Oczywiście "nadmierna emocjonalność" istnieje, ale jest to problem raczej teoretyczny. Praktycznym problemem jest natomiast "nadmierne opanowanie".
Oto trzy historie o urzędnikach państwowych. Wszystkie - co ciekawe - dotyczą kobiet.
1. Kilka lat urzędniczka reprezentująca rządową agencję na otwartym spotkaniu z mieszkańcami została zapytana czy woda z lokalnego wodociągu po nieznacznym zanieczyszczeniu przemysłowymi ściekami była zdatna do picia. Po kilku zdaniach mętnej odpowiedzi z sali padło konkretne pytanie, "Czy pani wypiłaby tę wodę?" "Jestem tutaj jako ekspert, nie jako osoba prywatna" - usłyszała sala. Na szczęście urzędniczka szybko się zreflektowała, zarumieniła się, przeprosiła i - jak pamiętam - twierdząco odpowiedziała na pytanie.
2. Na innym spotkaniu matka opowiadała o córce chorej na białaczkę. Jak bardzo przeżywała jej cierpienie i pytała czy źródłem choroby mogło być sąsiedztwo zakładu produkującego płyty azbestowe. Eksperci mówili, że nie wiedzą nic na pewno, że nie ma żadnych bezpośrednich dowodów, że mogły być także inne przyczyny... Kobieta szlochała, ale komisja ekspertów była niewzruszona. "Minęło pani pięć minut. Dziękujemy." Tyle.
3. Rzeczniczka prasowa agencji zajmującej się przyjmowaniem wniosków unijnych przyjechała na spotkanie z rolnikami. Po trzech kwadransach ostrych ataków kobieta poprosiła o przerwę. "Muszę chwilę pobyć sama," powiedziała. "Cięgi, które tutaj zbieram są jak najbardziej zasłużone. Państwa krytyka jest słuszna, ale jest to dla mnie trudne przeżycie i nie chcę, żeby wszyscy widzieli jak płaczę. To byłoby bardzo nieprofesjonalne. Potrzebuję kilka minut, aby ochłonąć i zebrać myśli." Po przerwie krytyka działania agencji nie ustała, ale jej ton był bardziej rzeczowy i wolny od osobistych przytyków.
Oto 10 metod jak ocieplić wizerunek "zimnego" profesjonalisty:
1. Pokaż swoje prawdziwe emocje. Nie udawaj, że nic nie czujesz. Kiedy to co mówisz, co słyszysz, czego doświadczasz wymaga emocjonalnej reakcji, zastanów się nad swymi emocjami. Jeżeli nie ma bardzo ważnego powodu, aby je ukryć, pokaż je. Liderzy, którzy nie ujawniają emocji nie mogą stanowić wzoru do naśladowania dla, na przykład zrozpaczonych pracowników targanych przez strach, żal i niepewność. Nie można poczuć wspólnoty z kimś kto nic nie czuje. Pokaż co czujesz i to, że nawet najbardziej bolesne uczucia nie powstrzymają Ciebie przed zrobieniem tego, co do Ciebie należy.
2. Strach i smutek to naturalne reakcje wobec dramatycznych wydarzeń. Ludzie chcą je czuć, zaakceptować je, nosić je w sobie i zrobić to czego od nich się oczekuje. Możesz im w tym pomóc pokazując co czujesz, jak sobie z tym radzisz i mimo trudności nadal wykonujesz swoje obowiązki najlepiej jak możesz. Jeżeli nie czujesz żadnego strachu czy smutku, Twoje zachowanie może być uznane za dziwne. Złość też powinna znaleźć swoje ujście. Kiedy jesteś atakowany za błędy w zarządzaniu kryzysem agresywna odpowiedź na pewno nie jest idealną reakcją, ale lepszą od zimnej i wyrachowanej uprzejmości.
3. Ujawnianie swoich emocji to nie to samo co ich opisywanie i mówienie o nich. Sposób wyrażania się, maniery, język ciała powinny być dopasowane do sytuacji. Słowo "współczucie" może brzmieć trochę sztucznie i nie wywoła... współczucia. Podobnie, "Cały nasz wydział chciałby wyrazić głębokie współczucie dla..." Lepiej zabrzmi, "Nasze obolałe serca są z..." albo "Nie ma słów, które mogą wyrazić nasz smutek...".
4. Okaż współczucie nie tylko oczywistym ofiarom i ich rodzinom, ale też osobom mniej bezpośrednio poszkodowanym. Niczego nie udawaj. Po prostu - to pokaż.
5. Mów o sobie. Opowiadaj o sobie, ale uważaj, żeby nie sprawiać wrażenia, że najciekawszym elementem opowieści jest to, że Ty tam byłeś. Masz swoje życie, rodzinę i karierę zawodową. Pokaż to i mów o tym. Używaj zaimków osobowych i dopełnieniowych oraz przymiotników dzierżawczych. "Ja", "mnie" i "moje" brzmi lepiej niż zbiorowe "my", "nam", "nasze".
6. Opowiadaj historie, ale nie przesadzaj z ujawnianiem intymnych sekretów. Osobiste opowieści przekazują emocje lepiej od abstrakcji. Gdzie byłeś kiedy doszło do wybuchu? Jak wyglądała dyskusja w sztabie kryzysowym? Czy widziałeś się z rodziną i co im powiedziałeś?
7. Do przesłuchań w sądzie wybieraj przedstawicieli firmy, z którymi mogą utożsamiać się ławnicy i sędziowie. Pokaż im, że jeżeli zamierzają niesłusznie ukarać Twoją firmę, to w pierwszej kolejności wyrządzą krzywdę tej miłej osobie, którą zaraz będą przesłuchiwać. Pamiętaj, że oczy są ważniejsze od uszu. Wybieraj osobą o sympatycznej aparycji.
8. Do spotkań z prasą wybieraj osoby, które potrafią się swobodnie i ze swadą wypowiadać bez robienia wrażenia, że recytują wyuczone oświadczenie. W telewizji pierwszeństwo mają osoby o ciepłym i sympatycznym wyglądzie. Lepiej kiedy będzie to kobieta, bo doświadczenie pokazuje, że reporterzy mają większe opory w atakowaniu kobiety.
9. Zarówno w sądzie jak i w mediach staraj się ocieplić wizerunek swoich prawników. Zachęcaj, aby ćwiczyli swoje wystąpienia przed rodziną i przyjaciółmi. Jeżeli oni zrozumieją ich prawnicze wywody, prawdopodobnie reporterzy też się nie pogubią.
10. Pamiętaj o wyglądzie. Nieogolony, nieuczesany, w wymiętej koszuli... Po nieprzespanej nocy możesz wyglądać troszkę "nieświeżo". Zanim wystąpisz przed kamerą doprowadź się do porządku. "Wczorajszy" wygląd może sugerować na ekranie, że tracisz panowanie nad sytuacją. Zbyt duży luz z kolei pokazuje, że nie doceniasz powagi problemu.
Konkluzja
Każda sytuacja wymagająca obrony krytykowanego produktu lub usługi już na samym początku stawia eksperta zarządzania kryzysem w niewygodnej pozycji. W najlepszym przypadku musi pokazać otoczeniu, że produkt lub usługa nie szkodzi poważnie zdrowi lub życiu. W najgorszym - pojawia się szerokie - nawet jeśli nieuzasadnione - podejrzenie winy.
Pokazanie ludzkiego oblicza organizacji i jej rzecznika ułatwia otwarcie się otoczenia na Twoje argumenty i nawiązanie dialogu. Bez takiego otwarcia i dialogu nie ma skutecznej komunikacji kryzysowej.
Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!
Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.
Chcesz PR? Kliknij tutaj.
Tylko rzeczy proste są prawdziwe.
- Johann Wolfgang Goethe
Nikt o zdrowych zmysłach nie dopuści do lotów samolotu, który był testowany jedynie w tunelach aerodynamicznych, nawet jeśli wyniki były najlepsze na świecie. Nikt nie da takiego certyfikatu samolotowi, który latał wyłącznie w idealnych warunkach pogodowych. Bez pomyślnych not z testów w ulewnym deszczu, śnieżnej burzy czy lądowania z uszkodzonym silnikiem nie można dopuścić samolotu do ruchu lotniczego.
Podobna praktyka dotyczy planów kryzysowych. Tylko te wypróbowane w trudnych warunkach mają prawdziwą wartość. I tylko wtedy możesz z przekonaniem powiedzieć, że jesteś przygotowany.
Po każdej katastrofie samolotowej zastanawiamy się co uczynić, aby być lepiej przygotowanymi w przyszłości lub jak pozbyć się tych nieudolnych ludzi, którzy nie wiedzieli jak skorzystać z planu zarządzania kryzysem i komunikacją kryzysową. Ale może nasze pytanie powinno być inaczej sformułowane. Może powinniśmy zapytać dlaczego czuliśmy się przygotowani na najgorsze podczas gdy wcale... nie byliśmy.
Tworzymy plany, aby z większą ufnością patrzeć w przyszłość. "Jesteśmy przygotowani" zwykle oznacza "Mamy plan, środki potrzebne do wdrożenia i ludzi przećwiczonych w jego realizacji". Nad planami pracują utalentowani, doświadczeni i oddani eksperci. Na papierze wszystko pięknie się układa. Gdyby było inaczej, do głowy by nie przyszło nazywać to planem.
Zawodni stratedzy
Dlaczego stratedzy zarządzania kryzysowego tworzą plany, które zawodzą w praktyce? Dlaczego nie udaje im się przewidzieć zachowania konkurencji? Dlaczego agencje rządowe raz po raz pokazują swoją nieudolność w niesieniu pomocy ofiarom katastrof naturalnych? Dlaczego zawodzi komunikacja?
Przestajemy szukać informacji, pomysłów, testów kiedy jesteśmy pewni, że wiemy wystarczająco dużo. Kończymy pracę kiedy nie mamy wątpliwości, że więcej już wiedzieć nie musimy. Wszystko w porządku pod warunkiem, że rzeczywiście osiągnęliśmy "odpowiedni poziom świadomości". Duża pewność siebie przy niewystarczającej wiedzy oznacza, że pracę skończyliśmy zbyt wcześnie.
Tak jest właśnie z planami kryzysowymi, które dobrze wyglądają tylko na monitorze komputera lub sprawdziły się wyłącznie w "komfortowych" warunkach. A co będzie jeśli od razu wyłączą prąd i będzie padać przez tydzień z rzędu?
Psychologowie społeczni używają określenia "kalibracja" mówiąc o relacjach pomiędzy pewnością i dokładnością.
Jestem pewny, że jutro będzie słoneczny dzień. Ale jak bardzo jestem tego pewny? Meteorolodzy są na przykład dobrze "skalibrowani". Kiedy mówią, że jest 70% pewności, że spadnie deszcz, to w 7 na 10 przypadków pada.
Najlepszym sposobem poprawy precyzji kalibracji jest zastanowienie się jakie są (lub mogą być) powody, że założenie, co do którego słuszności jesteśmy absolutnie przekonani może okazać się fałszywe. Mówiąc inaczej – poszukajmy kontrargumentów.
Kiedy wybucha kryzys szef firmy oczekuje, że kierownik PR weźmie do ręki plan i szybko upora się z wyzwaniem. Media proszą o wypowiedź rzecznika prasowego – ten zbiera potrzebne informacje, przygotowuje konkretne przekazy i kontaktuje się z dziennikarzami.
W większości planów, które miałem w ręku sprawy nie wyglądają tak prosto. Odnoszę nawet wrażenie, że autorzy tych planów sądzą, że im bardziej skomplikowany plan przygotują, im więcej procedur się w nim pojawi, im więcej dyrektyw do niego się wpisze, tym lepiej się sprawdzi w sytuacji kryzysowej.
Problem polega na tym, że większość tych "antykryzysowych" procesów nie pokrywa się z codziennym funkcjonowaniem organizacji. Procesy decyzyjne i operacyjne ujęte w wielu planach kryzysowych nie odnoszą się do rzeczywistej praktyki tego jak działa firma.
Przykład? Czytałem plan z tak rozbudowanym teoretycznym wstępem o roli komunikacji w sytuacji kryzysowej, że spis treści pojawił się dopiero na 29. stronie! Czy wyobrażasz sobie prezesa, który ma tyle czasu, cierpliwości i samozaparcia, aby przebrnąć przez ten tekst tuż po wybuchu kryzysu?
4 porady z pierwszej strony planu kryzysowego
Oto cztery wskazówki, dzięki którym plan kryzysowy sprawdzi się w potrzebie:
1. Tylko konkrety
Nie pisz rozwlekle i nudno o roli komunikacji w kryzysie i o tym jak działa. Te informacje można znaleźć w każdej książce o public relations. Użytkownicy planu potrzebują prostych, jasnych, konkretnych i systematycznych instrukcji co i kiedy zrobić oraz kto jakie ma obowiązki.
2. Bez zbędnych szczegółów
Nie opisuj szczegółowo wszystkich hipotetycznych scenariuszy za pomocą gotowych szablonów w rodzaju "Komunikat prasowy - Wybuch gazu 5. zbiornika" lub "Oświadczenie po wycieku żrącej substancji do rzeki". Szablon jest tylko punktem wyjścia i służy porządkowaniu myśli i organizacji danych. Każda sytuacja jest niepowtarzalna i przeświadczenie, że nic Cię nie może zaskoczyć tylko usypia czujność.
3. Doświadczony komunikator
W kręgu osób podejmujących decyzje w kryzysie powinna znaleźć się osoba z dużym doświadczeniem w komunikacji. Wiele planów zakłada, że dzień przed wybuchem kryzysu główny rzecznik prasowy "wpada pod autobus". Może dlatego te plany są tak dziwnie skonstruowane i niepraktyczne. Nikt z dnia na dzień nie zostaje dyrektorem finansowym czy szefem ochrony, więc dlaczego każdy użytkownik planu ma nagle poczuć się ekspertem komunikacji. W zespole zarządzającym kryzysem stale musi pracować doświadczony ekspert komunikacji i osoba, która w każdej chwili może go zastąpić.
4. System modułowy
Skoncentruj się na stworzeniu systemu modułowego, który umożliwia powtarzanie podstawowych procesów decyzyjnych na początku kryzysu i w czasie jego trwania, nawet jeśli uporanie się z kryzysem zajmie kilka dni czy tygodni. Plan powinien opisywać co jest dla organizacji kryzysem, jak zbiera się zespół kryzysowy, jak komunikują się jego członkowie, jak zbierają informacje, jak je analizują i oceniają, jak podejmują decyzje i jak je komunikują.
Oczywiście te wskazówki dają tylko zarys tego jak powinien wyglądać plan zarządzania kryzysem. Każdy z tych punktów ma robić wrażenie na zarządzie nie tym jaki wspaniały plan dzięki Tobie powstał, ale tym jak wysoko potrafisz "latać" korzystając z tego planu w kryzysie.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
5. Ostre noże, czyli wewnętrzne szkolenie medialne
Zapytaj każdego szefa po co potrzebny jest mu specjalista PR i usłyszysz: "Żebym nie miał kłopotów z mediami".
Kiedy zapytasz dziennikarza po co są media usłyszysz: "Żeby piętnować złe firmy i niedobrych prezesów".
Przyjmijmy, że masz mądrego i dobrego szefa, więc Twoja praca w public relations nie jest wyzwaniem karkołomnym - tylko niezwykle trudnym :-)
Public relations jest nierozerwalnie i wielowątkowo powiązane z mediami. Znajomość mediów, ich mocnych i słabych stron, umiejętność współpracy z dziennikarzami oraz wykorzystania w praktyce mediów masowych i niszowych czynią z praktyków public relations cenionych i poszukiwanych specjalistów.
Wśród ekspertów PR jest grupa trenerów specjalizujących się w szkoleniach medialnych. To dosyć lukratywna nisza. Nie wszystkich stać (albo nie wszyscy chcą) by zainwestować kilka tysięcy w jednodniowe szkolenie. Pracownicy wewnętrznych działów PR mogą czasem pokusić się o przeprowadzenie podstawowego szkolenia własnymi siłami.
Jesteś uzbrojony w cyfrową kamerę, mikrofon, dyktafon i sprzęt do odtwarzania nagrań?
Oto esencja wiedzy na pierwszym w życiu szkoleniu medialnym:
1. Powiedz dlaczego to robicie.
"Prawda jest taka," mówisz do prezesa, "że potrzebujemy mediów bardziej niż one nas."
Współpracujemy z mediami z wielu powodów:
1. Media są tańsze od reklamy.
Zyskanie rozgłosu wymaga kreatywności i wyobraźni, nie pieniędzy. Reklama wymaga "utrwalenia" - regularnego powtarzania aż będzie zapamiętana. Rozgłos to jedno mocne strategiczne uderzenie, które jest dostrzeżone, usłyszane, przeczytane i zapamiętane.
2. Rekomendacja z niezależnego źródła jest bardziej wiarygodna i przekonująca.
Reklama jest subiektywna. Sami płacimy za to, że ktoś poklepuje nas po ramieniu. PR polega na tym, że ktoś trzeci - obiektywny, neutralny, bezstronny - przychylnie się o nas wyraża. Dlatego taka rekomendacja jest cenniejsza od przekazu reklamowego.
3. Liderzy biznesu powinni być otwarci na kontakty z mediami.
Pewni swoich racji liderzy nie kryją się za plecami rzeczników prasowych. Sami najlepiej mówią co myślą i bronią swoich argumentów.
4. Konkurencja wypełni próżnię.
Dziennikarz powinien pomyśleć o naszej firmie jako partnerze do rozmowy w pierwszej kolejności. W innym przypadku, konkurenci zajmą nasze miejsce.
2. Wyjaśnij jaka jest rola mediów.
Zarząd musi wiedzieć, że media nie są wrogami, ale pośrednikami. Dzięki nim firma może komunikować się z opinią publiczną praktycznie za darmo.
Dziennikarzy w większości przypadków zupełnie nie obchodzi co powiesz pod warunkiem, że zainteresuje to czytelników, widzów i słuchaczy. Innymi słowy - chcą mieć ciekawy i świeży temat.
Zadaniem prezesa zatem jest przekazanie tego, o czym firma pragnie poinformować opinię w sposób szczery, bezpośredni i interesujący.
3. Pamiętaj o sześciu słowach pytających.
Reporterzy są szkoleni i pracują, aby poznać odpowiedzi na sześć pytań: Kto, Co, Gdzie, Kiedy, Jak i Dlaczego. Najtrudniejsza zwykle jest odpowiedź na to ostatnie pytanie.
W wywiadach zawsze należy skupić się na racjonalnym przedstawieniu motywów działania.
4. Opanuj do perfekcji pięć sposobów odpowiedzi na pytania dziennikarza.
Przypominaj prezesowi, że jest co najmniej pięć sprawdzonych sposobów przekazywania swoich myśli.
1. Bądź bezpośredni i szczery: "Oto co zdecydowaliśmy zrobić."
2. Bądź zdecydowany i pozytywny: "Jesteśmy podekscytowani wprowadzeniem tej usługi."
3. Powołuj się na źródła: "Mamy dużo pozytywnych komentarzy od naszych klientów."
4. Podawaj korzyści: "To pozwala skrócić o połowę czas niezbędny do naprawy sprzętu."
5. Kończ konkluzją: "Z tego powodu optymistycznie patrzymy na cenę akcji jaką zaoferuje nam rynek."
5. Koncentruj się na podstawowym przekazie.
"Najważniejsze," powiedz szefowi, "żebyś wiedział co chcesz powiedzieć jeszcze PRZED wywiadem."
Jakie są podstawowe komunikaty, które chcemy przekazać? Dziś, temu dziennikarzowi, na ten temat...
Dobry rozmówca przed udanym wywiadem zawsze ma przygotowane trzy kluczowe komunikaty, które MUSI przekazać. Jak to zrobić? Trzeba je wpleść w treść rozmowy, a najlepiej podać je już w pierwszym zdaniu rozmowy.
I skoro jesteśmy przy rozmowach...
6. Sprawdź czy szef wie, że wywiad nie jest towarzyską pogawędką.
Reporter chce mieć ciekawy temat, a Ty - przekazać swoje kluczowe komunikaty. Trzeba starać się te interesy pogodzić.
Skoro dziennikarz i jego rozmówca znają reguły gry zatytułowanej "wywiad prasowy" nikt nikogo nie ma czym zaskoczyć, poza chyba tylko zbyt dobrym przygotowaniem. Twój szef doskonale wie co powie, a dziennikarz wie o co zapyta.
Jak widzisz w wywiadzie nie ma miejsca na głębsze zastanowienie, intelektualną przygodę czy spontaniczną wymianę myśli. Jest tylko miejsce na przygotowaną i przećwiczoną "spontaniczną improwizację", bo wywiad prasowy to teatralne przedstawienie.
7. Kontroluj sytuację.
Staraj się delikatnie kierować rozmowę na tematy zbieżne z Twoimi kluczowymi przekazami. Korzystaj z przeformułowań, klaryfikacji i przejść (trenerzy medialni nazywają je "mostami"), aby naturalnie przechodzić od krótkiej odpowiedzi na pytanie dziennikarza do głównych komunikatów.
Tak. O wiele trudniej jest odpowiadać na pytania niż je zadawać. Wiedzą o tym dziennikarze, którzy udzielają wywiadów :-)
Nie jest łatwo "kontrolować" dyskusję, w której Twoja rola polega na udzielaniu odpowiedzi, a nie zadawaniu pytań. Ale dużo łatwiej kiedy wiesz co chcesz powiedzieć i potrafisz wpleść swoje przesłanie do rozmowy.
8. Zrób to w dobrym stylu.
Zrelaksuj się. Rozluźnij. Nie okazuj niechęci czy strachu. Zacznij od mocnego akcentu. Zachowuj się przyjaźnie. Pokaż, że czerpiesz przyjemność z tej... udręki :-)
Przede wszystkim, promieniuj "energią". Jeżeli sam nie jesteś podekscytowany tym, co mówisz, nie licz, że ktokolwiek będzie czuł się inaczej. Początek wywiadu to dobre wrażenie. Koniec to dobra reputacja. Zaczynaj ciekawie i kończ mądrze.
Konkluzja
Większość dziennikarzy nie może o sobie powiedzieć, że są... najostrzejszymi nożami w szufladzie. Nie jest ich ambicją prowadzenie intelektualnych wywodów. Zakładają, że bohatera wywiadu - z racji piastowanego stanowiska - cechuje wyjątkowa inteligencja. Ale - tak tylko między nami - nie obchodzi ich co wie rozmówca. Natomiast bardzo chcą wiedzieć czy go obchodzi to, co mówi.
Pokaż odrobinę pasji i zaangażowania. To może być najcenniejsza rada jakiej możesz udzielić przed wywiadem swemu szefowi w ramach wewnętrznego szkolenia medialnego.
Napisz do mnie jak Ci poszło.
6. Nie kwacz, czyli kiedy przemilczeć błąd dziennikarza
Na pierwszy rzut oka pomysł, by przemilczeć błąd dziennikarza wydaje się pozbawiony zdrowego rozsądku.
Czy uczymy naszych klientów, żeby szybko i zdecydowanie reagowali kiedy media mylą się na ich temat? Czy powtarzamy do znudzenia, aby nie mówić "Bez komentarza"? Czy tłumaczymy, że spóźniony komentarz szkodzi reputacji bez względu na jego treść? Trzy razy TAK.
Są jednak sytuacje kiedy brak reakcji jest najlepszą strategią.
Podam przykład. Pracowałem dla korporacji taksówkowej, która oferowała specjalne usługi dla osób niepełnosprawnych. Taksówkarze robili dla nich zakupy, chodzili do urzędów, wozili na zabiegi. Pomysł spodobał się lokalnemu dziennikowi, który napisał o tym duży artykuł na trzeciej stronie.
Wszyscy byli zadowoleni do chwili kiedy ta sama gazeta kilka tygodni później napisała o podobnym pomyśle realizowanym w innym mieście. Klienta zdenerwował fragment, w którym dziennikarz napisał, że to jedyna taka inicjatywa w całym województwie.
Klient nie pozwalał sobie wyperswadować odstąpienia od żądania sprostowania. Zadzwonił z pretensjami do wydawcy numeru, wyrzucił wszystkie żale, a ja dzień później dowiedziałem się, że gazeta z "nieznanych powodów" zrezygnowała z planowanego cyklu sześciu artykułów poradniczych, w których taksówkarze mieli radzić czytelnikom jak utrzymać auto w pełnej gotowości przez 24 godziny na dobę.
Jaka z tego nauczka? Kiedy doradzić klientowi, żeby zostawił nieprawdziwą lub krytyczną informację "samą sobie"? I kiedy zdecydowanie przeciwdziałać jej rozpowszechnianiu?
Oto pięć pytań, które pomogą rozpoznać zagrożenie i podjąć właściwe decyzje:
1. Czy temat może zaszkodzić długoterminowym interesom klienta?
Błędy można podzielić na wybaczalne i niewybaczalne. Jest kolosalna różnica pomiędzy drobnym potknięciem, które nie robi na klientach żadnego wrażenia i niebezpieczną wadą produktu mogącą grozić jego zdrowiu lub życiu.
2. Czy temat pojawia się jednocześnie w kilku mediach?
Najnowsza technologia umożliwia monitoring publikacji i przepływu informacji w Internecie w czasie rzeczywistym. Alerty Google i TweetBip oferują darmowe alerty, dzięki którym klient może gromadzić w skrzynce elektronicznej wzmianki o sobie w Internecie.
3. Czy reakcja na jeden artykuł uwiarygodni zawarte w nim zarzuty i przedłuży czas "medialnej obróbki" tematu?
Pamiętam przypadek firmy ochroniarskiej, która została nieprzychylnie opisana przez młodego dziennikarza zainspirowanego przez... konkurencję. Kiedy pytano mnie czy warto słać do redakcji listy ujawniające manipulację, po krótkim audycie branżowej pozycji i reputacji firmy powiedziałem, że to tylko wydłuży medialny żywot tematu. Zarząd zrobił jak radziłem. Jak się okazało, po publikacji artykułu agencja ochroniarska odebrała tylko dwa telefony od klientów ze słowami... otuchy i z pytaniem czy mogą jej jakoś pomóc.
4. Czy kryzysowy przypadek jest sygnałem większego problemu? Czy po publikacji niezadowoleni klienci przekazują mediom nowe fakty?
Jeżeli w artykule czy na blogu przedstawiony jest negatywny przypadek, który jest tylko czubkiem góry lodowej, to szybka i adekwatna reakcja leży w żywotnym interesie organizacji. Zwlekanie z decyzjami zmierzającymi do usunięcia problemu stanowi większe zagrożenie od samej publikacji.
5. Czy reakcja na błąd poprawi jakość komunikacji z mediami?
Organizacje, które mają dobre relacje z mediami mogą bardziej liczyć na uczciwe i rzetelne traktowanie od tych, które te relacje zaniedbują. Dobrzy reporterzy starają się przedstawiać racje wszystkich zainteresowanych stron. Blogerzy i inni "dziennikarze obywatelscy" rzadko czują taką potrzebę. Ale i ich nie należy wyłączać z programu komunikacji z mediami, gdyż w PR budowanie relacji zawsze się opłaca.
Konkluzja
W starym podręczniku public relations znalazłem poradę: "Piej, kwacz i gdacz zawsze kiedy robią Ci krzywdę." Dzisiaj to już nie jest takie oczywiste.
Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.
Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?
Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.
7. Szkolenie medialne, warsztat czy trening
Kierownik działu szkoleń w banku z Łodzi pyta:
Czy pojęcia "szkolenie medialne", "warsztat medialny" i "trening medialny" mogą być używane zamiennie?
Szkolenie jest procesem, w którym opisuje się sytuację zastaną (nieważne jak bardzo jest ona dobra czy zła) i zmianę jaką planuje się wprowadzić w określonym czasie. Zmianę wprowadza się poprzez przyswojenie nowej wiedzy, rozwijanie umiejętności, poprawianie pewności oraz zmianę postrzegania siebie i swojej roli w miejscu pracy.
Skoro szkolenie jest procesem, to najważniejsze jest:
Szkolenie obejmuje cztery etapy:
Szkolenia, warsztaty i treningi różnią się specyfiką, formą i celami.
I. SZKOLENIE
Celem szkolenia jest przyswojenie i doskonalenie wiedzy, umiejętności i kompetencji pracownika, aby podnieść jego kwalifikacje zawodowe.
Szkolenia medialne koncentrują się na sprawach dotyczących zdolności komunikacji. Przeprowadza się je, by pomóc pracownikom podnieść swoje kwalifikacje w takich dziedzinach jak prezentacje, wystąpienia publiczne, pisanie informacji prasowych i artykułów, prowadzenie konsultacji społecznych, udzielanie wywiadów, udział w debatach, komunikacja ryzyka i komunikacja kryzysowa.
Szkolenia są podstawą do zmiany indywidualnej oraz poprawienia efektywności w pracy. Warsztaty zdecydowanie bardziej koncentrują się na zespołowej zmianie i efektywności organizacji jako struktury i kapitału kompetencyjnego.
II. WARSZTAT
Warsztaty mają zwykle dwa komponenty: teoretyczny (prezentacja treści) i praktyczny (na przykład, praca nad projektem kampanii PR, pisanie informacji i komunikatów prasowych).
Ideą warsztatu jest wymiana doświadczeń, pomysłów jak lepiej pracować poprzez dyskusję, gry, wspólne rozwiązywanie problemów i symulacje pozwalające lepiej zrozumieć swoje zachowanie i wyniki w zespole.
Warsztat można zatem uznać za metodę szkolenia. Inne metody szkolenia to wykład, seminarium, instruktaż, demonstracja i symulacja.
Zmiana jaką wprowadza warsztat skupia się na czynnikach wspierających bądź blokujących gotowość i możliwość wykonania zadania. Na przykład, warsztat dotyczący organizacji konferencji prasowych będzie zawierał praktyczne informacje oraz błędy i przeszkody jakie można napotkać w trakcie przygotowania i prowadzenia konferencji.
III. TRENING
Sportowa definicja treningu według encyklopedii brzmi: "Trening (ang.) zaprawa, doskonalenie wszelkich funkcji organizmu przez systematyczne, planowane ćwiczenia wymagające coraz większego wysiłku fizycznego i prowadzące do najwyższej sprawności (zwłaszcza pod względem siły, zręczności, szybkości i wytrzymałości ) tzn. wykonywanie wydajnej pracy przy najmniejszym zużyciu energii."
Trening zwykle łączy się ze specjalizacją i jego celem jest uzyskanie jak najlepszych wyników. Trening nie jest uczeniem się czegoś, ale doskonaleniem posiadanych umiejętności i wrodzonych talentów. W treningu medialnym może wziąć udział osoba, która wcześniej uczestniczyła w szkoleniu i czuje potrzebę poprawy konkretnej sprawności.
Treningi sportowe – indywidualne i zespołowe – odbywają się regularnie. Ćwiczenia są wykonywane w seriach z większą lub mniejszą intensywnością. Wyniki sprawdza się na zawodach. Treningi medialne są mniej systematyczne i bardziej urozmaicone, a ich efekty widać w mediach. Wyniki sportowe są łatwo mierzalne. Rezultaty treningów medialnych są mniej obiektywne, choć widownia oceniająca "zawodników" bywa liczebnie porównywalna z popularnymi dyscyplinami sportowymi.
Konkluzja
Szkolenie to proces nauczania poprzez dostarczanie wiedzy, kształcenie umiejętności i kompetencji. Warsztat to metoda szkolenia. Trening to metoda doskonalenia konkretnej sprawności poprzez jej systematyczne powtarzanie.
8. Informacja prasowa z cytatem
Kierownik marketingu w spółce giełdowej z Wrocławia pyta:
Napisałem już setki informacji prasowych. Dziennikarze chętnie z nich korzystają, ale zauważyłem, że wycinają wszystkie cytaty. Dlaczego tak się dzieje?
Dziennikarze lubią mocne, odważne i soczyste cytaty. Niestety, wypowiedź przedstawiciela organizacji jest najbardziej zaniedbywanym elementem większości informacji prasowych.
Co gorsza, słowa pojawiające się pomiędzy znakami cudzysłowia często nie zostały wypowiedziane przez osobę, której są przypisane. Ich autorem jest praktyk public relations, a prezes tylko je zatwierdza. Dziennikarze to czują i z tego powodu rzadko je wykorzystują.
Cytat - jak pikantna przekąska lub aromatyczna przyprawa niezmieniająca smaku głównego dania - musi być dodawany delikatnie i z umiarem.
Załóżmy, że zajmujesz się promocją usług pośrednika finansowego. Firma osiąga lepsze od konkurencji wyniki, ale pobiera też wyższe marże. Co robisz?
W pierwszym zdaniu informacji prasowej umieszczasz cytat guru inwestorów giełdowych Warrena Buffetta: "Cena jest tym co dajesz. Wartość jest tym co dostajesz." Po takim wprowadzeniu możesz opisać korzyści z korzystania z usług Twego klienta.
Miejsce cytatu
Cytaty z zasady nie pojawiają się w pierwszym akapicie. Mają miejsce zarezerwowane w końcowym fragmencie informacji. Jeżeli jednak konkretna wypowiedź (stanowisko, oświadczenie, komunikat) odzwierciedla pogląd całej organizacji (a nie konkretnej osoby), jej treść pojawia się w tytule i otwierającym akapicie w mowie zależnej.
Cytaty trafiają do informacji, gdyż dodają im:
1. Więcej życia. Atrakcyjny cytat ożywia informację i może być kluczowym czynnikiem decydującym o publikacji. Dodatkowo dziennikarz pokazuje czytelnikom (i swemu szefowi), że miał bezpośredni dostęp do ważnej osoby podczas, gdy w rzeczywistości nawet nie zna jej numeru telefonu. "Ryzyko było duże. Mieliśmy dużo szczęścia, ale szczęście sprzyja lepszym - wyjaśnia prezes X."
2. Więcej wiarygodności. Ludzie obdarzą Cię większym zaufaniem jeżeli na poparcie swej opinii zyskasz zgodę na wykorzystanie słów osoby cieszącej się autorytetem. Dziennikarz chętniej skorzysta z wypowiedzi pochodzącej z elitarnego i trudno dostępnego źródła. "Nie znam lepszego produktu - zapewnia profesor Y."
3. Więcej dystansu. Pseudo-cytaty pozwalają organizacji utrzymać pozory obiektywizmu wobec swoich "rewolucyjnych" produktów, "unikatowych" usług i "przełomowych" premier bez obrażania dziennikarskiego obowiązku zachowania obiektywizmu. Wszystkie superlatywy, wymyślne porównania, karkołomne hiperbole, ewidentne przekazy reklamowe zwykle pojawiają się w cudzysłowie i ktokolwiek je wykorzystuje nie może być posądzony - biorąc rzecz dosłownie - o utożsamianie się z treścią cytowanej wypowiedzi. "To przełom w leczeniu tej groźnej choroby - tłumaczy dyrektor Z."
Odrzucone cytaty
Co sprawia, że redakcje odrzucają cytaty?
Powodów może być wiele:
1. Modne słowa "klucze", na przykład "restrukturyzacja", "przekroczyć Rubikon", "unikatowy".
2. Wykorzystanie cytatu do wypełnienia całego akapitu, czyli włożenie w usta cytowanej osoby wszystkiego co chcemy powiedzieć zamiast wybranie najbardziej smakowitego kąska.
3. Założenie, że "samochwalenie się" w cytacie jest bardziej akceptowane niż w tekście.
4. Przygotowanie, pisanie i "redagowanie" informacji przez kilka działów, z których każdy chce dodać coś o sobie. "Powinniśmy zacząć od czegoś miłego...", "Może dodać więcej liczb...", "Wysiłek marketingu też jest ważny..." itd.
5. Akronimy [skrótowce] w krótkim zdaniu zaciemniające jego sens.
Siła cytatu
Jak zwiększyć "siłę rażenia" cytatu w informacji prasowej?
1. Przypomnij sobie misję organizacji. Zastanów się w jaki sposób przekaz - temat informacji prasowej - powiązany jest z misją.
2. Wybierz osobę, która najbardziej nadaje się do udzielenia wypowiedzi.
3. Ustal cel informacji prasowej. Czy ludzie mają dzwonić po więcej szczegółów? Czy ma potwierdzić ekspercką wiedzę? Przygotuj cytat, który wzmocni podstawowy cel informacji.
4. Pamiętaj o korzyściach. Mówiąc o korzyściach z produktu/usługi wzbudzasz u potencjalnych klientów naturalne zainteresowanie tematem wypowiedzi.
5. Myśl strategicznie. Łącząc wydarzenie/produkt/usługę z misją organizacji automatycznie podnosisz rangę wypowiedzi/cytatu.
Źródła cytatów
Gdzie możesz znaleźć smakowite cytaty?
W Internecie roi się od stron z popularnymi cytatami, słynnymi aforyzmami, mądrymi maksymami. Są witryny dla miłośników starożytności i... snów.
Na niektórych stronach WWW działają listy i fora dyskusyjne, na których można wymieniać się cytatami i prosić o pomoc w znalezieniu źródła/autora wypowiedzi. Wszystkie strony mają wewnętrzne wyszukiwarki, do których wpisuje się szukane hasło. Ciekawych wypowiedzi można też szukać według słynnych nazwisk - Szekspir, Fredro czy polscy piłkarze :-)
5 uwag technicznych
1. Pisz jasno i prosto.
2. Używaj aktywnych słów - czasowniki dodają wypowiedzi tempa i energii.
3. Pamiętaj o kluczowych słowach i wyrażeniach. Jeżeli nie wiesz co chodzi, przed opracowaniem cytatu porozmawiaj z kimś kto zna się na pozycjonowaniu informacji prasowych w wyszukiwarkach internetowych (SEO).
4. Unikaj niejasnych określeń.
5. Nie buduj długich zdań - krótkie i zwięzłe zdania lepiej zapadają w pamięć.
Po zakończeniu pracy nad cytatem zawsze proś o zatwierdzenie go przez osobę, na którą się powołujesz. Nawet kiedy jest to jak najbardziej autentyczny cytat zanotowany i nagrany w czasie rozmowy.
Konkluzja
Ludzie mediów lubią mocne, odważne i soczyste cytaty. Dodawaj je ze smakiem do informacji prasowych i zwiększ szansę ich publikacji.
Kierownik projektu w agencji reklamowej z Warszawy pyta:
Czy strach może być twórczy?
Kreatywna osoba żyje ze strachem, obawą i niepewnością na co dzień. Mimo dużej "zażyłości" jest to dość napięty związek, gdyż z natury nie przepadamy za strachem, który uważany jest za tzw. "negatywną" emocję.
Unikając przykrych emocji ograniczamy liczbę sytuacji, które wywołują u nas to uczucie. Te sytuacje też uważamy za "negatywne".
Z czasem nie uciekamy już przed samym strachem, ale zaczynamy bać się tego, że się boimy. A potem boimy się, że będziemy się bać dlatego, że się boimy...
Czy widzisz jak łatwo jest paranoicznie wzmocnić wpływ strachu na nasze życie, tylko dlatego, że uważamy go za negatywne uczucie?
Wszystkie emocje mogą mieć pozytywny wpływ na nasze życie. Także strach. Jakie?
1. Strach ostrzega przed zagrożeniem.
Strach objawia się czasem jako nieuświadomione przeczucie, że coś nam zagraża, przyspiesza mobilizację i pozwala szybciej zareagować. Wszystko co nieznane może być potencjalnym źródłem zagrożenia.
Strach podnosi poziom uwagi i wyczula na zmiany w otoczeniu.
2. Strach pokazuje, że się uczysz.
Jesteśmy tak "zaprogramowani", że WSZYSTKIE zmiany wywołują u nas poczucie niepewności, obawy lub zagrożenia. Pierwszemu uruchomieniu nowego komputera towarzyszy pytanie, "Co zrobię jeśli nie zadziała?" Pierwsza jazda nowym samochodem - nawet najbardziej bezpiecznym - automatycznie podwyższa poziom samokontroli. Pierwsze minuty pobytu w nowym miejscu poświęcamy na rozpoznanie terenu i ocenę ryzyka.
Jeśli chodzi o kreatywność, strach stymuluje do nauki i rozwoju. Jeżeli jest jakaś sfera Twego życia, w której uważasz, że się czegoś uczysz i jeśli nie towarzyszy temu uczucie strachu, obawy czy niepewności, to prawdopodobnie niczego się nie uczysz.
3. Strach pokazuje co jest dla Ciebie ważne.
Strach pokazuje nasze życiowe priorytety. Jeśli na czymś nam nie zależy, raczej podchodzimy do tego obojętnie. Jest to jest. Nie ma, to nie ma. Zero reakcji. Zero uczuć. Tylko rzeczy bliskie naszym sercom wywołują emocje - przyjemne i przykre.
Wielu kreatywnym osobom trudno jest określić swoje osobiste i zawodowe priorytety, a w efekcie zdecydować czego oczekują od życia.
Prostą metodą - pozornie nielogiczną - jest znalezienie odpowiedzi na pytanie czego i jak bardzo się boimy. Im większą wagę do tego przykładamy, tym prawdopodobnie jest to dla nas ważniejsze.
4. Strach podtrzymuje twórcze napięcie.
Każdy nierozwiązany problem lub przepaść pomiędzy tym gdzie jesteś i gdzie chcesz być wywołuje napięcie. Im głębsza przepaść, tym większe napięcie i strach. Czasem próbując zmniejszyć to napięcie próbujemy zmienić postrzeganie celu, który chcemy osiągnąć albo nawet rezygnujemy z zadawania sobie stresującego pytania.
Prawdziwie kreatywni ludzie wiedzą, że twórcze napięcie jest nieodłącznym elementem procesu twórczego. To napięcie potrafi wyostrzyć zmysły do tego stopnia, że nawet w czasie snu pojawiają się inspirujące wizje.
Konkluzja
Strach jest normalny. Nienormalne jest kiedy zaczyna kierować naszym postępowaniem. Kiedy więc następnym razem poczujesz strach, zastanów się o czym to uczucie mówi. "Skoro już wiem, dlaczego się boję, co mam teraz ochotę zrobić?"
Czy boisz się o swoje miejsce pracy
Czy czujesz się bezpiecznie na swoim stanowisku w agencji public relations, instytucie badania rynku, firmie monitoringu mediów? Nie boisz się utraty pracy? Jakie masz szanse na awans?
Ten krótki quiz pomoże Ci odpowiedzieć na te pytania:
1. Szef zaskakuje Cię przy komputerze na grze THE SIMS 3. Co robisz?
A. Dajesz słowo, że zaraz usuniesz grę z twardego dysku, ale najpierw zrobisz kopię dla jego dziecka.
B. Wyjaśniasz, że instalujesz właśnie w oprogramowaniu gry wirusa, który będzie przekazywał działowi kadr informacje, którzy koledzy uruchamiają tę grę w godzinach pracy.
C. Mówisz, żeby do Ciebie przyszedł kiedy skończysz tę sesję gry.
2. Podsłuchujesz w szatni rozmowę, że wkrótce zwalnia się miejsce w dziale Nowych Projektów. Wynagrodzenie dwukrotnie wyższe niż na obecnym stanowisku. Co robisz?
A. Nieśmiało napomykasz szefowi, że przeniesienie do innego działu na pewno poprawi samopoczucie wszystkich, którzy pracują z Tobą obecnie.
B. Grzecznie prosisz o przeniesienie i proponujesz podział podwyżki po połowie - między Ciebie i szefa.
C. Siłą wdzierasz się do pokoju szefa w czasie ważnej narady i żądasz przeniesienia krzycząc, "Nie mam zamiaru patrzeć jak marnuje się mój wybitny talent podczas gdy inni myślą już tylko o emeryturze."
3. Szef organizuje w swoim domu firmowe przyjęcie, na które zaprasza wszystkich oprócz Ciebie. Co robisz?
A. Zostajesz w domu i oglądasz 7. raz powtórkę programu "Gwiazdy tańczą na lodzie".
B. Pojawiasz się na przyjęciu z ogromną butelką znakomitego szampana i słojem kawioru.
C. Po zakończeniu imprezy zjawiasz się pod oknami domu szefa, rzucasz w nie kamieniami i wykrzykujesz obelżywe słowa pod jego adresem.
4. Szef niesprawiedliwie krytykuje Twoją pracę. Co robisz?
A. Słuchasz uważnie i kiedy skończy, przepraszasz.
B. Zwalasz winę na innego pracownika.
C. Wdrapujesz się na biurko i rozwijasz transparent z napisem "Związki zawodowe RULEZ".
5. Kiedy szef zaparkował na Twoim miejscu przed biurem...
A. Myjesz jego samochód, polerujesz woskiem i zostawiasz pod piórem wycieraczki swoją wizytówkę.
B. Rysujesz głęboko kluczykiem karoserię... i mówisz jego sekretarce, że widziałeś rano obok auta dziwnie zachowującego się mężczyznę.
C. Rysujesz głęboko kluczykiem karoserię... i z satysfakcją oznajmiasz sekretarce, że to Twoje dzieło.
6. Szef prosi Cię, żebyś przebrał się za Batmana i wręczył jego dzieciom prezenty. Co robisz?
A. Wypożyczasz strój Batmana i kupujesz dzieciom dodatkowo torbę smakołyków.
B. Zgadzasz się i zmuszasz szantażem kolegę z pracy, żeby Cię zastąpił.
C. Zgadzasz się, przychodzisz na spotkanie z dziećmi w zwykłym ubraniu i mówisz, że Batman zginął w wypadku samochodowym.
7. Szef stwierdza, że nie dbasz należycie o porządek na swoim biurku. Co robisz?
A. Sprzątasz dokładnie biurko pod osobistym nadzorem szefa.
B. Wyjaśniasz, że w tym tygodniu za czystość na Twoim biurku odpowiada kolega, którego następnie ostro karcisz w obecności szefa.
C. Sprzątasz biurko samodzielnie wykorzystując do tego m.in. koszulę i marynarkę szefa.
Punktacja
Większość A: Nie ma najmniejszych powodów do obaw. Nigdy Cię nie zwolnią, bo potrzebują kogoś bez charakteru.
Większość B: Nie tylko zachowasz stanowisko, ale dzięki tupetowi i brakowi skrupułów z powodzeniem będziesz piąć się po szczeblach kariery. Gratulacje! Kawał z Ciebie drania.
Większość C: Jesteś biurowym kamikadze. Siejesz strach, przerażenie i panikę. Szef już dawno chciałby Cię zwolnić, ale boi się Twojej reakcji. Może pij mniej kawy :-)
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Chcesz samodzielnie napisać swoją informację prasową? Skorzystaj z usługi bezpłatnej tylko dla prenumeratorów tego newslettera. Wypróbuj Twoje Info.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek |
Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole |
WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. (77) 441 40 14 |