| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 60 / 15 czerwca 2004 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
W numerze
Wiedza o wszystkim pochodzi od wszystkich. - Mahatma Gandhi
"No i co o tym sądzicie?" zapytał szef na koniec prezentacji. Na sali cisza.
Gdyby organizacje wiedziały wszystko co naprawdę wiedzą, weszłyby w posiadanie najpotężniejszego narzędzia o jakim mogłyby marzyć. Myślę o zbiorowej wiedzy, mądrości i doświadczenia wszystkich swoich pracowników.
Niestety, nie wiedzą. Bo "zbiorowa" zakłada współpracę, dzielenie się, współudział, a to z kolei wymaga zaufania. A pielęgnowanie wzajemnego zaufania nie jest najmocniejszą stroną większości organizacji. Szkoda, bo niewykorzystana wiedza jest jak energia zamrożona w akumulatorze. Jest bezużyteczna jeśli nie będzie włączona do układu elektrycznego. Co więcej, nikt nie zna jej prawdziwej mocy i wartości przed podłączeniem do systemu.
Wiedza i niewiedza
Każdy z nas mniej więcej wie co wie i czego nie wie. Nasze umysły wypełnione są po brzegi obrazami, doświadczeniami, faktami, wyobrażeniami, racjonalnymi myślami, irracjonalnymi projektami, planami na przyszłość i wspomnieniami nagromadzonymi przez lata.
Rzeczy, o których wiemy, że wiemy codziennie wykorzystujemy w życiu. Rzeczy, o których nie wiemy, że wiemy leżą "odłogiem" i czekają na "odkrycie". Zebrane razem, fragmenty wiedzy, percepcji i intuicji, dają wyjątkowy potencjał umożliwiający rozwiązywanie najtrudniejszych problemów i dokonywanie pozornie niemożliwych rzeczy.
Właśnie dzięki tej unikatowej właściwości potrafimy jako rodzaj ludzki rozwiązywać najbardziej skomplikowane problemy. Siądźmy razem i pracując razem – po podłączeniu naszych baterii do jednego systemu – zbudujemy samolot, wynajdziemy promienie rentgenowskie i stworzymy niezapomniany duet komików, Flipa i Flapa. Połączymy wiedzę i talenty 20 osób i wspólnym wysiłkiem rozwiążemy kod Enigmy. Zbierzmy umiejętność rozwiązywania problemów wszystkich naszych pracowników i ...
Motywacja do dzielenia się wiedzą jest ściśle powiązana z poziomem zaufania do współpracowników. Nawet prosta czynność wprowadzania danych do firmowej wewnętrznej bazy wiedzy w dużej mierze zależy od relacji pomiędzy użytkownikami tego systemu. Jeśli poszczególni pracownicy nie mają do siebie zaufania i nie wierzą, że każdy będzie chciał wzbogacić system o najcenniejsze informacje, szanse na zbudowanie wartościowego banku wiedzy są znikome. Technologia ułatwia wymianę informacji i wiedzy, ale tylko zaufanie czyni ją możliwą.
Wiem, ale nie powiem
Cyniczni i podejrzliwi pracownicy nie chcą dzielić się pomysłami z przełożonymi i kolegami. Z drugiej strony, mimo oficjalnych zapewnień, szefowie firm niechętnie komunikują się z pracownikami. A bez takiej komunikacji trudno o zaufanie i wartościową wymianę wiedzy.
W efekcie, spora ilość potencjału do rozwiązywania problemów jest marnowana. Organizacje tracą kapitał wiedzy, który mógłby przynieść miliony złotych zysku. Albo doprowadzić do opracowania rewolucyjnego produktu. Albo uchronić przed bankructwem! A pracownicy tracą okazję pracy w środowisku sprzyjającym generowaniu oryginalnych rozwiązań tworzonych przez prężne i kreatywne zespoły pracujące efektywnie i z przyjemnością.
Zaufanie łatwo naruszyć i jego budowanie jest trudne. Nie ma drogi na skróty. Jeśli jest tworzone powoli ludzie mają okazję do wykazywania drobnych aktów dobrej woli i wzajemnego okazywania zaufania. Bez odpowiedniej rezerwy zaufanie można stracić w 24 godziny.
Jeśli zależy Ci na dzieleniu się ludzi wiedzą, doświadczeniem i pomysłami ważne jest uwzględnienie pięciu zasad postępowania:
1. Wierz w siebie i wartość tego, co masz do zaoferowania.
Wyobraźmy sobie pracownika, który jest święcie przekonany, że jego wiedza nie jest potrzebna firmie. Tę "nieuświadomioną kompetencję" można streścić krótko "nie wiem co wiem". Taka osoba nie zabiera głosu na zebraniach, bo nie wierzy, że może wnieść coś wartościowego do zespołu.
Ludzie stale się uczą należą, a praktycy PR szczególnie. Szczycimy się specjalistyczną wiedzą, lubimy ją poszerzać i czerpiemy dodatkową przyjemność z dzielenia się nią z innymi. Ale warunkiem poczucia się wartościowym i potrzebnym partnerem jest świadomość, że to, co przekazujemy liczy się i spotyka z uznaniem. Jeśli nie wierzymy, że to, co mówimy ma obiektywną wartość dla innych, trudno jest otworzyć się na potrzeby innych ludzi.
2. Pielęgnuj zaufanie wśród członków zespołu.
Nawet w dobrych czasach ludzie niechętnie dzielą się wiedzą z ludźmi, których dobrze nie znają. A co dopiero w czasach redukcji zatrudnienia i przedwczesnych emerytur.
Zaufanie wyrasta z doświadczenia i wzajemnych interakcji, zwykle odbywających się w dłuższym okresie wypełnionym pytaniami, słuchaniem i wzajemnym obserwowaniem. Potrzeba nam organizacji i liderów, którzy rozumieją, że zaufanie to sprawa indywidualnego wyboru i czasu.
Efektywne zespoły nauczyły się, że poznanie się i wytworzenie wartościowego "kapitału społecznego" prowadzi do relacji, które dają lepsze efekty w przyszłości.
3. Miej zaufanie do lidera zespołu.
Najlepsi szefowie rozumieją jak ważne jest poczucie bezpieczeństwa i szacunku. Podkreślają mocne strony pracowników i zachęcają do uczenia się na cudzych błędach. Jasno określają oczekiwania i opisują indywidualne role.
Pomagają zrozumieć pracownikom jaki jest ich wkład w sukces całego zespołu. Stawiają na otwartość, wrażliwość i uczciwość.
I co najważniejsze, zachęcają do dzielenia się swoimi uwagami i spostrzeżeniami.
4. Doceniaj ważność projektu.
Ludzie, którzy nie rozumieją wagi projektu, nad którym pracują rzadko czują potrzebę wzbogacania go własnymi pomysłami. Przecież to kompletna strata czasu! Komu to potrzebne?
I odwrotnie, ludzie mają naturalną skłonność do dzielenia się informacjami kiedy pojawia się przekonujący i emocjonalny powód do takiego zachowania.
Częścią pracy szefa jest wykazanie jak bardzo organizacja potrzebuje owoców takiej grupowej współpracy i jak na tej wymianie idei skorzystają poszczególni pracownicy.
5. Zarząd powinien mieć zaufanie do pracowników.
Ludzie oceniają szefów po działaniach, nie po słowach. Zbyt często pracownicy słyszą jedno, a widzą coś innego. Że na przykład, chcemy wiedzieć co o tym sądzicie, ale ta wiedza potem w żaden sposób nie jest wykorzystana.
Kiedy pracownik dzieli się swoimi spostrzeżeniami chce potem zobaczyć tego efekty. Inaczej, przestaje reagować na zachęty do współpracy.
Wspólny sukces
W każdej organizacji sposób przekazywania informacji decyduje o tym czy będzie to służyć budowie zaufania czy jego erozji. W epoce przemysłowej blokada informacji była częścią polityki zarządzania firmą. Od pracowników nie oczekiwano wpływu na decyzje i rozwiązywanie problemów. Im mniej wiedzieli, tym lepiej. Teraz jest inaczej
Szefowie powinni okazywać zaufanie poprzez dzielenie się z pracownikami nawet najbardziej nieprzyjemnymi informacjami dotyczącymi wszystkich aspektów zarządzania, z uwzględnieniem finansów, konkurencyjnych produktów/usług i strategii organizacji. To oznacza większe nakłady na edukację i szkolenia, które pozwolą pracownikom zrozumieć i wykorzystać tę wiedzę w codziennej pracy.
Ludzie rozwijają się w środowisku, w którym wzajemne relacje wzbogacone są o zaufanie. W odpowiednim otoczeniu pracownicy więcej osiągają działając razem. Jak powiedział jeden z moich klientów, "Poczucie satysfakcji z dobrze wykonanego zadania w zespole jest nieporównanie większe od tego samego sukcesu osiągniętego indywidualnie."
Konkluzja
Nikogo nie można zmusić do dzielenia się wiedzą i mądrością. Ale w kulturze wzajemnego zaufania, współpraca i chęć dzielenia się wiedzą jest zjawiskiem naturalnym i powszechnym.
2. Niekoniecznie różowe okulary
Przyjaciele nazywają mnie niepoprawnym optymistą. Większość nieprzyjaciół też :-)
Mogę więc sobie pozwolić na stwierdzenie: "Negatywne wiadomości są co najmniej tysiąc razy mocniejsze od pozytywnych."
Przykład? W urzędzie miasta musiałem dokonać aktualizacji danych o mojej firmie. Wyobrażasz sobie ten horror, który mnie czekał? Też przez to przechodziłeś? Byłem przygotowany na kilkugodzinną peregrynację po kilkunastu pokojach w różnych częściach urzędu. W teczce kanapki i gruba książka :-)
Ile czasu minęło od przekroczenia progu ratusza do jego opuszczenia? 22 minuty. Tylko 22 minuty! I naprawdę niczego nie załatwiałem po znajomości. Inni petenci też byli obsługiwani równie sprawnie.
Ameryka! Przez chwilę nawet myślałem o napisaniu listu z podziękowaniem do prezydenta miasta lub pochlebnej opinii do lokalnej gazety. Ale szybko się rozmyśliłem. Miłe wrażenia szybko minęły.
Gdybym jednak musiał cały dzień biegać po korytarzach urzędu odsyłany "od koleżanki do kolegi" jestem przekonany, że moja wizyta w redakcji gazety byłaby bardzo owocna. Nie wspominając już o podzieleniu się wrażeniami ze wszystkimi znajomymi.
Plusy i minusy
Większość moich znajomych widzi siebie jako ludzi pozytywnie nastawionych do życia. I mówią to zupełnie poważnie. Z drugiej strony, te same osoby ustawicznie narzekają na media i ich upodobanie do negatywnych informacji. Dlaczego w gazetach tyle przykrych, krytycznych i dramatycznych wiadomości?
Utyskiwanie na media można usłyszeć z ust wielu osób, także tych bardzo inteligentnych. Wszystko się zgadza, poza tym, że to ... nieprawda.
Otwórz dzisiejszą dowolną gazetę na stronie z informacjami ze sportu. Pełno tam nazwisk zwycięzców. Na kolumnie sportowej przeczytasz listę dziesięciu najlepszych sportowców, nie dziesięciu najgorszych.
Gazeta opublikuje zdjęcie zwycięzcy loterii charytatywnej, ale nie pokaże kogoś, kto wydaje ostatnią złotówkę z myślą, że fortuna w końcu uśmiechnie się do niego. Magazyny pokazują zdjęcia ze ślubów, nie z rozwodów. Wspomnienia o zmarłych są zawsze pozytywne. Sięgnij do działu ekonomicznego. Pełno tam pozytywnych notatek o nowych produktach, planach rozwoju firm i udanych sprzedażach akcji.
Według mojej oceny, 80-90% wiadomości w prasie ma wydźwięk pozytywny. Problem polega na tym, że jeśli wśród dziesięciu artykułów, dziewięć jest pozytywnych i jeden opisuje ekscesy pijanego urzędnika samorządowego na prywatnym przyjęciu imieninowym, to nie trzeba dużej wyobraźni, żeby przewidzieć o czym ludzie będą dyskutować jutro w biurach, domach i na ulicy.
Jeśli w dziale ekonomicznym znajdzie się dwadzieścia pozytywnych notatek i jedna o prezesie spółki akcyjnej, który wykorzystał poufne dane do manipulacji kursem akcji, która informacja rozbudzi emocje?
Ryzykowna agresja
Chodzi nie o to, że media kochają kryzys, ale o to, że negatywne historie bardziej interesują czytelników. Od tej reguły jest kilka wyjątków. Na przykład, dziennikarze polityczni są ustawicznie zachęcani (zmuszani?) do pisania negatywnych artykułów pod groźbą utraty pracy.
Pamiętam z ostatniej kampanii samorządowej wyniki sondaży, które pokazywały, że wyborcy nie aprobują negatywnych reklam i deklaracje, że nigdy nie zagłosują na kandydata, który agresywnie atakuje politycznego konkurenta. Potem widziałem jak ci sami wyborcy głosowali na kandydatów, którzy mieli najostrzejsze (i najlepsze) reklamy wyborcze.
W polityce możesz opowiadać wyborcom o tysiącu osiągnięć i sukcesów. Kiedy jednak przeciwnik polityczny twierdzi, że prowadziłeś samochód pod wpływem alkoholu, taka informacja ma moc rażenia stokrotnie większą od wszystkich Twoich dobrych uczynków.
Jako rzecznik prasowy powinieneś dwa razy pomyśleć zanim publicznie powiesz coś negatywnego. Nie dlatego, że patrzysz na świat przez różowe okulary, ale ponieważ ryzykujesz wyparcie wszystkich pozytywów przez jeden negatyw. I to nie tylko ze względu na tendencyjny wybór informacji przez media, ale przez selektywne nastawienie czytelników, widzów i słuchaczy.
Z tego samego powodu powinieneś ostrożnie odwoływać się do humoru. Żart – także z siebie samego – jest formą ataku. Nie ryzykuj dziesięciu sekund dowcipnego ataku na konkurencję w czasie wywiadu lub publicznego wystąpienia jeśli nie chcesz, żeby tylko ten fragment trafił do mediów i był zapamiętany przez opinię publiczną.
Konkluzja
Przedstawiaj swoje argumenty, wyjaśniaj stanowisko i podawaj przykłady w pozytywnym kontekście. To pomoże stworzyć korzystny klimat wokół Twoich pomysłów, organizacji i Ciebie samego.
Kiedy dzwoni reporter masz prawo do milczenia. Ale czy warto z niego korzystać?
Nawet najbardziej doświadczony biznesmen może poczuć "miękkość" w kolanach kiedy stanie oko w oko z dziennikarzem. Jedna nieprzemyślana odpowiedź może kosztować miliony złotych strat i utratę prestiżu.
Każda moneta ma dwie strony. Słaby wywiad może doprowadzić do katastrofy. I odwrotnie. Udana rozmowa z dziennikarzem może spowodować wzrost zainteresowania organizacją i zwiększyć sprzedaż.
Jak zwiększyć szansę na sukces? Jedną ze sprawdzonych metod jest poznanie swoich praw i obowiązków w czasie wywiadu.
Każdy profesjonalny dziennikarz uznaje następujący zestaw pięciu praw swojego rozmówcy:
Reporter jest tylko uczestnikiem umowy, która opiera się na kilku zasadach. Oprócz praw masz też pięć obowiązków:
Prawdziwe gwiazdy mediów znają te zasady i ich przestrzegają. Uwzględnij więc je w swoim programie budowania relacji z mediami.
Redaktor czy reporter - jaka to różnica?
Przed chwilą zakończyłeś rozmowę z dziennikarzem pracującym dla znakomitego dziennika. Wywiad wypadł znakomicie. Jesteś zadowolony. Reporter też promienieje. Jesteś podniecony, bo dziennikarz zapowiedział publikację w jutrzejszym numerze. Mija tydzień i nic. Co się stało?
Niestety, reporter nie jest osobą, która decyduje o terminie druku. Jego szef, redaktor prowadzący podejmują ostateczną decyzję. W większości redakcji redaktor wydania jest osobą, od której wszystko zależy.
ROLA REDAKTORA
Mimo że wiele osób wymiennie używa terminów reporter i redaktor ich rola w procesie wydawniczym nie jest taka sama. Redakcja może mieć kilkoro redaktorów (na przykład, redaktor naczelny, redaktor wydania, redaktor zarządzający, starszy redaktor), ale dla jasności wywodu skupię się na ogólnym redaktorze. Jego zadaniem jest zarządzanie zespołem, który przygotowuje wydanie gazety i podejmowanie decyzji w sprawie tematów, które ukażą się w kolejnym numerze.
Redaktor/wydawca wyznacza reportera do przygotowania tematu i napisania artykułu. Po zakończeniu pracy reporter przedstawia artykuł do oceny i poprawy. Redaktor musi umieć wczuć się w rolę czytelnika. Czy artykuł jest obiektywny? Czy zawiera wszystkie niezbędne informacje? Czy jest ciekawy? Czy kogoś w ogóle obchodzi?
Nawet po przejściu wszystkich tych testów pozostaje jeszcze do pokonania jedna przeszkoda. Czy w numerze jest miejsce na jego wydrukowanie? Redaktor może skrócić artykuł z braku miejsca na kolumnie. Załóżmy, że artykuł się ukazał, lecz został okrojony o wszystkie cytaty. Być może redaktor musiał "odchudzić" tekst, żeby w ogóle go wydrukować. Zdarza się to częściej niż można sądzić i niestety reporter nic na to nie poradzi.
ROLA REPORTERA
Praca reportera jest wielokrotnie niedoceniana. To do niego trafiają informacje prasowe. To do niego wydzwaniają praktycy public relations i rzecznicy prasowi. To on w ciągu kilku sekund decyduje czy warto zainteresować się tematem. Do pracy przychodzi nie dla pieniędzy, ale z chęci znalezienia ważnego tematu i pragnienia napisania ciekawego artykułu. Właśnie ciekawość świata i umiejętność szczerego dziwienia się to dwa atrybuty rasowego reportera.
Gazety działają na bardzo konkurencyjnym rynku. Walczą nie tylko o pieniądze na reklamy, ale również o wyjątkowe tematy - najlepiej tematy na wyłączność. Każdy reporter chce pierwszy powiedzieć o ważnym wydarzeniu. Poprzez rozwijanie dobrych relacji z najlepszymi firmami może liczyć na takie właśnie traktowanie.
Jeśli Twoim tematem zainteresowała się już jedna redakcja, nie możesz "sprzedawać" go konkurencji bez zaproponowania innego ujęcia tego tematu, na przykład przez inne studium przypadku lub pokazanie nowego trendu technologicznego. Ostrożnie więc oferuj prawo do wyłączności. Być może zyskasz jednego przyjaciela, ale jednocześnie "dorobisz" się kilku wrogów.
Pamiętaj, że w tej samej gazecie jest kilkunastu innych reporterów, którzy walczą o miejsce na szpalcie i publikację swoich tekstów. Po przekonaniu reportera, że warto zająć się proponowanym przez Ciebie tematem on musi jeszcze przekonać do tego redaktora/wydawcę.
Nie oczekuj, że publikacja artykułu o Twojej firmie w jutrzejszym numerze skłoni dziennikarza konkurencyjnego tytułu do napisania o Tobie pojutrze. Zdarza się to niezmiernie rzadko. No chyba, że poruszany temat służy do ukazania ogólnego trendu.
WŁAŚCIWY KONTAKT
Kiedy sam zajmujesz się realizacją programu relacji z mediami upewnij się czy kontaktujesz się z właściwymi redakcjami/dziennikarzami. Reporterów irytują telefony z propozycjami tematów, którymi się nie zajmują.
CO ROBI DZIENNIKARZ/REDAKTOR
Jest niezmiernie ważne, żebyś wiedział jakie są codzienne obowiązki redaktora/dziennikarza. Oto krótka lista najczęściej spotykanych stanowisk w redakcji. Oczywiście konkretny podział obowiązków może różnić się w szczegółach w zależności od redakcji i rodzaju medium.
SKŁAD PODSTAWOWY
Zespół odpowiedzialny za zarządzanie redakcją, wybór tematów, dokumentację, pisanie i redagowanie.
PRACOWNICY TERENOWI
Pracownicy terenowi pracują w redakcjach w innych miastach/krajach. To także tzw. "wolni strzelcy" pracujący dla innych redakcji, zwykle w swoich domach.
Co zrobić kiedy przygotowując się do wywiadu na trudny temat z jeszcze trudniejszym reporterem mimo wzorowego wykonania całej pracy domowej i przemyślanego wyboru trzech najważniejszych myśli nadal masz wrażenie, że dziennikarz może przekręcić najważniejsze fakty?
Co będzie jeżeli dziennikarz pomyli kluczowe dane: nazwiska, daty, liczby?
Jeżeli poświęcisz większość czasu na edukację reportera na temat najdrobniejszego faktu, będziesz miał mniej czasu na przekazanie najważniejszych wiadomości i zwiększysz ryzyko przypadkowo wybranego cytatu.
Może być jeszcze gorzej! W artykule nie pojawi się żaden cytat, bo Twój najważniejszy przekaz zagubi się w gąszczu technicznych informacji o firmie.
Jak temu zapobiec?
Prosta informacja prasowa z podstawowymi danymi rozwiąże ten problem.
Umieść na kartce papieru (lub w e-mailu) wypunktowane główne fakty. Reporterowi pozostanie tylko ich przepisanie lub skopiowanie z e-maila. Ryzyko przekłamania znacznie się zmniejszy (nigdy nie możesz go wykluczyć).
Co więcej, nie musisz tracić cennych minut na żmudne dyktowanie liczb, nazwisk i nazw. Zamiast tego masz więcej czasu na prawdziwą rozmowę z dziennikarzem.
Opracowując informację prasową pamiętaj o siedmiu zasadach:
1. Zacznij od najważniejszych faktów.
2. Używaj równoważników zamiast pełnych zdań.
3. Zostaw na kartce dużo "powietrza".
4. Zachowaj podwójne odstępy pomiędzy liniami.
5. Używaj prostej i czytelnej czcionki.
6. Dbaj o klarowność prezentacji danych.
Ale jednocześnie...
7. Podaj jak najwięcej ciekawych i istotnych faktów.
Informacje prasowe nie są rozwiązaniem na każdy problem. Powiedzmy, że dzwoni do Ciebie dziennikarz ekonomiczny z prośbą o szybki komentarz dotyczący podniesienia stóp procentowych. Ale w wielu innych sytuacjach (na przykład, premiera produktu, oficjalne ogłoszenie kampanii wyborczej albo uporanie się z kryzysem) takie dokumenty są nieocenionym narzędziem komunikacji z mediami zmniejszającym ryzyko przypadkowego zniekształcenia faktów.
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem
Tomek był w branży budowlanej 14 lat. Sprzedawał maszyny i urządzenia do produkcji betonu. Stosował metodę rottweilera. Był uparty. Nie uznawał słowa NIE. Po prostu nie rozumiał tego słowa. Klient nie miał prawa powiedzieć NIE.
Już pierwszego dnia pracy szef powiedział Tomkowi, że musi być ofensywny, dynamiczny i agresywny. Słowo agresywny powtórzył trzy razy.
Tomek przygotował własny plan sprzedaży składający się z siedmiu kontaktów. Każdy kontakt miał zmęczyć klienta i skłonić do uległości. Wiedział czego chce i jak to osiągnąć. Brakowało mu jednego. Brakowało mu klientów, którzy chcieli do niego wracać :-(
Wszystkie zlecenia opiewały na minimalne sumy. Kiedy dzwonił z pytaniem czy potrzebują więcej słyszał, że jego produkty jeszcze się nie sprzedały i na pewno się z nim skontaktują kiedy będzie taka potrzeba. Oczywiście żadnych ponownych zamówień nie było, więc Tomek musiał stale szukać nowych klientów.
Jeżeli pragniesz budować przyjazne relacje, nie możesz go atakować. Atakuje się tylko wrogów.
Tomek patrzył na klienta jak na przeciwnika. Atakował aż do zwycięstwa. Wygrywał bitwę, ale przegrywał wojnę.
Strategia i taktyka Tomka zmusiły go do zmiany pracy. Zabrakło mu klientów. Kiedy w ubiegłym tygodniu spotkaliśmy się na obiedzie, poprosił mnie o poradę. Chciał zmienić swoje podejście do klienta. Chciał zacząć wszystko od początku.
Życie jest za krótkie
Uważam, że życie jest za krótkie na kontakty z ludźmi, którzy nie są zainteresowani kupnem Twoich produktów/usług.
Sprzedaż to coś więcej niż zapoznanie klienta z zawartością katalogu i pokonanie jego obiekcji. To zabiera za dużo czasu. I jest takie męczące :-(
Sprzedaż to coś więcej niż prezentacja zanudzająca klienta na śmierć. To nic, że klient jest grzeczny. To nic, że się uśmiecha, kiedy opowiadasz dowcipy.
Na koniec spotkania najwyżej usłyszysz, "To bardzo ciekawe. Dużo się dowiedziałem. Muszę to przemyśleć." Kiedy dzwonisz dwa tygodnie później, w słuchawce słyszysz, "Dziękuję za telefon. Nadal się zastanawiamy?" albo "Jeszcze nie jesteśmy gotowi." Zamówienie oczywiście nigdy nie przychodzi.
Jeżeli pragniesz sukcesu w sprzedaży musisz robić dwie rzeczy:
Zadawaj dobre pytania
Przestań pokazywać klientom katalogi. Zostaw w szafie laptopy z prezentacjami. Marnujesz czas klienta i swój.
Zamiast opowiadać o tym jaki jesteś wyjątkowy i wspaniały, pozwól klientowi opowiedzieć o sobie i jego problemie.
Dużo ważniejsze jest wiedzieć:
Kim interesuje się klient? Tylko sobą samym!
Ty go interesujesz tylko w tym stopniu jak możesz pomóc mu rozwiązać jego problemy, jak zwiększyć wydajność, zmniejszyć koszty, poprawić zyskowność i ułatwić życie.
Jak to zrobić? Tylko poprzez zadawanie pytań i uważne wysłuchanie odpowiedzi.
Reguła jednego procenta
Kiedy w 2000 roku zakładałem Pressence Public Relations musiałem się także nauczyć sprzedaży. Z tych właśnie doświadczeń pochodzi reguła JEDNEGO PROCENTA. Oznacza ona, że co setny klient zamierza cokolwiek kupić. Wiem, że to brzmi zniechęcająco, ale teraz jesteś już przygotowany psychicznie na odmowę.
Reguła JEDNEGO PROCENTA daje swobodę działania i zachęca do ciągłego szukania nowych klientów. Problem polega na tym, że sprzedawcy nie mają wystarczającej liczby nowych kontaktów, więc stale dzwonią do tych samych klientów. Umawiają się na spotkania z ludźmi, którzy nie są nimi zainteresowani. Dzwonią do tych, których nie skłoniły do zakupu efektowne prezentacje. Nie dzwonią do nowych potencjalnych klientów – ludzi, których nie znają i z którymi nigdy nie rozmawiali.
To jest właśnie istota reguły JEDNEGO PROCENTA. Ponieważ tylko co setna osoba coś kupi, musisz stale szukać nowych kontaktów. Szukaj ludzi, którzy są gotowi powiedzieć TAK, ludzi, którzy mogą to powiedzieć DZISIAJ.
Wczoraj dostałem e-mail od byłego klienta, któremu doradzałem jak zwiększyć sprzedaż. Oto co napisał, "W zeszłym tygodniu sprzedałem towar za 27,644 złote. Udało mi nawet pobić rekord innego sprzedawcy z naszej grupy, który zdobył jeden kontrakt za 17,000 złotych."
Tomek próbuje zmienić stare przyzwyczajenia. Nie przychodzi mu to łatwo. Zadaje więcej pytań. Słucha uważnie. Mniej mówi. Stara się zrozumieć problemy klientów.
Ludzie garną się do niego. Praca sprawia mu więcej przyjemności. Więcej sprzedaje i zaczyna zarabiać więcej pieniędzy.
Kierownik działu public relations w firmie komputerowej z Krakowa pyta:
Przygotowujemy się do oceny skuteczności naszego programu public relations. Chcemy to zlecić zewnętrznej firmie. Jakie punkty należy wziąć pod uwagę w pierwszej kolejności?
Oto osiemnaście kluczowych pytań, które należy zadać sobie przed zleceniem badań skuteczności działań public relations:
1. Jakie są, lub jakie były, konkretne cele i/lub zadania public relations, lobbingu i/lub programu marketingowego i czy można je przedstawić w sposób, który podlega wiarygodnemu pomiarowi? Na przykład, podwojenie liczby zapytań o konkretny produkt lub usługę w ciągu jednego roku? ... Zwiększenie liczby publikacji w prasie fachowej i uzyskanie większego wpływu na opinię publiczną w porównaniu z rokiem ubiegłym? ... Doprowadzenie do przyjęcia nowego rozwiązania prawnego? ... Poprawa rozpoznawalności marki, produktu lub wizerunku/reputacji organizacji wśród podstawowej grupy docelowej?
2. Kim są/były najważniejsze osoby występujące publicznie w imieniu organizacji jako jej rzecznicy w czasie realizacji programu public relations i komunikacji z opinią publiczną?
3. Jakie są/były podstawowe tematy, pojęcia, idee i przekazy, które organizacja starała się rozpowszechnić?
4. Jakie były kluczowe grupy docelowe, do których były adresowane te przekazy?
5. Które kanały komunikacji były wykorzystane lub uznane za niezbędne do przekazania tych komunikatów? Na przykład, media, marketing szeptany, wysyłka bezpośrednia, wydarzenia specjalne?
6. Jakie konkretne strategie i taktyki były wykorzystane do realizacji programu public relations? Jakie były specyficzne elementy kampanii public relations?
7. Jaki jest/był czas realizacji programu/projektu public relations?
8. Jakie są/były oczekiwane efekty, rezultaty, korzyści programu public relations? Jeżeli zaplanowane/oczekiwane wyniki z jakichś powodów nie zostały osiągnięte, czy organizacja może zaakceptować to, co zostało zrealizowane?
9. Jaki jest związek pomiędzy tym, co osiągnięto dzięki programowi public relations z innymi działaniami podejmowanymi przez organizację, na przykład, reklama, marketing i komunikacja wewnętrzna?
10. Kto jest bezpośrednią konkurencją organizacji? Kim są jej rzecznicy? Jakie są ich główne tematy, pojęcia, idee i przekazy, które starają się upowszechnić? Kim są ich główne grupy docelowe? Z jakich kanałów komunikacji najczęściej korzystają?
11. Jakie media są/były wykorzystywane przez konkurencję do realizacji konkretnego programu public relations?
12. Jakie szczególne materiały i środki public relations były wykorzystane do realizacji programu public relations? Czy jest możliwe zdobycie kopii informacji prasowych, materiałów marketingowych, tekstów wystąpień wyprodukowanych i rozpowszechnianych w ramach realizacji tego programu?
13. Jakie informacje są do dyspozycji osób przygotowujących się do badania skuteczności działań public relations, których poznanie umożliwi pozytywne i twórcze wykorzystanie aktualnej bazy wiedzy?
14. Jeżeli częścią programu badania skuteczności programu public relations jest analiza zawartości mediów, kto będzie odpowiedzialny za wyszukiwanie artykułów prasowych i informacji/relacji w mediach elektronicznych? Jakie są kryteria oceny treści i jakości wycinków i artykułów prasowych?
15. Które najważniejsze tematy i sprawy dotyczące przedsięwzięć public relations są/były szczególnie istotne podczas przygotowania projektu oceny skuteczności programu public relations?
16. Jaki jest czas/termin projektu badania skuteczności programu public relations? Jaki jest budżet i/lub finansowe ograniczenia projektu? Czy należy wyznaczyć priorytety?
17. Kto będzie końcowym adresatem wyników badania?
18. Jak będą wykorzystane przez organizację zlecającą wykonanie badania wszystkie zebrane dane?
8. Słoneczny komplement dla dziennikarza
Niezależny konsultant public relations z Gdańska pyta:
W lokalnej gazecie znalazłem artykuł napisany w oparciu o mój pomysł, ale zamiast mojego klienta dziennikarz cytował tylko wypowiedzi konkurencji. To nieuczciwe. Czy mogę to powiedzieć dziennikarzowi?
To może frustrować...
Przez kilka miesięcy "uwodziłeś" dziennikarza proponując mu kilkanaście tematów. Wysyłałeś raporty, zdjęcia, zestawy praktycznych porad i informacje prasowe.
Kiedy otwierasz poranną gazetę, trudno Ci uwierzyć własnym oczom. Dziennikarz w końcu napisał na jeden z zaproponowanych wcześniej tematów, ale bohaterem artykułu jest Twoja... konkurencja. Największy konkurent w roli eksperta!
Wrrr... Właśnie chwyciłeś słuchawkę, żeby powiedzieć dziennikarzowi co o nim myślisz i gdzie go przed chwilą posłałeś. Jak mógł Ciebie pominąć? A możesz już zdążyłeś napisać e-mail wyrażający Twój "głęboki smutek i rozczarowanie tym incydentem"?
Daremne żale...
Tak, oczywiście, skontaktuj się z autorem artykułu, ale tylko pod warunkiem, że rozmowa będzie konstruktywna i pozytywna. Co powiedzieć?
1. Powiedz dziennikarzowi, że z przyjemnością przeczytałeś artykuł.
2. Powiedz mu, że cieszy Ciebie zainteresowanie tym tematem.
3. Dodaj, że słyszałeś kilka komentarzy osób z branży na temat tego artykułu (zakładam, że tak jest naprawdę).
i na koniec... pamiętasz co powiedział Abraham Lincoln? Kropla miodu przywabi więcej pszczół niż beczka dziegciu.
4. Powiedz dziennikarzowi, że są jeszcze inne wątki, o których mógłby napisać w przyszłości. Zaoferuj pomoc w napisaniu nowego artykułu i gotowość wystąpienia w roli eksperta.
Nie wiesz i nigdy się nie dowiesz dlaczego dziennikarz powołał się tylko na konkurencję, ale najprawdopodobniej nie miał żadnych niecnych zamiarów.
Schowaj ego do szuflady kiedy będziesz pisał e-mail lub rozmawiał przez telefon.
Zawodowa uprzejmość, przyjazne nastawienie i szczere komplementy skłonią dziennikarza do zmiany zdania szybciej niż wszystkie gromy, burze i wiatry świata.
Rzecznik prasowy spółki giełdowej z Wrocławia pyta:
W telewizji i o wiele częściej w radiu coraz więcej wywiadów przeprowadzanych jest przez telefon. Czy obecność w studiu jest zawsze najlepszym rozwiązaniem?
Tak.
Kiedy osobiście zjawiasz się w studiu możesz liczyć na siedem korzyści:
Radiowy wywiad przeprowadzany z domowej łazienki, kiedy leżysz w wannie po uszy pogrążona w pianie jest na pewno bardzo relaksujący, ale jego efekt antenowy jest zwykle chłodny. Dlatego ubieraj się i biegnij do studia!
Jak sprawdzić czy żyjesz w XXI wieku
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek Pressence Public Relations |
pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole tel. +48 77 441 40 14 |
WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl |