| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 87 / 1 listopada 2009 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 603 osoby
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
MEDIA GAPA 2009
Zapraszam serdecznie do wspólnego wyboru Media Gapy 2009.
"Nie mam zamiaru się z tego tłumaczyć..."
"Nie wstydzę się swego pochodzenia..."
"Nie skłamałem... nie ukradłem... nie zabiłem..."
Media Gapa to osoba, która zapomina, że powtarzanie w mediach fałszywych, negatywnych i niesprawiedliwych oskarżeń, komentarzy i spekulacji zwiększa ryzyko wprowadzenia ich do debaty publicznej oraz zmniejsza kontrolę nad tym co się o niej mówi, jak się ją postrzega i jak to wpływa na jej reputację.
Wybierając Media Gapę 2009 zaznacz wypowiedź, która - Twoim zdaniem - najbardziej zaszkodziła jej autorowi. Możesz wybrać tylko jeden cytat. Aby przejść do listy 10 kandydatów do tytułu Media Gapa 2009, kliknij tutaj.
Wyniki głosowania będą podane w grudniowym numerze Pressence Newsletter.
W numerze
Jednym z problemów w naszym kraju jest to,że zbyt wielu dorosłych wierzy w Św. Mikołajai zbyt dużo dzieci nie wierzy. - Lee Lauer
Kochany Święty Mikołaju 2.0!
Przez cały rok bardzo starałem się być grzeczny:
1. Umieściłem swój profil na Facebook.pl, GoldenLine.pl i Profeo.pl. W wolnych chwilach nie tylko podglądam co tam słychać, ale także aktywnie się udzielam; choć przyznaję, że nie jest łatwo robić to systematycznie.
2. Uruchomiłem witrynę WkurzonyDziennikarz.pl, na której sfrustrowani, przepracowani i nisko opłacani dziennikarze mogą wylewać żale.
3. Regularnie - w każdy poniedziałek i czwartek - umieszczam wpisy na moim blogu Media Gapa.
4. Codziennie dodaję wpis o public relations, zarządzaniu kryzysem lub pisaniu informacji prasowych na Twitterze.
5. Pressence Newsletter - elektroniczny biuletyn dla praktyków i fanów public relations - ma ponad 600 prenumeratorów; w Archiwum pojawiły się kolejne numery newslettera.
6. Z determinacją, pasją i wypiekami na twarzy walczę z literówkami we wszystkich moich artykułach, komentarzach i wpisach na zewnętrznych blogach.
7. Udaje mi się na razie oprzeć potężnej pokusie umieszczenia prywatnych zdjęć na Facebook oraz filmów video na YouTube i Vimeo.
8. Nie siedzę non stop przy komputerze - byłem na kilku ciekawych imprezach firmowych, jedną nawet współorganizowałem.
9. Co najmniej raz w miesiącu pytam siebie CO robię w Internecie, JAK to robię i JAKI to ma sens.
10. Kieruję się nadrzędną zasadą, żeby najpierw słuchać, potem mówić. Traktuję serwisy społecznościowe jako miejsce poznania i wymiany opinii, budowania zaufania i nawiązywania wartościowych kontaktów. Szukam informacji co klienci sądzą o moich usługach, czego potrzebują i jak mogę im jeszcze lepiej służyć.
Dlatego naprawdę uważam, że sprawowałem się wzorowo i zasługuję w tym roku na prezenty.
Oto moja lista świątecznych życzeń.
Święty Mikołaju 2.0 chciałbym, żeby:
1. Praktycy public relations nie próbowali dyktować tonu i tempa konwersacji w Internecie. Tradycyjni markieterzy czują się panami swoich marek. Kiedy firma zakłada profil marki na Facebooku lub otwartą listę dyskusyjną niektórych kusi pomysł cenzurowania krytycznych opinii i negatywnych komentarzy. Taka praktyka odbiera konwersacji autentyzm, tak ceniony przez uczestników serwisów społecznościowych. Istotą tych serwisów jest autentyczna konwersacja - otwarta i nieanonimowa wymiana myśli, opinii i komentarzy.
2. Powstał powszechnie akceptowany i przestrzegany kodeks etyczny utrudniający kasztanom i trollom stosowanie w Internecie nieetycznych praktyk. Nabijanie ludzi w butelkę długo odbija się czkawką. Przekonała się o tym firma Sony w 2006 roku uruchamiając "flog" (fake blog - fałszywy blog) "alliwantforxmasisapsp.com", którego "autor" używając hiphopowego języka zapewniał, że jego kuzyn marzy o konsoli przenośnej Sony PSP na Gwiazdkę.
3. Tzw. "eksperci" public relations darowali sobie komentarze, że PR 2.0 powinno być "przede wszystkim skuteczne", nie tłumacząc jednocześnie jak należy dokonywać pomiaru skuteczności oraz kto i kiedy ma to robić.
4. Informacja prasowa przestała być podstawowym narzędziem public relations i zaczęły ją zastępować bardziej przemyślane działania.
5. Nawet doświadczeni praktycy PR porzucili złudną nadzieję, że liczba opinii, komentarzy i wpisów umieszczanych w serwisach społecznościowych może kiedykolwiek przejść w jakość.
6. Blogerzy rzeczowo odpowiadali na wszystkie komentarze umieszczane pod ich wpisami i przestali się obrażać na krytyczne opinie.
7. Rzecznicy prasowi nie wysyłali redakcjom i blogerom sprostowań dotyczących ocen i komentarzy. Sprostowanie może dotyczyć tylko faktów.
8. Prezesi, dyrektorzy i menedżerowie zrozumieli, że w czasie: a. spowolnienia gospodarczego, b. kryzysu gospodarczego, c. recesji gospodarczej redukcja inwestycji w public relations i marketing powinna następować na samym końcu.
9. Ludzie przestali myśleć o blogach, podcastach, projektach typu wiki i [wpisz dowolne narzędzie 2.0] jak o strategiach medialnych - to tylko narzędzia.
10. Praktycy public relations nie stosowali tych samych strategii w różnych serwisach społecznościowych. Facebook to nie GoldenLine. Twitter to nie WordPress. LinkedIn to nie MySpace. Serwisy społecznościowe zmieniają się szybciej niż wirus świńskiej grypy i nawet eksperci mają trudności z analizą najnowszych trendów. Każdy serwis społecznościowy jest inny i wymaga innej strategii i taktyki działania.
Wiem, że trochę się tego uzbierało, ale będzie miło jeżeli uda Ci się zrealizować choć kilka życzeń.
A pod choinką chciałbym znaleźć program komputerowy, który po wykryciu w tekście e-maila zdania: "Zgodnie z obowiązującym stanem prawnym zwracamy się do Państwa z pytaniem, czy wyrażają Państwo zgodę na otrzymanie od nas informacji dotyczącej..." będzie automatycznie przelewać z konta bankowego nadawcy na moje konto jeden złoty :-)
PS. Mój notebook otrzymał w prezencie podstawkę chłodzącą. Serdeczne dziękuję Święty Mikołaju 2.0!
Poskramianie pogłoski przypomina wyciszanie dzwonu.
- Shana Alexander
Podobno... [wpisz cokolwiek]. Rzekomo... [wpisz cokolwiek]. Chyba... [wpisz cokolwiek].
Podobno... Rzekomo... Chyba... Tak rodzi się pogłoska. Jest w niej odrobina prawdy, a reszta to czyste wymysły.
Kłopot z pogłoskami polega na tym, że bardzo trudno jest ustalić ich pierwotne źródło, ocenić dynamikę rozprzestrzeniania się i przewidzieć kiedy wygasną. Pogłoski krążą wśród pracowników, klientów, dostawców, kredytodawców, inwestorów i przedstawicieli agend rządowych. Jedna pogłoska może wywołać następną i kiedy trafi do mediów może być uznana przez odbiorców za prawdziwy opis rzeczywistości.
Pogłoski można podzielić na dwie grupy: 1. Pogłoski życzeniowe – mówiące o pozytywnych konsekwencjach i 2. Pogłoski sensacyjne – mówiące o przykrych skutkach. Ludzie chętniej powtarzają pogłoski, które uważają za wiarygodne (nawet te najbardziej absurdalne). W kryzysie najbardziej szkodliwe są pogłoski sensacyjne.
Pogłoska i plotka
Pogłoski pojawiają się tam gdzie jest próżnia informacyjna, niepewność i brak kontekstu. Pogłoska rodzi się w związku ze sprawami nieznanymi, obcymi, trudno uchwytnymi. Posługuje się niedomówieniem i informacją częściową; istniejące luki uzupełnia i wypełnia fantazją.
Kiedy dzieje się coś złego i nieznana jest tego przyczyna zaniepokojeni ludzie usiłują wypełnić lukę jakimikolwiek informacjami – pogłoska znakomicie pełni rolę takiego "podręcznego wypełniacza". Tak rozumiana pogłoska nie ma nic wspólnego z patologią społeczną – jest tylko zbiorowym wysiłkiem "tłumaczenia niejasnej rzeczywistości".
Skuteczne zapobieganie pogłoskom lub ich kontrolowanie wymaga zrozumienia psychologicznych i socjologicznych czynników, które sprawiają, że ludzie słuchają pogłosek, wierzą w nie i powtarzają.
Warto przy okazji zaznaczyć, że pogłoska i plotka to nie to samo. Pogłoska jest zwykle wypełniona osobistymi hipotezami, które tłumaczą co się dzieje i pomaga nam – mimo że tylko pozornie – uporać się z niepokojami i obawami.
Plotka dotyczy ludzi, natomiast pogłoska – raczej zdarzeń i ludzi. Pogłoska zazwyczaj ma w sobie jakieś ziarno prawdy, natomiast plotka jest wytworem fantazji dowolnie czerpiącej z wątłych poszlak.
Plotka jest bardziej intymna i tajemnicza od pogłoski. Plotka woli zamknięte kręgi i jest przekazywana wyłącznie przez ludzi, których coś łączy (zawód, praca, miejsce zamieszkania, zainteresowania, itp.)
Plotka rozumiana jest zatem jako kłamliwa i szkodliwa pogłoska, powodująca utratę dobrego wizerunku osoby lub organizacji, której dotyczy.
Tworzenie sensacyjnych pogłosek
Pogłoski mają charakter dynamiczny – ewoluują, zmieniają się i przekształcają. Kiedy pogłoska przechodzi z ust do ust ulega trzem procesom, które psychologowie społeczni nazywają wygładzaniem, wyostrzeniem i asymilacją.
W połowie ubiegłego stulecia amerykańscy psychologowie Gordon Willard Allport i Leo Postman wykazali jak zmienia się treść pogłoski w procesie jej przekazywania z ust do ust. Ich eksperymenty na Uniwersytecie w Harvardzie pokazały, że pogłoska staje się krótsza, bardziej zwarta i prostsza w opowiadaniu; w kolejnych wersjach pomija się coraz więcej elementów, a te, które zostają, są wyostrzane. Wyostrzanie dotyczy selektywnej percepcji, zapamiętywania i powtarzania kilku elementów wybranych z pierwotnego kontekstu. Asymilacja z kolei wywodzi się z wpływu jaki na pogłoskę wywierają nawyki, przyzwyczajenia, zainteresowania słuchaczy.
Allport i Postman podkreślają, że wygładzanie, wyostrzenie i asymilacja są od siebie niezależne i funkcjonują jednocześnie. W efekcie pogłoska staje się z czasem coraz bardziej ciekawa, zwarta i bardziej wiarygodna.
Osoby uczestniczące w przekazywaniu pogłoski zainteresowane są jej treścią jak i statusem jaki daje im uczestnictwo w tym procesie. Niektórzy ludzie widzą w tym metodę umacniania więzi i podnoszenia społecznej pozycji. Wciągnięcie innych do kręgu "wtajemniczonych i dobrze poinformowanych" buduje nadawcy status lidera w grupie; jako właściciel cennych informacji postrzegany jest przez resztę jako ktoś z kim warto być w bliskim kontakcie i żyć w zgodzie.
Podczas społecznej transmisji pogłoski wszystkie osoby uczestniczące w tym procesie mają swój interes, aby zmienić treść informacji w sposób podnoszący ich status. Pogłoska staje się coraz ciekawsza i jej treść wzbogaca się o szczegóły atrakcyjne dla osób ją powtarzających. Gdyby pogłoska była powtarzana słowo w słowo, bez jakiejkolwiek modyfikacji, umarłaby jak każda informacja, która straciła aktualność i przestała być ciekawa.
Zarządzanie pogłoskami w kryzysie
Zarządy firm zwykle ignorują pogłoski pojawiające się w kryzysie, gdyż wierzą, że pracownicy nie przykładają do nich większej wagi. Nic bardziej błędnego. Właśnie w sytuacji kryzysowej ludzie potrzebują informacji, na których mogą polegać i które rozwieją ich wątpliwości.
Nieposzanowanie potrzeb emocjonalnych interesariuszy (klientów, inwestorów, dziennikarzy, legislatorów) może prowadzić do zmniejszenia sprzedaży i ceny akcji, pojawienia się negatywnych relacji w mediach i zwiększenia zainteresowania organów kontrolnych. Lekceważenie potrzeb emocjonalnych załogi może skutkować też zwiększeniem niepokoju oraz zmniejszeniem wydajności i jakości pracy i doprowadzić do propagacji jeszcze bardziej szkodliwych i denerwujących pogłosek.
Funkcjonując w dość zamkniętym środowisku pracownicy sami stają się inkubatorami pogłosek, szczególnie kiedy kierownictwo blokuje dostęp do informacji. Taka wewnętrzna poczta pantoflowa postrzegana jest czasem jako jedyny wiarygodny kanał komunikacji o tym, co dzieje się w firmie.
Dwuznaczność prowokuje niepokój a niepokój prowokuje pogłoski. Allport i Postman tłumaczą: "Ludzie pozbawieni obiektywnych faktów kierują się przewidywaniami zgodnie ze swoimi subiektywnymi preferencjami." I odwrotnie, brak dwuznaczności redukuje niepokój i zmniejsza siłę poczty pantoflowej.
Kiedy pracownicy wiedzą co jeszcze się wydarzy, jaki jest najgorszy scenariusz lub, że największe niebezpieczeństwo już minęło, z większym krytycyzmem podchodzą do nowych "rewelacji" i nie szukają ukrytych znaczeń w tym, co się do nich mówi.
Wieloznaczność komunikatów może dodatkowo przybrać na sile jeśli organizacja nie cieszy się dużą wiarygodnością. Jak wyjaśniają Allport i Postman: "Najważniejsze w tym wszystkim jest to, że pogłoska nabiera impetu kiedy ludzie nie wierzą pierwotnej informacji." Ta prawda powinna zachęcać firmy do inwestowania w budowanie reputacji i wiarygodności na długo przed pierwszymi kłopotami.
Na szczęście, pogłoski funkcjonują według przewidywalnych schematów i fachowa interwencja uwzględniająca te schematy może nie tylko ograniczyć wpływ pogłosek, ale nawet je całkowicie zneutralizować.
Matematyczne zarządzanie pogłoskami
Według Portmana i Allporta o wpływie pogłoski decydują dwa czynniki: 1. atrakcyjność, 2. dwuznaczność. Aby zdobyć kontrolę nad pogłoską trzeba albo zmniejszyć jej atrakcyjność albo wyeliminować towarzyszącą jej dwuznaczność – a najlepiej zrobić obydwie rzeczy.
Eliminacja dwuznaczności jest rzeczą kluczową kiedy treść pogłoski jest z gruntu fałszywa. Ale nawet kiedy pogłoska jest mieszanką prawdy i kłamstwa, redukcja niejednoznaczności pomaga przybliżyć ją do prawdy. Po ujawnieniu fałszywych składników pogłoska traci na atrakcyjności (bo zwykle to właśnie nieprawdziwe treści stanowią o jej "wartości") i gubi impet.
Opierając się na powyższych założeniach Allport i Postman opracowali matematyczne równanie z dwoma składnikami: 1. atrakcyjność i 2. dwuznaczność.
Model Dynamiki Pogłoski według Allporta i Postmana:
W ~ A x D, gdzie:
W oznacza WPŁYW – zasięg, intensywność, czas trwania i zaufanie do pogłoski,
A oznacza ATRAKCYJNOŚĆ pogłoski dla słuchacza lub czytelnika,
D oznacza DWUZNACZNOŚĆ – niepewność/niejasność towarzyszącą pogłosce.
Podany iloczyn oznacza, że liczba pogłosek krążących w firmie zależy od ich atrakcyjności ocenianej przez słuchaczy (A) pomnożonej przez dwuznaczność informacji dotyczących problemu, sytuacji lub osoby (D). Relacja pomiędzy tymi dwoma składnikami nie jest wynikiem sumowania, ale mnożenia. Dlatego jeżeli jeden ze składników ma wartość zero, pogłoska nie istnieje. Sama dwuznaczność nie tworzy pogłoski. To samo dotyczy jej atrakcyjności.
Zasięg, intensywność, czas trwania i zaufanie do pogłoski równa się mniej więcej jej atrakcyjności dla słuchacza lub czytelnika pomnożonej przez dwuznaczność otaczającą pogłoskę, szczególnie dwuznaczność dotyczącą zaprzeczenia. Warto zauważyć, że zaprzeczenie prawdziwości pogłoski nie eliminuje jej dwuznaczności – może ją nawet powiększyć.
Ponieważ relacja pomiędzy atrakcyjnością i dwuznacznością jest iloczynem, drobny spadek wartości jednego z tych składników skutkuje dużo większym spadkiem "przebojowości" pogłoski.
Oto jak działa to równanie: Przyjmijmy skalę od 0 do 10, przy czym 0 znaczy – minimum i 10 – maksimum. Jeżeli atrakcyjność i dwuznaczność są wysokie i wynoszą na przykład 10, wpływ pogłoski będzie duży:
W ~ A x D, W ~ 10 x 10, W ~ 100
Jeżeli atrakcyjność i dwuznaczność pogłoski są na wysokim poziomie, wpływ pogłoski (zasięg, trwałość, szkodliwość) będzie największy. Ale już ograniczenie jednego elementu zmniejsza "siłę rażenia" pogłoski. Przyjmijmy, że atrakcyjność jest nadal 10, ale dwuznaczność zredukowano do 3. Wpływ pogłoski zmniejszył się z 100 do 30, czyli o ponad dwie trzecie. Ponieważ zgodnie z matematyką wszystko mnożone przez zero daje wynik zerowy, pogłoska znika kiedy jej atrakcyjność lub dwuznaczność spadają do zera.
Wiedza o tym jak atrakcyjność i dwuznaczność wpływają na propagację pogłoski pomaga zdecydować co należy zrobić i powiedzieć. Dodatkowo, znajomość matematycznej formuły daje pewność, że można wpłynąć na publiczną percepcję i interpretację wydarzeń. I co najważniejsze, taka wiedza pozwala skutecznie zneutralizować negatywne informacje i zapobiec szkodom.
Reguła trzech kwadransów, sześciu godzin, trzech dni i dwóch tygodni
W równaniu W ~ A x D niezmiernie istotne jest jak szybko można zacząć wpływać na atrakcyjność i dwuznaczność. Zarządy firm często nie biorą w rachubę potrzeby zapobiegania powstawaniu pogłosek lub nie przyjmują do wiadomości pozornie arbitralnych terminów jakie narzucają im media.
W określonych punktach cyklu informacyjnego możliwe jest całkowite zlikwidowanie pogłoski lub usunięcie z niej najbardziej szkodliwych składników. Jeżeli przegapisz te punkty, Twoja reputacja będzie wystawiona szwank. Co gorsza, ponieważ dystans pomiędzy kolejnymi punktami rośnie, tym samym wzrasta intensywność kryzysu i potencjalne zagrożenie dla reputacji.
Podobną dynamikę szkodliwości pogłoski widać także poza mediami – coraz większe grupy interesariuszy poznają treść nieprawdziwej "informacji" i dodają do niej wygodne dla siebie elementy.
Pierwsze trzy kwadranse: Największy wpływ na przejęcie kontroli nad pogłoską mamy tuż po jej pojawieniu się w obiegu. W tym czasie zna ją ograniczona liczba osób, w tym nie więcej niż jeden dziennikarz. Jeżeli zgodnie z naszym równaniem uda się przekonać dziennikarza, że nie warto interesować się treścią pogłoski w ciągu pierwszych 45 minut, rosną szanse, że pogłoska wygaśnie już na samym początku. Jeśli nie zajmiesz się pogłoską w tym czasie, licz się z przykrymi konsekwencjami.
Po pierwsze, reporter sprawdzając prawdziwość pogłoski będzie ją przekazywał innym dziennikarzom i swoim "źródłom". Po drugie, proliferacja pogłoski wśród dziennikarzy zwiększa niebezpieczeństwo przedostania się do serwisów informacyjnych – niestety nie wszyscy dziennikarze zachowują się profesjonalnie, a każdy chce być pierwszy. Po trzecie, pogłoska powtarzana przez dziennikarzy zmienia rozłożenie akcentów i czasem nawet sedno sprawy. Skoro pogłoska jak wirus zaczyna krążyć w kilku mutacjach coraz trudniejsze staje się jej zlokalizowanie i zneutralizowanie.
Kontrolowanie pogłoski polega wtedy mniej na stosowaniu indywidualnej perswazji (na przykład prywatna interwencja u jednego dziennikarza) a bardziej na publicznym wystąpieniu adresowanym do wszystkich interesariuszy.
Pierwsze sześć godzin: Kiedy temat trafia do serwisów agencyjnych, pojawia się w dziennikach telewizyjnych i radiowych lub komentowany jest w Internecie, wciąż jest możliwe zdobycie kontroli nad pogłoską, choć jest to już trudniejsze. Jedno jest pewne – po pojawieniu się pogłoski w mediach elektronicznych możesz spodziewać się co najmniej sześciu gorących godzin kiedy to reporterzy będą "wałkować" temat na wszystkie strony.
Podczas tych sześciu godzin więcej dziennikarzy zainteresuje się "informacją" i coraz więcej ludzi dowie się czego dotyczy. Klienci, pracownicy, dostawcy, konkurenci, pracownicy organów kontrolnych i mieszkańcy zaczną wymieniać opinie i mogą podjąć pierwsze działania.
Jeśli w tej części cyklu wykorzystasz matematyczną formułę Allporta i Postmana w wystąpieniach publicznych, zwiększysz szansę przejęcia kontroli nad pogłoską, mimo że mogłeś już ponieść uszczerbek na reputacji.
Jeżeli nie uda Ci się powstrzymać pogłoski na tym etapie, spodziewaj się kilku dni dokładnego roztrząsania tematu i utrwalania nieprawdziwej wiadomości – procesy wygładzania, wyostrzania i asymilacji utrudniają uchwycenie sedna pogłoski, która zaczyna żyć własnym życiem.
Pierwsze trzy dni: Kiedy pogłoska trafia na łamy prasy drukowanej jej życie wydłuża się o kilka dni. W dniu publikacji spodziewaj się komentarza w telewizji i radiu; temat będzie omawiany także przez klientów, pracowników i konkurencję – każda grupa skupi się na najbardziej dla niej wygodnych fragmentach.
Na tym etapie także można wykorzystać nasze równanie. Czeka Cię jednak kilka dni ataków na reputację i coraz więcej osób zapozna się z aktualną wersją pogłoski – a ta wersja może być jeszcze bardziej szkodliwa od pierwowzoru. Jeżeli nie powstrzymasz pogłoski na tym etapie, przed Tobą kolejne dwa tygodnie krytycznych komentarzy.
Pierwsze dwa tygodnie: Kiedy dzienniki napiszą już wszystko co było do napisania, przyjdzie czas na tygodniki, miesięczniki, magazyny branżowe i niedzielne programy podsumowujące wydarzenia tygodnia.
Jeżeli i tym razem nie uda Ci się zastopować pogłoski, nie uciekniesz przed kłopotami w mediach i najbliższym otoczeniu jeszcze przez długi czas.
Wszystko to pokazuje, że najgorszą taktyką jaką można przyjąć w zarządzaniu pogłoską jest wyznaczenie własnych terminów w komunikacji kryzysowej. Terminy narzucane przez media mogą wydawać się arbitralne i irracjonalne, ale nie ma wyjścia – kontrolowanie propagacji pogłosek jest tym bardziej skuteczne, im szybciej się rozpoczyna i najlepiej kiedy pierwsze działania podejmowane są w ciągu pierwszych (i oby ostatnich) 45 minut cyklu informacyjnego.
Konkluzja
Ignorowanie siły antykryzysowego równania W ~ A x D i reguły trzech kwadransów, sześciu godzin, trzech dni i dwóch tygodni wystawia organizację na łaskę blogerów, kurierów poczty pantoflowej, plotkarskich portali i pozornie nieracjonalnej dynamiki mediów informacyjnych. Z drugiej strony, umiejętne wykorzystanie tych reguł pomaga ochronić reputację i skupić się na własnych priorytetach w komunikacji.
Jeśli potrzebujesz pomocy w komunikacji kryzysowej, prosimy o kontakt. Nasz telefon: 77 441 40 14.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
3. Wartościowy prezent dla klienta
Święty Mikołaj ma dobry pomysł:odwiedza ludzi tylko raz w roku.
- Victor Borge
Czy odważyłbyś się podarować każdemu swemu klientowi na Boże Narodzenie prezent wartości 500 złotych? Tak - powiedziałem każdemu. A co powiesz na 2000 złotych? Może 5000 złotych?
Myślisz, że żarty sobie stroję, prawda? Z trudnością starcza Ci na wypłaty dla pracowników, obciąłeś połowę budżetu na marketing, za tydzień masz spotkanie w banku w sprawie prolongaty spłaty kredytu, a ja zachęcam Ciebie do finansowego samobójstwa. I to tuż przed Bożym Narodzeniem!
Nic z tych rzeczy.
Poznaj mego przyjaciela Mikołaja, który nie jest Świętym Mikołajem! Bynajmniej! Mój przyjaciel jest przedsiębiorcą - takim jak Ty i ja; no może nie do końca takim samym - szczegóły za chwilę.
Mikołaj także chce podtrzymać bożonarodzeniową tradycję wzajemnego obdarowywania się prezentami, ale jego konto bankowe od dłuższego czasu potrzebuje intensywnej akcji reanimacyjnej.
Pamiętasz ubiegłoroczne firmowe prezenty od swoich klientów? Kalendarz na biurko? Kalendarz na ścianę? Kalendarz elektroniczny? Długopis i pióro? Pióro i długopis? Długopis, pióro i breloczek? Bombę kaloryczną - koszyk z tuczącymi czekoladkami? Poradnik jak schudnąć w trzy dni? "Boodog" - książkę kucharską z przepisami kuchni mongolskiej? Przewodnik po Andach z elektronicznym breloczkiem?
Spójrzmy prawdzie w oczy. Prawo Murphy'ego pod koniec tego roku działa wyjątkowo bezwzględnie. Jeżeli nie chcesz jakiegoś prezentu, na pewno go dostaniesz. I to nie jeden. Sam prezenty kupisz po cenach hurtowych, bo musisz oszczędzać. Zgadłem?
Czy to co ofiarujesz klientom na Święta musi być nudne, wtórne i brzydkie? Niekoniecznie.
Mam na myśli pomysł, który można nazwać "wolną przestrzenią biznesową". Hotele nigdy nie mają zajętych wszystkich pokojów. Linie lotnicze nie sprzedają wszystkich biletów. Kina mają wolne miejsca. W Twoim komputerze jest wolne bajty na twardym dysku, prawda? No i my - eksperci public relations zawsze znajdziemy trochę wolnego czasu.
Mikołaj potrafi to praktycznie wykorzystać. Kiedy zadzwonił do mnie miesiąc temu z propozycją współpracy, przedstawił szczegóły pomysłu na wartościowy podarunek.
Krok 1: Gdyby poprosił mnie, żebym udzielił każdemu z jego klientów godzinnej konsultacji jak, na przykład, pisać informacje prasowe, to - mimo długoletniej przyjaźni - raczej bym grymasił, w ostateczności zgodziłbym się "coś tam powiedzieć".
"Co powiesz na pomysł spotkania z 20 nowymi klientami, którzy są zainteresowani współpracą z Tobą?"
Takie pytanie działa na wyobraźnię. Mikołaj wyjaśnił, że wystarczy, że każdemu z jego klientów poświęcę godzinę indywidualnej konsultacji. Jeżeli wywiążę się z zadania dobrze, mogę liczyć na podtrzymanie kontaktu z rekomendowanym przez niego klientem. 20 NOWYCH kontaktów.
Załóżmy, że biorę 500 złotych za pierwszą godzinę konsultacji. Mikołaj każdemu swemu klientowi daje kupon na godzinę konsultacji. W czasie spotkania odpowiem na wszystkie pytania dotyczące pisania informacji prasowych, doboru tematów, tworzenia listy kontaktów medialnych, itp. No i oczywiście będę kusić wdziękiem i urokiem osobistym :-)
Krok 2: Po przyjęciu propozycji Mikołaj wydrukuje kupon, który wręczy klientom jako świąteczny prezent. Na kuponie będzie napisane kiedy mogą skorzystać z konsultacji: osobistej, telefonicznej lub przez Internet; tylko wtedy kiedy będę mieć wolny czas. Aby zwiększyć atrakcyjność swej oferty dla mnie Mikołaj zaproponował 20 godzin bezpłatnych konsultacji dla moich klientów.
Krok 3: Dajemy te kupony klientom jako prezenty na Święta. Wyjaśniamy, że ofiarujemy podarek, który pomoże im w rozwoju firmy, wartości 500 lub 2,000 złotych.
Każdy z tych kuponów może mieć wartość od 200 do 20,000 złotych, w zależności jak klient wykorzysta pomysły przedstawione podczas konsultacji.
Jak ten podarunek ma się do kalendarza na ścianę za 20 złotych?
Zapytasz gdzie szukać pomysłów...
Nie ma żadnych sztywnych zasad. Jeżeli jesteś producentem, wcale nie musisz wymieniać się wyrobami.
Jeżeli, na przykład, sprzedajesz łóżka, szukaj partnerów wśród masażystów, projektantów wnętrz, itp. Na pewno znajdziesz firmy, które chętnie zgodzą się wymienić "świątecznym prezentem" kiedy dostrzegą w tym korzyść.
Jeżeli sprzedajesz usługi, jeszcze lepiej. Rozglądnij się za usługami, które komponują się z tym co robisz. Każdy ma trochę "wolnych mocy przerobowych". Usługi są cenione, gdyż ich wartość łączona jest bezpośrednio z tym kto je świadczy.
Czyż taki prezent nie jest lepiej trafiony od jeszcze jednego pendriva?
Chcesz wiedzieć czy ten pomysł może się nie udać...
Mikołaj musi mieć pewność, że jego klienci, którzy się ze mną spotkają otrzymają w ciągu godziny porcję solidnych, praktycznych i sprawdzonych porad. Żadnej bezpośredniej sprzedaży. Wymianie podlegają tylko PRAWDZIWE prezenty - nie tandetnie opakowane oferty sprzedaży.
Dobieraj rozważnie "Świątecznych Partnerów" - możesz mieć wiele kłopotów, kiedy natrafisz na kogoś kto ma w oczach tylko złotówki.
Drugi powód dlaczego pomysł może nie chwycić to czyste lenistwo; łatwiej jest wydać na klienta 1,000 złotych w sklepie z prezentami. Mam nadzieję, że nie należysz do tej grupy.
Obdarowując swego obecnego klienta oryginalnym prezentem podtrzymujesz jego lojalność i zyskujesz szansę spotkania 20 nowych klientów.
Kiedy ostatnio byłeś w tak komfortowej sytuacji? Dwudziestu nowych klientów bez wydawania ani grosza na marketing - ludzi, którzy takie spotkanie traktują jako wyróżnienie, bo to przecież prezent.
Czujesz dreszczyk podniecenia na plecach? A co jeżeli uda Ci się przygotować wspólną ofertę świąteczną z trzema ludźmi jak Mikołaj? Czy 80 spotkań z potencjalnymi klientami rozpala Twoją wyobraźnię?
Nigdy wcześniej nie słyszałeś o Mikołaju z pustym kontem bankowym, prawda? Teraz kiedy już go poznałeś i wiesz, że prezenty można rozdawać bez względu na głębokość i zasobność portfela, jak chcesz to wykorzystać? Napisz o tym do mnie.
Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!
Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.
Chcesz PR? Kliknij tutaj.
4. Nie lubię klakierów, lizusów i potakiwaczy
Nie chcę wokół mnie klakierów.
Chcę ludzi, którzy powiedzą mi prawdę,
nawet jeśli potem stracą stanowisko.
- Samuel Goldwyn
Znasz to powiedzenie sztabów kryzysowych? "Wszyscy zgadzamy się, że mamy rację? No to gdzieś tutaj jest błąd!"
Pamiętam taką gorącą naradę w mroźne grudniowe popołudnie. "Rozumiem panowie, że wszyscy zgadzamy się co do naszego wspólnego oświadczenia, które za chwilę mam przekazać prasie." - powiedział szef firmy. Zebrani kiwnęli głowami na znak aprobaty.
"W takim razie proponuję kwadrans przerwy, aby dać panom czas na zastanowienie się nad kontrargumentami i głębsze przemyślenie skutków decyzji, którą w tej chwili zgadzamy się podjąć." Tak. W kryzysie medialnym nie ma czasu na poprawianie złych decyzji i ten szef nie lubił klakierów.
Pozorny konsensus
W czasie studiów na zajęciach z psychologii lubiliśmy żartować z koncepcji, że ludzie i zwierzęta uczą się na podstawie jednej próby (one-trial-learning) i bez nauczyciela. Wyobraź sobie, że bierzesz szczura - to tylko żart, więc to nie jest prawdziwy szczur, tylko wymyślony - i umieszczasz go w labiryncie w kształcie litery T. Kiedy szczur wybiera właściwy kierunek, w prawo lub w lewo (nie powiem który), dostaje kawałek smakowitego sera. Jeżeli dokonuje złego wyboru, nie ucieknie przed potężnym wstrząsem elektrycznym. Wniosek? Szczury, które podejmują właściwą decyzję uczą się za pierwszym razem :-)
Oczywiście, że w tym doświadczeniu nie mamy do czynienia z żadnym uczeniem. To tylko łut szczęścia połączony z naukowym sadyzmem. Ale w praktyce z takim właśnie doświadczeniem często mamy do czynienia w zarządzaniu zmianami w organizacji.
W prawdziwym życiu koncepcja uczenia się na podstawie jednej próby nie wygląda zachęcająco. Gdzie jest serek? Na prawo czy na lewo? Błędna decyzja w firmowym labiryncie może skończyć się fatalnie. Zakładamy, że przysługuje nam prawo do "bezpiecznej" pomyłki (i nauki). Oczekujemy prawa do wielokrotnej pomyłki, w której ser i prąd elektryczny zastąpi rzeczowa krytyka i obiektywna ocena. Życzliwa krytyka pomaga poprawić błędne zachowania zanim wyrządzą większe szkody.
W wielu organizacjach działają ukryte siły destrukcyjne - kierownicy siedzą milcząco na ważnych zebraniach lub zastanawiają się jak podjęte decyzje bezpośrednio wpłyną na zmiany w ich wydziałach. Siedzą jak trusie, a szef zachowuje się jakby każdy z nim się zgadzał. Tuż po podjęciu decyzji ci sami kierownicy w prywatnych rozmowach podważają lub nawet sabotują przyjęte rozwiązania.
Kłopot polega też na tym, że nawet w organizacjach zachęcających do twórczej krytyki pracownicy, szczególnie najniższego szczebla, niechętnie dzielą się spostrzeżeniami na formalnych zebraniach. Brakuje im pewności siebie i zachęty szefa do otwartej wymiany poglądów; obawiają się, że ich propozycje będą wyśmiane, a oni sami dostaną łatkę krytykanta.
Konstruktywny konflikt
Jeżeli udało mi się Ciebie przekonać, że do procesu podejmowania decyzji warto włączyć elementy konstruktywnego konfliktu, oto dziesięć sugestii:
1. Dobierz skład zespołu decyzyjnego, aby znalazły się w nim osoby o różnych stylach myślenia, różnym poziomie umiejętności i różnym doświadczeniu. Jeżeli jest to trudne lub niemożliwe, zaproś ludzi, którzy przedstawią sprawę z różnych - może nawet sprzecznych - punktów widzenia.
2. Rozpocznij dyskusję od pytania i nie przedstawiaj swego zdania. W chwili kiedy mówisz, "Jestem przekonany, że..." pokazujesz zespołowi kierunek myślenia. Ustal "warunki brzegowe", które nie będą ograniczać krytyki i zminimalizują ryzyko personalnych ataków.
3. Daj ludziom więcej swobody w krytykowaniu, nawet jeśli nie mają racji. Ważne, że mówią co myślą. Jaka z tego korzyść? Wiesz co im chodzi po głowie. Zaproś ich do udziału w symulacyjnej zabawie: "Gdybym zechciał obejść obowiązujące przepisy/procedury/zasady, oto co bym zrobił."
4. Zmień zasady przedstawiania rozwiązań. Na przykład, poproś, żeby kierownicy zawsze prezentowali dwa różne podejścia do uporania się z problemem; plusy i minusy każdego rozwiązania oraz powody dlaczego może się udać lub nie.
5. Zadawaj dziwne i zaskakujące pytania. Co zrobić, żeby podnieść wydajność nie o 10%, ale o 100%? Co musielibyśmy zrobić, żeby nasi klienci kupowali dwa razy więcej, nawet gdyby to wiązało się z dodatkowymi kosztami? Jakie warunki muszą zaistnieć, żeby zrealizować nasz plan zmiany niekorzystnej ustawy (na przykład, przychylność wpływowych posłów, współpraca z dobrą agencją public relations, kontakty w sferach rządowych) i co by się stało gdyby jeden z tych warunków nie był spełniony?
6. Pytaj "A co jeśli?". Stawianie takich pytań wprowadza chaos, niepewność i niespodzianki, które spotkają Ciebie w kryzysie. A co jeżeli obok Ciebie nie będzie nikogo kto wesprze Ciebie krytycznymi uwagami? A co jeżeli będziesz musiał zarządzać kryzysem w środku nocy kiedy na dworze minus 10 stopni mrozu, telefony nie działają i nie ma prądu? A co jeżeli prezes będzie odcięty od firmy i nie będzie z nim kontaktu?
7. Przydziel komuś w zespole decyzyjnym rolę "Adwokata Diabła". Lepiej jeżeli będzie to osoba o wysokim współczynniku asertywności. Poproś kilka osób o wejście w role konkurentów (klientów lub pracowników), aby w dyskusji ujawnić błędy w podstawowych założeniach i wnioskach.
8. Wyobraź sobie co w Twojej sytuacji zrobiliby inni ludzie. Józef Piłsudski, Jan Paweł II, Mahatma Gandhi, Niccolo Machiavelli, Steve Jobs lub [Twój ulubiony bohater literacki].
9. Słuchaj (naprawdę słuchaj) co inni mają do zaproponowania. Pokaż, że cenisz inne ujęcie problemu i na etapie dyskusji rozważasz wszystkie koncepcje. Jeżeli naprawdę zależy Ci na otwartej wymianie myśli, pokaż, że pierwszy możesz przyznać się do pomyłki.
10. Jasno określ jakiego oczekujesz zachowania w czasie dyskusji (konstruktywna krytyka) i jaki powinien być jej wynik (wspólne zaangażowanie w realizację przyjętego rozwiązania). Zadbaj o transparentność całego procesu decyzyjnego, aby nikt nie odniósł wrażenia, że działają jakieś zakulisowe siły mające "tajemniczy wpływ" na końcowy efekt.
Konkluzja
Zdecydowana większość organizacji potrzebuje dziś mniej totalnej jednomyślności i więcej konstruktywnego konfliktu. Zamiast zniechęcać do oporu i krytyki, liderzy powinni otaczać się ludźmi, którzy potrafią się z nimi nie zgadzać i pokazywać przed podjęciem ostatecznej decyzji alternatywne rozwiązania.
Organizacje odnoszące sukcesy umieją wykorzystać siłę twórczej współpracy, oprzeć się słodkiej pokusie "grupowego myślenia" i zachęcać do wprowadzania innowacyjnych pomysłów dzięki konstruktywnej krytyce.
5. Wywiad to nie tylko pytania i odpowiedzi
Bez względu na to, co powiesz w wywiadzie ostatnie słowo i tak należy do reportera i redaktora. Twoje wypowiedzi mogą być "wyjęte z kontekstu" - choć nie powinny. Kluczowe komunikaty będą skrócone. Wszystko to prawda, z jednym zastrzeżeniem - nie zawsze musi tak być.
Kiedy dziennikarz prosi o wywiad większość rozmówców przyjmuje obronną i ostrożną taktykę polegającą na opracowaniu odpowiedzi na pytania, które prawdopodobnie zada reporter. To inteligentne i rozsądne podejście.
Do każdego wywiadu dla mediów - pierwszego czy setnego - przygotuj się ćwicząc odpowiedzi na:
Wywiad nie polega na pasywnym odpowiadaniu na pytania dziennikarza. Taki kontakt z mediami może być także okazją do bardziej ofensywnej taktyki polegającej na przekazaniu informacji i opinii, które są dla Ciebie w danym momencie najważniejsze.
Reporter jest odpowiedzialny za przebieg wywiadu i to on zadaje pytania w imieniu swoich czytelników, słuchaczy lub telewidzów. On decyduje też o tym co z tego, co powiesz ukaże się w druku, na antenie czy w Internecie.
Wszystko to prawda - łącznie z tym, że to Ty jesteś odpowiedzialny za odpowiedzi, więc nie bój się przyjąć bardziej ofensywną taktykę. Idź na wywiad z nastawieniem, które pomoże Ci przekazać kluczowe komunikaty bez względu na pytania dziennikarza.
Oto trzy porady jak to zrobić:
1. W zależności od tematu wywiadu zastanów się kogo on zainteresuje. Czy w tej grupie są Twoi klienci, dostawcy, pracownicy, politycy, samorządowcy? Wyobraź sobie, że mówisz właśnie do nich? Co chcesz im powiedzieć? Co ich zainteresuje? Dziennikarz przygotowując się do wywiadu mógł z nimi rozmawiać i może zadać Ci pytanie, które wtedy usłyszał. Nie daj się zaskoczyć!
2. Zastanów się jaki tytuł chciałbyś przeczytać w prasie? Co musisz powiedzieć, żeby taki tytuł został wydrukowany? Jakie wrażenie wywrze na czytelnikach? Jakiej reakcji oczekujesz od odbiorców swoich słów, kiedy ta reakcja ma nastąpić i jakie przekazy mają zostać zapamiętane; to właśnie te przekazy muszą być wyrażone mocne, zwięźle i przekonująco.
3. Przygotuj trzy krótkie i sugestywne komunikaty, do których na różne sposoby będziesz wracać w czasie wywiadu (obraz, statystyka, porównanie, anegdota, itd.) Obowiązkowo przećwicz te wypowiedzi. Aby uniknąć sytuacji kiedy reporter nie zada żadnego pytania dającego pretekst do wykorzystania kluczowych myśli, najlepiej rozpocząć wywiad właśnie od krótkiego zasygnalizowania tych przekazów w pierwszym zdaniu rozmowy. Reporter będzie zaskoczony, ale jeżeli to, co powiesz będzie ciekawe i ważne, na pewno się nie obrazi.
W czasie wywiadu:
1. Przekazuj myśli w jasny sposób. Na przykład, używaj wyrażeń wyjaśniających:
2. Nie używaj asekuranckich słów w rodzaju: jakby, w jakimś sensie, poniekąd, możliwy, prawdopodobnie, być może, uważamy. Wyrażaj się jednoznacznie.
3. Zmierzaj prosto do celu. Im więcej słów wypowiesz, tym większe ryzyko, że dziennikarz wybierze fragment, którego nie chciałbyś zobaczyć w druku (albo nic nie wybierze). Wywiad to nie konwersacja. W konwersacji chodzi o podtrzymywanie rozmowy; w czasie wywiadu liczy się odpowiadanie na pytania i umieszczanie w odpowiedziach kluczowych przekazów.
Jeżeli będziesz mieć szczęście, reporter zacytuje jeden z kluczowych komunikatów - pod warunkiem, że "ubierzesz" go w krótkie, przekonujące i barwne słowa.
Jaki powinien być medialny cytat?
1. Cytat to jedna myśl zamknięta w jednym zwartym zdaniu; po wydzieleniu z reszty wypowiedzi musi tworzyć zrozumiałą całość; żadnych zaimków osobowych i dopełnieniowych (ja, ty, ona, mnie, tobie, jej), tylko konkretne imiona i nazwy własne.
2. Im bardziej jest szczegółowy, odkrywczy i jednoznaczny, tym bardziej prawdopodobne, że cytat trafi do druku.
3. Cytat powinien mieć walor emocjonalny - nie edukacyjny czy intelektualny.
4. Cytat musi być mocną, męską i prostą konstrukcję.
5. W cytatach "rządzą" słowa śmiałe, cięte, prowokujące, cierpkie, porywcze, zaczepne, zabawne, poruszające.
6. W cytatach dominują mocne przymiotniki; nie "dobry" czy "zły", ale "rewelacyjny" lub "obrzydliwy."
7. Cytat musi zdecydowanie wyróżniać się stylem i formą od reszty wypowiedzi.
8. Cytat powinien pojawić się w czasie wywiadu jak puenta w anegdocie - na koniec spotkania - i stanowić podsumowanie całości.
Konkluzja
Podczas wywiadu - oprócz włączania do odpowiedzi kluczowych komunikatów - pamiętaj, żeby zawsze:
Wywiady dla prasy mogą być stresujące, ale z drugiej strony - mogą okazać się także atrakcyjną, szybką i tanią metodą dotarcia ze swoimi przekazami do kluczowych grup otoczenia. Warto z tego mądrze i z wyczuciem skorzystać.
PS. Specjalna porada dla tych, którzy czytają do końca. Zawsze kiedy powiesz coś na czym Ci bardzo zależy zatrzymaj się na chwilę. Moment ciszy zwiększy wymowę Twoich słów. Daj reporterowi czas, żeby je sobie spokojnie przemyślał i dokładnie zapisał.6. Bardzo krótka historia w sześciu słowach
Jedna z wielu anegdot o Erneście Hemingwayu opowiada o jego zakładzie, że napisze dramatyczne opowiadanie używając sześciu słów. Jaka to była opowieść? "Na sprzedaż: dziecięce buciki. Nigdy nieużywane." ("For sale: baby shoes, never worn.")
Więcej przykładów? "Fundusze inwestycyjne? Łeee. Własna firma? Hurrra!", "Rak mnie prawie wykończył. Przyjaciele uratowali.", "Mam szczęście we wszystkim, oprócz miłości.", "Uwielbiam szeroki uśmiech, bo nie kłamie.", "Nadal parzę rano tylko jedną kawę."
Potrafisz opowiedzieć historię swego życia w sześciu słowach? Historię projektu PR?
W erze Twittera zwięzłe i obrazowe mini-komunikaty mają świetlaną przyszłość - pod warunkiem oczywiście, że niosą treść, opowieść i emocje.
Większość tekstów wystąpień publicznych można wydatnie poprawić skracając ich długość. Jeżeli się ze mną nie zgadzasz, przypomnij sobie kiedy ostatnio żałowałeś, że przemówienie nie trwało dłużej.
Chcesz, żeby ludzie Ciebie słuchali? Mów krótko.
1. Przejdź do rzeczy. Od razu powiedz słuchaczom jaki jest temat, czego mogą się spodziewać i w jakiej kolejności.
2. Przedstaw kluczowe punkty. Jeżeli nie potrafisz streścić w jednym zdaniu najważniejszej myśli, prawdopodobnie chcesz przekazać za dużo informacji.
3. Zrezygnuj ze wstępnych uprzejmości. Nie trać czasu na kurtuazyjne zapewnienia: "Jestem szczęśliwy, że mogę być dzisiaj w tym wspaniałym miejscu i mówić na tak fascynujący temat." Żadnych pogaduszek. Nie mów, że coś jest ważne, wspaniałe i fascynujące. Mów tak, żeby zebrani sami stwierdzili, że to jest ważne, wspaniałe i fascynujące.
4. Podziel wystąpienie na trzy części:
5. Kiedy skończysz... przestań mówić. Kiedy skończysz usiądź i... przestań mówić. Wszystko co potem powiesz osłabi końcowy efekt wystąpienia. Naucz się na pamięć pierwszego i ostatniego zdania wystąpienia. Wiem, że to brzmi zabawnie, ale kiedy skończysz nie mów, że skończyłeś :-)
Przygotowując świąteczną mowę na firmowej imprezie wigilijnej, strategiczny plan kampanii public relations, przedsięwzięcie biznesowe ujmij esencję tego, co powiesz w sześciu słowach - dokładnie w sześciu. Autorzy sloganów reklamowych, którzy doskonale wiedzą jak zdobyć uwagę, robią to na co dzień. Takie ćwiczenie pomaga zwiększyć precyzję komunikatu, ogranicza gadulstwo i czasem jest jedynym sposobem, żeby przebić się przez cały ten zgiełk.
Do przygotowanego tekstu dodaj dźwięk i obraz - tak opracowany przekaz (misja, wizja, akcja promocyjna) umieść na YouTube - efekt murowany!
Jak wygląda historia mojego życia zawodowego w sześciu słowach? "Najpierw dziennikarstwo, teraz PR, wciąż marzę." Jaka jest Twoja? Napisz do mnie.
Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.
Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?
Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.
7. Żal i skrucha w komunikacji kryzysowej
Rzecznik prasowy spółki giełdowej z Łodzi pyta:
Jaka jest różnica między żalem i skruchą? Jak to wpływa na treść przeprosin w komunikacji kryzysowej?
Żal jest racjonalną, przemyślaną i czasami emocjonalną reakcją na niespodziewany, niezamierzony i często kosztowny wynik jakiegoś wydarzenia lub działania.
Uczucie skruchy dotyczy bólu i cierpienia związanego z poczuciem winy i wyrzutem sumienia po popełnieniu nagannego czynu. Na przykład: minister poczuł skruchę po kardynalnych błędach w zarządzaniu resortem.
Skrucha ma bardziej gorzki i głęboki charakter, gdyż odkrywa silniejsze i bardziej osobiste reakcje emocjonalne winy, wstydu, poniżenia, niechęci i czasem nawet złości.
Wyrzuty sumienia pojawiają się często w wyniku błędnych ocen i decyzji i wywołują przemożne pragnienie naprawienia szkody przez wewnętrzną przemianę i osobiste poświęcenie.
Różnice pomiędzy skruchą i żalem są niezmiernie istotne w komunikacji kryzysowej, gdyż język, ton, treść i wydźwięk przekazu powinny być dopasowane do ocenianego działania i konsekwencji.
Jest to bardzo duże uproszczenie, ale do opisu uczynków i skutków tych działań używa się innego języka. W czasie podejmowania decyzji rozważa się jej konsekwencje - dobre i złe. Zwykle wygrywa opcja dająca najwięcej korzyści i powodująca najmniej szkód (mówiłem, że trochę upraszczam).
Dokonując nawet najlepszego wyboru nie można wykluczyć ubocznych negatywnych skutków. Innymi słowy - decyzja może być słuszna i jednocześnie częściowo szkodliwa.
Moralne i amoralne przeprosiny
Przeprosiny eksponujące żal odnoszą się konsekwencji ludzkich działań lub ich zaniechania. Żałujemy zazwyczaj drobnych pomyłek, niewykorzystanych okazji i gdyby dano nam "drugą szansę" raczej skłonni bylibyśmy do zmiany decyzji.
Z drugiej strony, zdarza się, że wyrażamy żal z powodu konsekwencji, na które nie mieliśmy wpływu. Do takich sytuacji należą przeprosiny linii lotniczej za odwołany lot z powodu załamania się pogody, przeprosiny mechanika za wyższy od spodziewanego rachunek za naprawę auta, przeprosiny pracownika za zwolnienie go za złe wyniki w pracy, itp.
Klasyczne przeprosiny wyrażają żal i skruchę za popełniony błąd. W tym przypadku przepraszający obiecuje, że nie popełni ponownie tego błędu. "Jest mi wstyd za to co się stało. Przepraszam z głębi serca. Naprawię z nawiązką wszystkie szkody i obiecuję solennie, że już nigdy to się nie powtórzy."
Drugi rodzaj przeprosin - nazywany czasem pozornymi przeprosinami - dotyczy sytuacji kiedy przepraszający przyznaje się do wyrządzania szkody, wyraża z tego powodu żal, ale nie wyklucza, że nie powtórzy takiego zachowania w przyszłości. "Jest mi ogromnie przykro, że tyle osób ucierpiało z powodu mojego błędu, ale w takich okolicznościach nie mogłem postąpić inaczej, gdyż: 1. ręce miałem związane przepisami, 2. mamy cięcia budżetowe, 3. zaskoczył nas atak zimy."
Nie chodzi o wycofanie się z podjętej decyzji, ale o pokazanie współczucia za swoją przypadkową rolę w sprawieniu cierpienia, rozgoryczenia lub rozczarowania. Pokazujemy, że bierzemy pełną odpowiedzialność za nasze czyny, nie jesteśmy obojętni na ocenę tych działań i - jakkolwiek to zabrzmi - zmniejszamy poczucie krzywdy u poszkodowanego.
Obydwa rodzaje przeprosin są ważne, ale nie wolno ich mieszać. Kiedy ktoś przeprasza słowami sugerującymi skruchę może paść pytanie: "Zrobiłbyś znowu to samo?". Jeśli padnie odpowiedź twierdząca, może być posądzony o hipokryzję. Kiedy z kolei nie padną pełne przeprosiny za wyrządzone szkody, można być posądzonym o okrucieństwo i złośliwość.
Konkluzja
Jak zatem przepraszać w sytuacji kiedy ktoś wyrządził krzywdę, ale nie może wykluczyć ponowienia takiego czynu? Należy okazać współczucie i zrozumienie cudzych odczuć, ale nie składać fałszywych deklaracji, nawet pod presją ostrych retorsji.
Kiedy jesteśmy zmuszeni zwolnić pracownika, obciąć budżet na firmową imprezę wigilijną lub zmienić w ostatniej chwili scenariusz filmu korporacyjnego, zawsze lepiej wyrazić szczery żal niż symulować fałszywą skruchę.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
8. Kiedy klient nie płaci w terminie
Właścicielka agencji public relations z Warszawy pyta:
Mam dwóch klientów, którzy od pół roku zalegają z płatnościami. Klienci zapewniają, że zapłacą kiedy dostaną pieniądze od swoich dłużników. Nie chcę robić zamieszania, bo to duże firmy. Jak wybrnąć z tego kłopotu?
Też mam klientów, których przykro dotknęło spowolnienie gospodarcze i którzy z tego powodu nie regulują wszystkich płatności w terminie. Co mogę z tym zrobić? Jestem w kontakcie z dyrektorami/kierownikami finansowymi i głównymi księgowymi. Jestem miły i grzeczny, niczego nie żądam; mam nadzieję, że kiedy na ich konto wpłynie jakaś gotówka będę pierwszy w kolejce do zaległego przelewu. Proste, prawda?
Klienci, którzy nie płacą terminowo dzielą się na dwie grupy: 1. ci, którzy zwyczajowo płacą po terminie, 2. ci, którzy mają "przejściowe zatory płatnicze" i nie zapłacą bez "skutecznej perswazji".
W przypadku pierwszej grupy bierz pod uwagę aktualną zewnętrzną sytuację biznesową klienta (czy w jego branży jest hossa czy bessa?) i nie śpiesz się z karaniem tych, którzy do tej pory rozliczali się "mniej więcej" w terminie. Grzeczne przypomnienie zrobi swoje i nie popsuje dobrych relacji.
Sprawa z klientami, którzy niechętnie płacą w terminie bez względu na zewnętrzną sytuację ekonomiczną jest trudniejsza. Jeżeli zdecyduję się odnowić umowę z takim klientem, na pewno zmienię warunki płatności. Tym razem kiedy otrzymam od niego zlecenie, wyślę fakturę z szacunkowym kosztem oraz zastrzeżeniem, że do pracy przystąpię po zaksięgowaniu przelewu na moim koncie bankowym. Jeżeli zadanie zajmie mniej godzin, pozostała kwota zostanie przekazana na realizację kolejnego zlecenia.
Trochę komunikacji
No dobrze... Powiedzmy, że się nie udało i klient jeszcze nie zapłacił.
Zacznijmy od kilku głębokich oddechów. Wyobraź sobie plażę. Słońce, lekka bryza, szum fal... Już trochę lepiej?
W procesie rozwiązywania problemu zaległej płatności wywołanego kłopotami finansowymi klienta można wyróżnić cztery kroki:
1. Nawiąż komunikację na poziomie szef-szef. Teraz kiedy zostałeś wierzycielem swego klienta, masz prawo do kontaktu z najważniejszą osobą w firmie - prezesem lub co najmniej dyrektorem finansowym.
2. Poznaj prawdziwą istotę problemu z zaległą płatnością. Nie można rozwiązać problemu bez jego zrozumienia. Zasługujesz na pełne i szczere wyjaśnienie.
3. Opracuj konkretny plan rozwiązania problemu. Klient musi przedstawić plan wywiązania się z zaległych płatności. Zasięgnij porady dotyczącej skutków prawnych związanych z przedstawionym planem.
4. Systematycznie monitoruj realizację planu i zgłaszaj uwagi kiedy zauważysz odstępstwa. Kontrola musi być stała i dokładna. Jeżeli klient dokona zmian w planie bez Twej zgody czas powrócić do dialogu z szefem firmy (punkt 1).
Trochę praktyki
Nie rób z egzekwowania zaległej faktury osobistej krucjaty. Nikt nie lubi zalegać z płatnościami, ale przepływ gotówki nie zawsze jest idealny. Osoba odpowiedzialna za terminowe przelewy jest w sytuacji nie do pozazdroszczenia - postaraj się pomóc jej powiedzieć prawdę. A to oznacza żadnych gróźb, żadnych szantaży, żadnych emocjonalnych uniesień - tylko spokojne ustalenie faktów i miłe podziękowanie za wyjaśnienia na koniec rozmowy.
Zadzwoń do firmy, ale nie do osoby, która zleciła projekt, lecz do działu księgowości i uważnie obserwuj co się wydarzy. Bądź opanowana, rzeczowa i konkretna.
Jeżeli telefonistka lub recepcjonistka poprosi o zostawienie wiadomości, jeszcze raz zapyta o nazwisko i datę wysłania faktury, to znak, że trafiłaś na osobę, której zlecono brudną robotę spławiania dostawców. Podziękuj jej za czas i zrób notatkę z rozmowy (data, godzina, treść). Do końca bądź uprzejma. To nie jej wina, że kazano jej kłamać.
Jeżeli usłyszysz, "Zaraz panią połączę" bez sprawdzenia czy wewnętrzny numer jest wolny, to znak, że nie jesteś pierwsza, która upomina się o zapłatę.
Kiedy szczęśliwie zostaniesz połączona z właściwą osobą, spokojnie się przedstaw, podaj datę i numer faktury, kwotę, termin i warunki płatności wydrukowane na fakturze (masz to wszystko wydrukowane, prawda?) i zapytaj kiedy możesz spodziewać się przelewu.
Słowa, które teraz usłyszysz są niezwykle ważne. Zanotuj je dokładnie jedno po drugim.
Jeżeli dowiesz się, że przelew już wyszedł, zapytaj o jego datę i numer. Nie daj się zbyć stwierdzeniem, że tego nie mogą ustalić - każdy przelew bankowy ma datę i numer. Wszystko zapisz.
Jeżeli usłyszysz, że przelew wyjdzie jutro, przypomnij numer faktury, kwotę przelewu, nazwę swej firmy, adres, NIP i numer konta bankowego.
Jeżeli dowiesz się, że przelew wyjdzie za dwa/trzy dni, powiedz, że zadzwonisz wtedy, żeby zanotować numer i datę przelewu oraz potwierdzić dane teleadresowe.
Jeżeli usłyszysz zapewnienie, że wszystkie płatności zawsze realizowane są terminowo i tylko teraz mają "nieznaczne" opóźnienia, poproś o pisemne zapewnienie o dokonaniu przelewu przed określoną datą i zobowiązanie do wywiązania się ze wszystkich dodatkowych kosztów ujętych w umowie, związanych z przedłużonym terminem płatności.
Po 10 dniach zacznij dodawać odsetki. Jeżeli otrzymasz płatność bez odsetek, w geście dobrej woli i dla własnej wygody zrezygnuj z dochodzenia odsetek. Klient je zignorował, więc Ty zrób podobnie - nie ma o co kruszyć kopii. Wyślij e-mail z potwierdzeniem i podziękowaniem.
15 dni po terminie płatności wykonaj grzecznościowy telefon. Zwykle nie muszę tłumaczyć po co dzwonię. Przedstawiam się i słyszę, że faktura już jest w księgowości. Mówię z zadowoleniem, "To wspaniale, że nie muszę doliczać odsetek za zwłokę! Dzwonię, żeby upewnić się czy wszystko jest w absolutnym porządku :-)" lub coś w tym rodzaju.
Po 30 dniach - bez względu na to, co usłyszysz - wyślij pismo ponaglające i fakturę z dodanymi odsetkami.
Po 45 dniach wyślij kolejne upomnienie i fakturę z aktualną płatnością wyszczególnioną czerwonym tuszem.
Po 60 dniach musisz podjąć decyzję. Czekasz czy działasz? Ściąganie wierzytelności jest kosztowne i klient na pewno Ciebie za to nie pokocha. Jeżeli zdecydowałaś, że nie będziesz już dla niego pracować, nie musisz dłużej martwić się o relacje. Wyślij ostateczne przedsądowe wezwanie do płatności i przekaż dokumenty prawnikowi.
Sądowe dochodzenie drobnych sum nie jest kosztowne, ale trwa długo. Ważne, żeby w roszczeniu umieścić wszystkie koszty związane z założeniem sprawy w sądzie (dowody, nagrania, zdjęcia, czas na ich opracowanie, koszty sądowe).
Konkluzja
Przeterminowane płatności dużych klientów mogą zagrozić płynności finansowej nawet najsilniejszych agencji PR. Rozważni szefowie rozumieją, że kluczem do skutecznego zminimalizowania zagrożenia jest przemyślane i strategiczne działanie, którego celem jest utrzymanie opornego klienta i jednocześnie nakłonienie go do zapłaty zaległego honorarium.
Nie pracuj dla klientów zalegających z płatnością. Bez pracy nie ma kołaczy, ale bez płacy nie ma pracy. Jeżeli zamierzasz pracować dla notorycznego naciągacza żyjąc nadzieją, że kiedyś zmieni swoje nawyki, prawdopodobnie wkrótce zabraknie Ci na czynsz i rachunki, które wystawiają Twoi dostawcy i współpracownicy.
9. Krytyczne komentarze na blogu
Studentka public relations z Gdańska pyta:
Chciałabym pisać blog w Internecie, ale boję się krytycznych i nieprzyjemnych komentarzy. Co robić?
W idealnym świecie tysiące ludzi codziennie czyta Twój blog i każdy czytelnik zgadza się z Tobą jota w jotę. Uwaga! Wracamy do prawdziwego świata.
Prawda jest taka, że wiele osób nie zgodzi się z Twoimi poglądami i chwała im za to. Niektórzy zechcą wyrazić swoje zdanie w formie komentarza na blogu. Niestety, nie wszyscy zrobią to w elegancki sposób.
Co robić z krytycznymi i napastliwymi komentarzami? Usuwać? Ignorować? Odpowiadać na zaczepkę?
Oto sześć ogólnych zasad, którymi warto kierować się prowadząc blog:
1. Ignoruj trolle i kasztany.
Kiedy ktoś pisze, że Twój blog jest do niczego, Ty jesteś do niczego, Twój pies jest do niczego, nie bierz sobie tego do serca. W Internecie roi się od trolli i kasztanów, którzy szukają okazji do zaczepki i awantury. Ich komentarze nie wnoszą nic ciekawego i twórczego do dyskusji - celem jest wywołanie kłótni. Taki sport. Nie dawaj powodu do satysfakcji. Usuwaj ich wpisy i w końcu zrezygnują.
Nie wiem czy Cię pocieszę, ale tylko znikomą liczbę krytycznych komentarzy umieszczą internetowi gangsterzy - w większości będzie jakieś ziarno prawdy.
2. Nie daj się zahukać.
Kiedy ktoś agresywnie krytykuje, czasem mamy ochotę wycofać się i przeczekać atak w ukryciu. Niepotrzebnie. Weź głęboki oddech, policz do dziesięciu. Jeszcze raz przeczytaj spokojnie komentarz. O co chodzi? Jaka jest główna myśl? Czy dotyczy Twego wpisu? Dlaczego się nie zgadza? Czy krytyczne argumenty mają jakąś wartość (ale szczerze)?
Jeżeli zachowasz się asekurancko, autor krytyki pomyśli, że się boisz, masz ograniczone horyzonty i nie potrafisz poradzić sobie z odpowiedzią na konstruktywny zarzut.
3. Nie redaguj komentarzy.
Usuwaj w całości obraźliwe wpisy albo zostawiaj w oryginalnej formie. Nie poprawiaj nawet literówek i błędów ortograficznych, bo one też coś mówią o autorze. Ewentualne poprawki zawsze mogą być uznane za próbę manipulacji i zniechęcają do zabierania głosu.
Na blogu każdy ma takie same prawa – autor wpisu i komentator. Lekceważenie tego prawa nie pomoże zbudować aktywnej i lojalnej społeczności. W ostateczności możesz poprosić autora o autopoprawkę i ponowne umieszczenie komentarza.
4. Zachęcaj do wymiany poglądów.
Negatywne komentarze mogą stać się zarzewiem pasjonującej wymiany zdań. Blog tylko na tym zyska. Blogi są dynamiczne i często pierwszy wpis stanowi inspirację do zaskakujących refleksji.
Zadawaj dodatkowe pytania, które pomogą dokładniej przedstawić argumenty. Taka praktyka zachęci do powrotu i dyskusji na inne tematy – tak tworzą się autentyczne relacje.
5. Ustal zasady.
Każdy blog powinien mieć klauzulę opisującą warunki korzystania; jest to opis tego, co można i czego nie wolno robić na blogu. Opracuj te zasady ZANIM pojawi się pierwszy nieprzyjemny wpis.
Kiedy ktoś napisze komentarz sprzeczny z tymi zasadami, nie umieszczaj go na blogu. Twoja decyzja jest ostateczna – nie podlega dyskusji i negocjacjom. Kropka.
6. Nie reaguj emocjonalnie.
Jeżeli planujesz prowadzić blog przez dłuższy czas, musisz przygotować się także na niemiłe niespodzianki. Zawsze będą ludzie, którzy się z Tobą nie zgodzą i nie zawsze muszą ubierać myśli w piękne słowa.
To, co piszesz nie musi podobać się każdemu. I nawet nie powinno. Im szybciej przestaniesz podobać się wszystkim, tym szybciej zostaniesz dobrą blogerką.
Krytyka i zaufanie
To jak traktujesz krytyczne komentarze pokaże czytelnikom czy mogą Ci zaufać. Bez zaufania trudno budować społeczność w blogosferze (i poza nią także). Ukrywanie, usuwanie i ignorowanie komentarzy to duży błąd.
Odpowiadając na negatywne opinie staraj się zawsze wybiegać w przyszłość, szukaj pozytywów – oko za oko, wet za wet, cios za cios nie przyniesie korzyści. Pokaż, że jesteś otwarta na wymianę zdań i nie boisz się przyznać do pomyłki.
Trzy punkty na koniec:
1. Twój blog to pokój gościnny w Twoim domu. Nie zapraszaj do niego na herbatkę i pogawędkę nieprzyjemnych, aroganckich i agresywnych gości.
2. Pamiętaj, że styl i język komentarza charakteryzuje zawsze autora, nie Ciebie. Nie traktuj tego osobiście.
3. Odrobina cierpliwości, zrozumienia i "wirtualnej intuicji" jeszcze nigdy nikomu nie zaszkodziła. Jeden przykry wpis najlepiej zignorować.
Idealna para
Pewnego razu idealna kobieta spotkała idealnego mężczyznę. Po idealnych zalotach w idealnym momencie i miejscu wzięli idealny ślub. Ich wspólne życie układało się oczywiście idealnie.
W śnieżny mroźny wieczór idealna para jechała idealnym samochodem do ich idealnego domku w górach gdzie zamierzali spędzić... tak, tak... idealne Święta. Nagle zobaczyli na skraju drogi zmarzniętą postać w czerwonym ubraniu. Ponieważ byli idealni, natychmiast się zatrzymali.
Przy drodze stał Św. Mikołaj z workiem pełnym prezentów. Ponieważ idealna para nie chciała doprowadzić do sytuacji, że jakieś dziecko nie otrzyma na czas podarunku zaprosiła Mikołaja do środka. Radio grało idealne świąteczne piosenki.
Niestety warunki na drodze nagle dramatycznie się pogorszyły. Spadł deszcz, powiał wiatr, samochód wpadł na zakręcie w poślizg, auto dachowało i zatrzymało się na drzewie. Tylko jedna osoba przeżyła wypadek. Kto ocalał?
Odpowiedź: Ocalała idealna kobieta. Dlaczego? Wszyscy wiemy, że idealny mężczyzna i Św. Mikołaj nie istnieją.
*Panie, proszę przestać czytać w tym miejscu. To jest koniec żartu.
**Panowie, proszę czytać dalej.
***Panowie: Skoro nie ma idealnego mężczyzny, a Św. Mikołaj to tylko wytwór wyobraźni, to kto siedział za kierownicą auta i kto spowodował kraksę? Przy okazji, jeżeli mimo mojej prośby czytasz te słowa i jesteś kobietą, to tylko potwierdza jeszcze inną tezę, że kobiety nie potrafią także słuchać :-)
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |