| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 86 / 1 października 2009 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | www.pressence.com.pl |
Liczba prenumeratorów - 601 osób
Otrzymujesz ten newsletter, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę nasz magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
FACEBOOK & TWITTER
Twój niezbyt skromny autor Pressence Newsletter ochoczo udziela się w kilku serwisach społecznościowych, m.in. www.facebook.pl i www.twitter.com.
Zapraszam do odwiedzin i kontaktu. Jeżeli do tej pory jeszcze się nie poznaliśmy, wyślij informację, że prenumerujesz Pressence Newsletter.
W numerze
1. 10 pytań zanim poruszysz Ziemię
Dajcie mi punkt oparcia, a poruszę Ziemię.
- Archimedes
Trzy, może cztery, lata temu czytałem o prezesie, którego zatrudniono do postawienia na nogi upadającej firmy. Jej wyroby były marnej jakości. Morale załogi pod psem. Poprzedni zarząd nie miał koncepcji naprawy. Klienci uciekali gdzie pieprz rośnie.
Nowy szef odpowiedzialny za zmiany zakasał rękawy i ogłosił: "Musimy tu wszystko przewrócić do góry nogami i będziemy trząść wszystkim i wszystkimi aż sprawy ułożą się po nowemu."
Zadaniem nowego prezesa było wprowadzenie głębokich i szerokich zmian w krótkim czasie. Co zrobił? Zmienił wszystkich kierowników średniego szczebla, zrezygnował ze starych procedur (także tych, które sprawdzały się od lat) i wprowadził prostą zasadę, że zawsze ma rację.
Jaki był skutek nowego stylu zarządzania? Przez jakiś czas sprawy układały się pomyślnie. Firma skupiła się na nowych zadaniach, jakość wyrobów się poprawiła, klienci zaczynali wracać, na twarzach pracowników znowu pojawiły się uśmiechy zadowolenia. Tyle dobrych wiadomości.
Nowy styl zarządzania sprawdzał się zaledwie jeden rok. Rada nadzorcza zwolniła dynamicznego prezesa za brak umiejętności "elastycznej współpracy z ludźmi".
Jaki z tego wniosek? Zmiany nie można wymuszać ani zadekretować. Na zmianę składa się wiele elementów i wszystkie trzeba brać pod uwagę.
Oto dziesięć pytań, które muszą zadać sobie osoby odpowiedzialne za zmiany zanim "poruszą ziemię":
1. Co o potrzebie zmiany myślą pracownicy?
Aby zmobilizować pracowników do zmiany liderzy muszą dowiedzieć się co ludzie myślą, zachęcić ich do otwartej rozmowy i szczerze odpowiadać na pytania. Pierwsze pytania powinny brzmieć: "Jaki jest wasz punkt widzenia? Co o tym myślicie?" Pytaj i nie polegaj na informacjach z drugiej ręki lub założeniach, że chyba wiesz, że wiesz. Pytaj aż będziesz mieć absolutną pewność. Dopiero wtedy możesz przystąpić do opracowania strategii opartej na synergicznych powiązaniach i uwzględniającej różne punkty widzenia.
2. Czy przygotowałeś grunt pod zmianę?
Jedną z żywotnych roli liderów jest antycypowanie wydarzeń i opracowanie strategii, które pomogą pokonać nowe wyzwania. Aby aktywnie stawić czoło tym wyzwaniom firmy muszą stale się przekształcać. Szefowie powinni zachęcać pracowników do regularnego podważania nawet najbardziej oczywistych zasad, reguł i procedur. Tylko takie nastawienie czyni zmiany mniej bolesnymi i bardziej oczywistymi w strategii zakładającej utrzymanie konkurencyjnej przewagi.
3. Czy monitorujesz percepcję zmian w trakcie ich wprowadzania?
Oprócz zbierania opinii wśród pracowników równie ważne jest monitorowanie postrzegania zmian w trakcie ich wprowadzania. George Bernard Shaw kiedyś powiedział, że problemem w komunikacji jest "iluzja, że do niej naprawdę doszło." W komunikacji zmiany nie wolno ulegać tej iluzji.
Jeden z moich klientów korzysta z prostego kwestionariusza pod koniec każdej narady:
4. Czy szczerze odpowiadasz na najtrudniejsze pytania?
Pracownicy nie tylko oczekują otwartej i szczerej komunikacji, ale coraz bardziej zdecydowanie się jej domagają. W czasie zmiany załoga potrzebuje jasnych odpowiedzi na trudne pytania:
Jeżeli nie znasz odpowiedzi, powiedz pracownikom, że rozumiesz ich niepokój i udzielisz informacji po podjęciu stosownych decyzji. Lepiej też przyznać się, że nie możesz czegoś powiedzieć niż kluczyć i ukrywać prawdę.
5. Czy znasz odpowiedź na najprostsze pytanie: "Co będziemy z tego mieć?
W każdej zmianie można znaleźć pozytywne elementy, ale bywa, że trzeba się przy tym trochę natrudzić. Czasem można naprowadzić pracowników kilkoma pytaniami: "Jakie są Twoje ambicje zawodowe? Jakie chcesz posiąść nowe umiejętności? Na jakich nowych doświadczeniach zawodowych Ci najbardziej zależy? W jaki sposób planowana zmiana pomoże Ci zrealizować swoje osobiste cele?"
Jeden z moich nowych klientów zmienia przychodnię zdrowia dla swoich pracowników. Szef firmy z dumą opowiadał mi o planie wprowadzenia tej zmiany i jej elementach komunikacyjnych. Powód zmiany, kalendarz, obowiązki pracowników, dokumenty jakie muszą wypełnić. W pewnym momencie jednakże zmarszczył czoło: "Ale ludzie w kółko zadają mi jedno pytanie." "Spróbuję odgadnąć," powiedziałem. "Pracownicy chcą wiedzieć czy skrócą się kolejki do lekarza, prawda?" Prezes patrzył na mnie jak na wróżkę. "Skąd Pan to wie?" zapytał. Wytłumaczyłem, że w każdej zmianie ludzie chcą wiedzieć jaką będą mieć z niej korzyść.
6. Czy w komunikacji zmian szybko przechodzi się od słów do czynów?
Podczas zarządzania zmianą organizacje wysyłają jednocześnie dwa zestawy komunikatów. Jeden zestaw komunikatów jest przekazywany kanałami formalnymi - oświadczenia, przemówienia, biuletyny, firmowe video, itd. Drugi zestaw komunikatów "dociera" do odbiorców kanałami nieformalnymi - rozmowy, komentarze, plotki, żarty, itp.
Formalna komunikacja to "mówienie" pracownikom o tym, co robi organizacja. Nieformalna komunikacja dotyczy tego, co organizacja "robi", aby wprowadzić zmiany (programy motywacyjne, szkolenia, zachowanie liderów, nowa struktura organizacyjna) i wzmocnić przekaz formalny. Pusta retoryka bez działania odbierana jest jak bezwartościowa propaganda.
7. Czy potrafisz przedstawić koncepcję zmian w szerokiej i wąskiej perspektywie?
Wizja polega na ukazaniu projektu w szerokiej perspektywie, ale jeśli ma być zaakceptowana przez załogę musi być również pokazana w węższym zakresie. Każdy pracownik musi znaleźć swoje miejsce i wkład do tej strategii.
Tłumaczenie wizji i strategii zmiany pracownikom należy do kierowników średniego szczebla; to oni zamieniają słowa na praktyczne działania:
1. Szeroka perspektywa - Przedstawienie koncepcji zmiany. Wąska perspektywa - Jak to mamy zrobić?
2. Szeroka perspektywa - Wyznaczenie długoterminowych celów. Wąska perspektywa - Od czego zaczniemy?
3. Szeroka perspektywa - Opracowanie ogólnych celów zmiany. Wąska perspektywa - Jakie są nasze priorytety?
4. Szeroka perspektywa - Stworzenie misji organizacji. Wąska perspektywa - Jaki będzie mój wkład w projektowane zmiany?
5. Szeroka perspektywa - Przedstawienie organizacyjnych wartości. Wąska perspektywa - Co to oznacza w mojej codziennej pracy?
8. Czy to jest Twoja czy nasza wizja zmian?
Liderzy wiedzą, że pracownicy muszą zrozumieć cel, kierunek i poczuć energię proponowanej zmiany. Przekonująca wizja wytrąca ludzi z marazmu i inspiruje do ambitnego i dynamicznego działania. Jeszcze ważniejsze jest poczucie sensu działania i docenienia własnego wkładu w projektowanych zmianach. Jeśli jednak wizja będzie postrzegana wyłącznie jako dziecko zarządu, nigdy nie nabierze impetu potrzebnego do wprowadzenia całościowej transformacji.
Wizja nabiera twórczej energii tylko kiedy w jej tworzenie zostaną zaangażowani pracownicy. Stąd kluczowe pytanie, "Czyja to wizja?" Liderzy muszą stworzyć przekaz zmiany, który łączy tożsamość i ideały organizacji z indywidualnymi wartościami i aspiracjami każdego pracownika. W efekcie - pracownicy patrzą na korporacyjną zmianę jak na własne dziecko.
9. Czy wiesz jakie emocje towarzyszą zmianom?
Ludzie z zasady nie lubią zmian, bo wprowadzają niepewność w ich uporządkowany świat. Niepewność, lęk i strach to pojęcia ze świata uczuć i emocji, nie z krainy faktów. Doświadczony szef wie, że perswazja odwołująca się do czystej logiki to za mało. Organizacje, które lekceważą tę prawdę wywołują podobną sekwencję negatywnych reakcji - niechęć, opór, bunt, odrzucenie. Uwzględnienie emocji może stworzyć inną sekwencję - niechęć, wahanie, analiza plusów i minusów, warunkowa akceptacja, przyzwolenie, zaangażowanie, współpraca.
10. Czy wiesz czego nie należy zmieniać?
Największym wyzwaniem dla liderów organizacyjnej transformacji jest odróżnienie tego, co zachować od tego, co zmienić. Istotą idealnej zmiany jest zachowanie kluczowych wartości z jednoczesną gotowością przystosowania ich do nowych zadań. Produktem finalnym takiej zmiany jest firma przygotowana do długotrwałego i zrównoważonego rozwoju.
Konkluzja
Organizacyjna elastyczność i gotowość do ciągłej zmiany to drugie po zwiększaniu dochodu największe wyzwanie nowoczesnych organizacji. W zarządzaniu zmianą nie ma żadnych uniwersalnych "magicznych formuł". Nie można ich odnaleźć w żadnej strategii. Najlepsze programy komunikacji zmiany powstają dzięki odpowiedziom na dziesięć przedstawionych wyżej pytań.
Jak zarządzać kampanią informacyjną
2. Nie słuchaj zawsze prawnika
Im więcej przepisów prawa, tym mniej sprawiedliwości. - Cyceron
Masz słuchać adwokata? Oczywiście. Zawsze? Niekoniecznie.
Praca prawnika polega na obronie Ciebie w sądzie. Adwokat zgodnie z zasadami sztuki prawniczej ma obowiązek uprzedzić klienta o przykrych konsekwencjach prawnych jego publicznych wypowiedzi. Ergo: "Nic nie mów."
Praca eksperta public relations polega z kolei na obronie Twego dobrego imienia w oczach opinii publicznej. To zupełnie inna sztuka, inna wiedza i inne zasady. Jak mówi stare powiedzenie: "Prawnik doradza co możesz zrobić; ekspert PR radzi co powinieneś zrobić." To zasadnicza różnica.
Milczenie jest najbardziej toksyczną strategią komunikacji kryzysowej. To, co się dzieje w sali sądowej wpływa tylko na prawny wymiar sprawy i dlatego prawnicy chcą zachować nad tym maksymalną kontrolę. Sprawy relacjonowane i nagłaśniane przez media nabierają szerszego wymiaru. I ten wymiar także musi być uwzględniony w komunikacji zewnętrznej. Brak informacji publicznej tworzy pożywkę dla plotek, domysłów i spekulacji, nad którymi nie można zapanować.
Najtrudniejsze są sprawy wywołujące gorące emocje; zabójstwo lub morderstwo i te związane z – mówiąc ogólnie – nadużyciem publicznego zaufania. W takich procesach media lubią epatować tanią sensacją, rzadko zachowują obiektywizm i często udziela im się "emocjonalna gorączka" opinii publicznej. Trudno wtedy doszukać się w reporterskich relacjach równowagi w przedstawieniu racji obydwu stron – konstytucyjne prawo do uczciwego i bezstronnego procesu schodzi na dalszy plan.
Klienci o prawnikach i ekspertach public relations
Kiedy pytam szefów firm o różnice w postrzeganiu współpracy z ekspertami public relations i członkami palestry, oto co najczęściej słyszę o prawnikach:
Oto co słyszę na ten sam temat o ekspertach public relations:
Idzie o to, żeby prawnicy mogli nauczyć się od praktyka PR czegoś praktycznego i wartościowego.
W ubiegły wtorek pod koniec narady, której celem było ustalenie strategii komunikacyjnej klienta podczas procesu sądowego szef zespołu prawników powiedział: "Myślę, że już wiem jakie będzie moje pierwsze zdanie." Na co ja powiedziałem: "Zanim pójdziemy do domu proponuję, żebyśmy jeszcze ustalili jakie będzie ostatnie zdanie." Byłem arogancki? Nie, bo wiedziałem, że moja uwaga pomoże wygrać sprawę.
Różnice pomiędzy metodą pracy prawnika i eksperta public relations
W praktyce prawnej pojawiła się niedawno tendencja do wzmacniania zespołu prawnego ludźmi, którzy mieli kiedyś do czynienia z mediami. Ich zadanie polega na łagodzeniu napięć wywoływanych przez prawników podczas kontaktów z mediami. Ale wciąż aktualne pozostają dwa problemy. Po pierwsze, nie można być jednocześnie prawnikiem i praktykiem PR. Po drugie, nie spotkałem jeszcze adwokata, który tak samo przykłada się do obrony klienta w sali sądowej i poza nią przed dziennikarzami. Doskonale o tym wiedzą i adwokaci i prokuratorzy. Co wiedzą jeszcze?
1. Prawo jest procesem; obowiązują w nim kodeksy, procedury i przepisy.
Sędziowie moderują i nadzorują przebieg procesu. Opinia publiczna jest zafascynowana tym, co się dzieje w sali sądowej i uważa, że doskonale wszystko rozumie, bo przecież w telewizji pokazywano tyle filmów o procesach sądowych. Złamanie reguł procesu wywołuje poważne konsekwencje.
2. Kierownictwo firmy rutynowo potrzebuje porad prawnych.
Członkowie zarządu wiedzą, że muszą uważnie słuchać słów prawników, nawet kiedy prawnicy wypowiadają się na tematy im obce, na przykład PR. Prawnicy przyzwyczajeni są do kierowania ludźmi i procesami, zgodnie z literą prawa lub na jego granicy. Szacunek obserwatorów zyskują dzięki logicznemu, systematycznemu i zorganizowanemu podejściu do problemu.
3. Zachowanie prawnika jest racjonalne i przewidywalne.
Prawnicy przyjmują, że mają:
Procesowa metoda myślenia połączona z ochroną osobistych interesów (zasada poufności pomiędzy klientem i adwokatem) tworzy konserwatywne i zachowawcze podejście do komunikacji z otoczeniem.
4. Prawnicy wywierają wpływ za pomocą słów.
Oto kilka moich "ulubionych" wyrażeń prawników:
Ten negatywny kod językowy – naszpikowany podwójnymi przeczeniami – utrudnia jasną, pozytywną i konstruktywną komunikację.
5. Pragmatyka prawna sprzyja przedłużaniu sprawy.
Zapowiedzią takiej praktyki są następujące deklaracje:
Dlaczego prawnicy unikają mediów
Prawnik udziela porady prawnej, ale rzadko kiedy wie jak kontaktować się z mediami. Większość prawników nie rozumie reguł medialnej gry. To zupełnie inna arena. Dlatego prawnicy z "procesowej ostrożności" unikają mediów.
Pięć powodów dlaczego prawnicy unikają prasy:
1. Niektórzy adwokaci nie rozumieją mediów i nie wiedzą jak rozmawiać z dziennikarzami. Nie chcą wchodzić na nieznany teren, będąc świadomymi swej niekompetencji i braku doświadczenia. Boją się ośmieszenia i poniżenia w mediach i przed opinią publiczną.
2. Światem prawników rządzą wewnętrzne zasady korporacyjne dające im cenne przywileje (na przykład, immunitet sędziowski, nieograniczona w czasie tajemnica adwokacka). Prawnicy budują prestiż, status i karierę w ramach systemu wewnętrznych ocen środowiska, nie na podstawie rankingu popularności opinii publicznej lub liczby udzielonych wywiadów.
3. W systemie prawnym wszystko podlega klasyfikacji. Prawnik, który najlepiej zna przepisy kodeksów i wie jak się nimi posługiwać zwykle wygrywa sprawę. Media kierują się nielicznymi spisanymi regułami, a i te często się zmieniają. Coś co było nie do wyobrażenia wczoraj nagle staje się regułą tylko dlatego, że pierwsza zrobiła to konkurencja. Można transmitować egzekucje w telewizji? Nie. Od pierwszej egzekucji amerykańskiego zakładnika pokazanej przez telewizję Al-Dżazira takiego zakazu już nie ma :-(
4. Cieszący się znakomitą reputacją adwokaci wstydzą się mniej znanych kolegów, którzy wykorzystują media do reklamy swej praktyki. Prawnicy zainteresowani umieszczeniem swego zdjęcia na pierwszej stronie poczytnego dziennika oskarżani są o nadmierne eksponowanie swej roli w prowadzonej sprawie (§ 23 Kodeksu Etyki Adwokackiej mówi: "Adwokata obowiązuje zakaz korzystania z reklamy, jak również zakaz pozyskiwania sobie klientów w sposób sprzeczny z godnością zawodu.") Niektórzy prawnicy obawiając się ataków wpływowych kolegów dmuchają na zimne i uciekają przed mediami.
5. Niektórzy prawnicy są głęboko przekonani, że kontakty z dziennikarzami są nieetyczne, bo mogą szkodzić ich klientom. Powołują się na konkretne paragrafy Kodeksu Etyki Adwokackiej, które mówią o obowiązku zapewnienia klientowi prawa do uczciwego procesu. Z drugiej strony, nawet jeśli adwokat widzi w tym sprzeczność i/lub zagrożenie, to jednocześnie jego obowiązkiem pozostaje jak najlepsze reprezentowanie interesów klienta. Udawanie, że media nie istnieją i brak reakcji na to, co dziennikarze mówią o procesie niezmiernie rzadko – moim zdaniem – służy interesom klienta.
Czego nie rozumieją prawnicy
Temida nosi opaskę na oczach, gdyż oczekuje się od niej obiektywnych decyzji bez względu na osobę, której dotyczy. Ale opinia publiczna nie jest ślepa. Na forum publicznym, w tym na forach internetowych, nie obowiązują kodeksy prawne i jasne zasady postępowania. Tutaj nad argumentami rzeczowymi górę biorą emocje, osobiste sympatie i antypatie, kompleksy i stereotypy. Dlatego w planach strategicznej komunikacji z opinią publiczną i mediami tak ważny jest czynnik ludzki.
Pięć prawd o kontaktach z mediami, których nie rozumie większość prawników:
1. Reporter uważa, że ma prawo podważyć każde Twoje słowo, wyrazić każdą wątpliwość i zakwestionować każdy argument, ale oburzy się kiedy spróbujesz go traktować tak samo.
2. Reporter może próbować włożyć w usta naiwnego rozmówcy swoje słowa zadając tendencyjne pytania, na przykład: "Czy zgodzi się pan/pani z tezą, że...? Czy czuje pan/pani, że...? Czy można powiedzieć, że...?", by następnie pod przysięgą potwierdzić, że to były TWOJE słowa.
3. Media poinformują o każdym oskarżeniu przeciwko Tobie lub Twojej organizacji (karnym lub cywilnym) skupiając się bardziej na argumentach strony skarżącej niż skarżonej.
4. Media mają większą siłę oddziaływania na opinię publiczną dzięki możliwości selekcji informacji i oceny argumentów oraz publicznej percepcji przekazu. "Jeżeli pokazali to w telewizji, to musi być prawda."
5. "Bez komentarza" jest rozumiane jako: "Zrobiłem coś złego i nie chcę o tym mówić."
Prawnikom potrzeba szkolenia w komunikacji z opinią publiczną. Konfrontacyjny styl i fachowy żargon używany na sali sądowej zupełnie nie pasuje do potocznego stylu komunikacji z ludźmi bez głębokiej wiedzy prawniczej. Na przykład, prawnik automatycznie myśli i mówi "Mój klient". W sądzie to standard, poza nim brzmi zimno i bezosobowo.
Wpływ public relations na prawników i strategię prawną
Zasady Pressence Public Relations w zarządzaniu kryzysem związanym ze sprawą sądową:
Oto główne zasady Pressence Public Relations w public relations spraw sądowych:
Konkluzja
Wybitni adwokaci wygrają sprawy w sądzie. Znakomici eksperci zarządzania sytuacją kryzysową chronią markę i reputację. Wygrana w sądzie za cenę utraty reputacji czy pogorszenia wizerunku marki jest marną wygraną.
Krytyczne relacje w mediach mogą wyrządzić więcej szkody niż niekorzystny wyrok sądu – nawet jeśli sądowy werdykt kosztuje miliony złotych. Ataki prasy niszczą morale pracowników, zmniejszają produktywność, zniechęcają klientów, osłabiają wartość akcji i mogą – choć nie powinny – wpływać na ostateczny wyrok sądu.
Prawnicy przychodzą i odchodzą, ale firmowa reputacja tak szybko się nie zmienia. Pyrrusowe zwycięstwo w sali sądowej nie musi przełożyć się na poparcie opinii publicznej.
Najkrótsze błędy są zawsze najlepsze.
- Molier
Ileż to razy słyszałem o pożytku z popełniania błędów! Dlaczego? Bo błędy uczą. Wielkie dzięki!
Porażki uczą więcej niż sukcesy, ale same niepowodzenia jeszcze niczego nie uczą, tylko stwarzają okazję do zmiany. Na przykład, wjechałem w parku na innego rowerzystę. Nikomu nic się nie stało. Mój błąd, ale czego może mnie nauczyć? Wolniejszej jazdy na rowerze? A co to za przyjemność?
Nie uczymy się na samych błędach, ale dzięki doświadczeniom z ich rozwiązywania. Jeżeli nie odrobisz uczciwie pracy domowej, omyłki będą się powtarzać.
Sygnały ostrzegawcze
Psychologowie z Uniwersytetu w Exeter odkryli, że w naszym mózgu pojawiają się "wczesne sygnały ostrzegawcze" pomagające unikać powtarzania pomyłek z przeszłości. Badanie ujawniło mechanizm błyskawicznie rozpoznający sytuacje i decyzje, które prowadziły w przeszłości do błędnych reakcji. To samo badanie pokazało, że więcej uczymy się z nieprawidłowego prognozowania rozwoju wypadków niż z celnych przepowiedni. Takie swoiste kodowanie negatywne.
Większość błędów nie jest tak oczywista jak potrącenie rowerzysty. Dużo pomyłek przechodzi po prostu niezauważonych lub nie zostaje uznanych za błędy przez tego kto je popełnił. Czasem rezultat pomyłki nie jest od razu widoczny. Zdarza się, że błąd dostrzegamy dopiero z retrospektywy.
Nie wszystkie błędy są tak samo ważne. Rozpoczęcie drugiej wojny światowej to nie to samo co rzucenie kamieniem w okno sąsiada. Niektóre były pomyślane jako eksperymenty. A co będzie jeżeli wjadę na skrzyżowanie na żółtym świetle? Może zamiast mówić o niepowodzeniach lepiej skupić się na analizie przyczyn? Skutek to skutek. No i pytanie: czy organizacje uczą się na błędach?
Cztery rodzaje błędów
Błędy można podzielić na cztery grupy:
1. Głupie
Absurdalnie niedorzeczne rzeczy, które przytrafiają się nam od czasu do czasu i nie przywiązujemy do nich większej wagi – plama z kawy na krawacie, urwany guzik tuż przed wejściem do studia, głośne chrapanie w czasie ważnej narady :-)
2. Proste
Pomyłki, których można było uniknąć, ale sekwencja niefortunnych decyzji uczyniła je "oczywistymi". Na przykład literówka w informacji prasowej, nagły brak szampana i truskawek na przyjęciu, bo źle obliczyłeś liczbę gości.
3. Pogmatwane
Błędy, które można zrozumieć, ale wymagają trochę wysiłku, aby im zapobiec. Regularne spóźnianie się do pracy, objadanie się niezdrowymi potrawami, doprowadzenie do bankructwa agencji PR z powodu nieznajomości elementarnych zasad rachunkowości.
4. Złożone
Pomyłki wywołane skomplikowanymi przyczynami i trudne do uniknięcia. Na przykład bolesne błędy w zarządzaniu kryzysem, nieudane kontakty z dziennikarzami, nietrafione inwestycje.
Wyciąganie wniosków z niepowodzeń w dwóch pierwszych grupach (głupie i proste) jest łatwe i płytkie. Kiedy rozpoznasz przyczynę, łatwo poszukać alternatywnego działania. Możesz też dojść do wniosku, że pewne drobne błędy są po prostu nie do uniknięcia (na przykład pomylenie skarpetek – lewa na prawą stopę, prawa na lewą).
Ale to nie są interesujące błędy. Trudno z nich dowiedzieć się czegoś wartościowego o sobie lub o czymkolwiek.
Błędy pogmatwane
Unikanie błędów pogmatwanych wymaga poważnych zmian. Takie pomyłki wynikają z przyzwyczajenia lub charakteru. Ponieważ zmiany rutynowych reakcji lub cech charakteru są skomplikowane i rozłożone w czasie skazani jesteśmy poniekąd na "recydywę".
Ten opór przed zmianą wynika głównie z braku przeświadczenia, że coś przedtem było "nie tak". Jeżeli jestem idealny, dlaczego mam się zmieniać? Niektórzy w obronie swej koncepcji perfekcji odrzucają potrzebę zmiany lub nawet nie chcą przyznać się do pomyłki.
Jeżeli nie dostrzegasz swoich wad, ułomności, słabości jesteś więźniem starych nawyków i skazujesz się na nowe pomyłki. Kiedy ktoś mówi wtedy, że zachowujesz się jak dziecko, prawdopodobnie ma rację.
Innym wyzwaniem związanym ze zmianą zachowania jest potrzeba zrealizowania niedotrzymanych obietnic – od trywialnej "Zawsze będę oddzwaniał do dziennikarzy." do bardziej poważnej "Już nigdy nie spóźnię się na wywiad." Powrót do niezrealizowanych obietnic jest bolesny podwójnie, bo przypomina nie tylko o niedawnym błędzie, ale i o poprzednim. Poczucie porażki i winy zniechęcają do ponownej próby.
Błędy złożone
Błędy złożone to najciekawsza grupa. Osoby, które profesjonalnie szukają przyczyny pomyłek – dziennikarze, policjanci, lekarze – przed przystąpieniem do działania starają się spojrzeć na problem z wielu perspektyw. Zbierają dowody, rozmawiają ze świadkami, robią badania, przeprowadzają testy i symulacje. Wiedzą, że ludzkie zmysły są omylne i wpływa na nie wiele czynników.
Najlepszą metodą obiektywnej analizy sytuacji jest porównanie kilku ocen z różnych punktów widzenia. Oceniając swoje błędy popełnione w złożonych okolicznościach musisz postępować podobnie.
Kiedy porozmawiasz o tym z innymi ludźmi, będziesz zmuszony przyjąć choć na chwilę ich chronologię i percepcję wydarzeń. Każda osoba zwróci uwagę na inny aspekt sprawy zgodnie z jej zainteresowaniami, doświadczeniem i umiejętnościami. W kluczowych kwestiach spornych potrzebna może być konfrontacja świadków.
Przywołując słowa i wydarzenia poprzedzające feralne wydarzenie możesz prześledzić chronologię działań i dostrzec czynniki, które je wywołały. Im bardziej złożony był błąd, tym głębiej musisz się cofnąć i bardziej otwarcie ocenić swoją rolę. Potem ktoś obiektywny dokonuje podsumowania. Nikt przecież nie jest dobrym sędzią w swojej sprawie i nigdy podejrzany nie prowadzi dochodzenia, prawda?
Zarządzanie rozwiązaniem błędu
Układając chronologię wydarzeń dojdziesz do wniosku, że niektóre potknięcia początkowo określane jako złożone były tylko... głupie. Czy są procedury pokazujące jak unikać takich błędów? (Proste) Czy nie zareagowano szybko na nietypowe zachowanie systemu? (Pogmatwane). Kiedy podzielisz złożony błąd na drobniejsze składniki, łatwiej zaplanować zmiany i wprowadzić je w życie.
Oto 12 pytań, które pomogą obiektywnie ocenić sytuację:
1. Jaka była sekwencja wydarzeń?
2. Czy było tak, że seria drobnych pomyłek doprowadziła do większej wpadki?
3. Czy dokonano po drodze niewłaściwych ocen cząstkowych?
4. Czy przyświecały nam dobre cele?
5. Czy staraliśmy się rozwiązać właściwy problem?
6. Czy mogliśmy wcześniej rozpoznać błędy w ocenie sytuacji?
7. Czy wiemy teraz coś, czego nie wiedzieliśmy wcześniej i co mogło pomóc w uniknięciu lub eskalacji błędu?
8. Jak postąpilibyśmy teraz w identycznej lub podobnej sytuacji?
9. Co można zrobić, żeby ten błąd już się nie powtórzył? Jak unikać takich sytuacji?
10. Na jakie krytyczne sytuacje jesteśmy przygotowani?
11. Czy po analizie wszystkich okoliczności wiemy, że tego błędu nie można było uniknąć? Porażka nie jest błędem, jeżeli staraliśmy się zapobiec czemuś, co i tak musiało się wydarzyć.
12. Czy możemy obiektywnie stwierdzić, że to rzeczywiście był błąd?
Jak poradzić sobie z błędem
1. Przyznaj się do błędu.
Zbyt często – w pracy i w domu – nie chcemy przyznać się do pomyłki i wolimy obarczyć nią kogoś innego. To naturalne, że obawiamy się konsekwencji, ale możesz mi wierzyć, że szybkie, otwarte i szczere przyznanie się do błędu dorosłej i dojrzałej osoby nie tylko spotyka się z uznaniem otoczenia, ale zmniejsza dolegliwość kary.
2. Oceń (po)wagę błędu.
Zanim cokolwiek zrobisz, uczciwie oceń rodzaj błędu. Nie ma co roztkliwiać się nad pomyłką, która nikomu nie zaszkodziła. Ale błędy, które wywołują poważne, głębokie i szerokie reperkusje wymagają wszechstronnej analizy.
3. Przeanalizuj błąd.
Zapytaj siebie czy identyczny lub podobny błąd już kiedyś popełniłeś? Jakie jest źródło tego błędu? Czy to był niefortunny zbieg okoliczności czy celowe działanie? Dobrze jest zdobyć się na absolutną szczerość wobec siebie samego. Może to tylko chwilowy brak uwagi albo coś poważniejszego – dokuczliwa i destrukcyjna wada charakteru.
4. Przeproś.
Kiedy uznasz, że błąd wywołał przykre konsekwencje, powiedz przepraszam. Możesz też wyjaśnić co robisz, żeby się z nim uporać, ale nie tłumacz się ani nie usprawiedliwiaj. Tak nie wyglądają prawdziwe przeprosiny. Może minąć sporo czasu zanim skrzywdzona osoba ponownie Ci zaufa.
5. Wyciągnij wnioski.
Kiedy już pogodzisz się z innymi, czas pogodzić się z samym sobą. Jeżeli przyczyną błędu był brak kwalifikacji, zapisz się na kurs. Jeżeli stała za nim niecierpliwość, arogancja lub głupota, trzeba wykrzesać z siebie odwagę, aby zneutralizować te demony. Kiedy zaczniesz autentycznie doceniać walory bezinteresowności, współczucia i pokory, wkrótce poczujesz ich naturalną przewagę nad wadami.
6. Wracaj do życia.
Długie rozpamiętywanie niepowodzeń może negatywnie wpływać na samopoczucie. Nie katuj się. Wszyscy się czasem mylimy. Zrobiłeś co było w Twej mocy, aby naprawić błąd i nie powtórzyć go w przyszłości.
Zanim popełnisz kolejny błąd
Krótka powtórka przed następnym błędem:
1. Poprawa zaczyna się od przyznania się do pomyłki.
2. Nie stawiaj znaku równości pomiędzy popełnieniem błędu i trwaniem w błędzie.
3. Nie można zmienić efektu pomyłki, ale można wybrać odpowiednie działanie naprawcze.
4. Zmiana na lepsze zaczyna się tam, gdzie pojawia się dla niej miejsce.
5. Staraj się zrozumieć co się wydarzyło, dlaczego i jakie były przyczyny.
6. Jakie informacje mogły doprowadzić do uniknięcia porażki?
7. Jakie drobne potknięcie doprowadziło do eskalacji negatywnych wydarzeń?
8. Czy były alternatywne działania, które rozważałeś, ale odrzuciłeś?
9. Jakie zmiany wprowadzisz, żeby takie i podobne błędy już się nie powtórzyły? Które zmiany są najtrudniejsze do przeprowadzenia?
10. Co powinieneś zmienić w swoim zachowaniu, gdybyś ponownie znalazł się w takiej sytuacji?
Bez public relations dzieje się coś strasznego... Nic się nie dzieje!
Uczmy się od natury! Ryba składa 1000 jaj i nikt o tym nie wie. Kura znosi jedno jajko i z miejsca musi o tym ogłosić całemu światu.
Chcesz PR? Kliknij tutaj.
Słowo człowieka i uścisk dłoni powinny coś znaczyć.
- Joe Glenn
Kiedy moja siostra kupowała pierwszy samochód odwiedziliśmy cztery salony i rozmawialiśmy z czterema sprzedawcami. Wychodząc z ostatniego salonu zapytałem ją, który sprzedawca zrobił na niej najlepsze wrażenie. Wcześniej na kartce papieru napisałem – tak, żeby tego nie widziała – cyfrę 3.
"Trzeci był najbardziej sympatyczny," powiedziała. Uśmiechnęła się kiedy pokazałem jej cyfrę na kartce.
Zapytałem siostrę dlaczego wskazała akurat trzeciego. "Nie mam pojęcia. Po prostu, wyglądał na niezwykle miłego."
"Zauważyłaś jak podał Ci dłoń na powitanie?"
Potrząsnęła przecząco głową. "Nie zwróciłam uwagi."
Jako jedyny z tej czwórki trzeci sprzedawca podał dłoń lekko skierowaną do góry – pozostali trzymali ją ustawioną w dół.
Sztuka powitania
W dawnych czasach szeroko otwarta dłoń niosła przyjazny przekaz: "Patrz, nie mam żadnej broni, nic Ci nie grozi, mam pokojowe zamiary." Dziś podajemy sobie dłoń na powitanie i pożegnanie, wymieniamy uściski w czasie gratulacji, składania wyrazów współczucia, kiedy chcemy podziękować – zawsze kiedy czujemy potrzebę bliskości lub krótkiego społecznie akceptowanego fizycznego kontaktu z inną osobą.
W sztuce podawania dłoni liczą się trzy elementy:
Na początek dwie uwagi. Pierwsza – wszyscy autorzy najważniejszych książek o języku ciała – na przykład Desmond Morris, Sami Molcho czy Allan i Barbara Pease – zgadzają się, że uścisk dłoni nie ma nic wspólnego z charakterem – to tylko wyuczone zachowanie. Druga – kiedy wypracujemy swój indywidualny sposób uścisku jesteśmy przekonani, że to optymalny i jedyny styl podawania dłoni.
1. Sposób wyciągnięcia dłoni.
W naszej kulturze przyjmuje się, że osoba o wyższym statusie – nauczyciel lub osoba starsza – pierwsza wyciąga dłoń. Kiedy obydwie osoby reprezentują podobną pozycję społeczną (wiek, zawód, standard życia) wyciągnięcie dłoni pokazuje zdecydowanie i pewność siebie. Politycy ustawiając się do zdjęć powitalnych chcą zawsze znaleźć się po lewej stronie zdjęcia, bo to pozwala im pokazać całą prawą dłoń w mocnym uścisku.
Kiedy podajesz dłoń możesz to zrobić na trzy sposoby:
1. Dłoń skierowana w dół (Przekaz niewerbalny – "Mam Ci coś do zaproponowania").
Jeżeli przy powitaniu czujesz jak Twój rozmówca zmusza Cię do obrócenia dłoni do góry, to na pewno masz do czynienia z decydentem. Allan Pease, autor "Signals: How to Use Body Language for Power, Success and Love" najlepszej książki o języku ciała – obliczył, że 64% amerykańskich kierowników wyższego szczebla właśnie w tej sposób podaje dłoń – dotyczy to mężczyzn i kobiet.
Czujesz się silny, myślisz "Cały Świat Leży u Moich Stóp" i automatycznie ustawiasz dłoń w dół. Osoba, z którą się witasz jest zmuszona unieść dłoń do góry; taki gest wymusza na drugiej osobie uległość – niezbyt miłe uczucie.
Jaki przekaz? "Zależy mi na kontroli. Chcę wydawać polecenia. Oczekuję posłuszeństwa. Chcę być wysłuchany." Jak się zachować? Pytaj, słuchaj, nie przerywaj.
2. Dłoń ustawiona pionowo (Przekaz niewerbalny – "Zapraszam do współpracy").
Najczęściej spotkanym gestem jest wyciągnięcie pionowej dłoni przed siebie; taki ruch jest zaproszeniem do kooperacji: "Chcę współpracować z Tobą."
3. Dłoń skierowana w górę (Przekaz niewerbalny – "Jestem do Twoich usług").
Sprzedawcy często stosują ten styl powitania subtelnie pokazując drugiej osobie, że są gotowi dostosować się do jej oczekiwań. "Ty tu rządzisz."
Czy to znaczy, że powitanie z dłonią "do góry" ustawia Cię w pozycji sugerującej uległość? Bynajmniej. Inicjując takie powitanie pokazujesz klientowi: "Witam i zapraszam. Chętnie posłucham co mogę dla Ciebie zrobić." Klient z miejsca się rozluźnia, czuje, że kontroluje sytuację – bo pamięta, że uścisk kiedy jego dłoń jest skierowana w dół zazwyczaj daje mu poczucie przewagi – i jest gotowy na bardziej otwartą i szczerą rozmowę.
Nie wierzysz? Wybierz dwie osoby w biurze. Z jedną przywitaj się trzymając dłoń "w dół" – z drugą "w górę". Inne wrażenie, prawda?
Aby jeszcze bardziej uwydatnić przekaz "Jestem do Twoich usług, bo to Ty jesteś moim klientem i od Ciebie wszystko zależy" wyciągnij dłoń pionowo i po uścisku skieruj ją delikatnie do góry.
2. Siła uścisku dłoni.
Moc uścisku dłoni nie ma nic wspólnego z bezpośredniością, szczerością i siłą charakteru. Ojcowie uczą synów, żeby ściskali na powitanie dłoń mocno i pewnie. Sami z siebie nigdy by tego nie robili. Takiego męskiego uścisku muszą się nauczyć.
Z drugiej strony – jak czujesz się kiedy ktoś wita się tak, że masz wrażenie kontaktu ze śniętą rybą? Najchętniej szybko włożyłbyś rękę do kieszeni, żeby sprawdzić czy nie przykleiła się żadna mokra łuska. Brrr... Śnięta ryba źle się kojarzy :-(
Większość odczytuje taki uścisk dłoni jako znak słabości, bojaźni i braku zdecydowania. Zero energii. Tylko dmuchnąć, żeby się przewrócił. Allan Pease tłumaczy, że ludzie stosują "śniętą rybę" nieświadomie i rumienią się z zażenowania dopiero po zwróceniu im uwagi.
Ale uwaga. Ostrożnie z pochopnymi wnioskami. Kiedy poczuję w dłoni "śniętą rybę" pierwsza informacja, której potrzebuję jest taka: "Jaki jest Twój zawód? Lub "Jakie masz hobby?"
Możliwe, że jest to chirurg, dentysta lub artysta, który "pracuje" rękami. Pracownicy serwisów technicznych też mają delikatne uściski dłoni. Mój znajomy, który w każdy weekend gra w golfa ma najdelikatniejszy uścisk w południowo-zachodniej Polsce – jego dłonie to jego "sportowe narzędzia".
Warto pamiętać, że zbyt silny uścisk dłoni może być uznany za zachowanie niestosowne. To tak jakby na spotkaniu biznesowym ktoś obcy podszedł do Ciebie i mocno wyściskał tylko dlatego, że czuje do Ciebie sympatię :-)
3. Długość uścisku dłoni.
Im dłużej trzymasz dłoń przy powitaniu, tym mocniejsze robisz wrażenie. Jeśli kogoś lubisz naturalnie wydłużasz uścisk, prawda? Jeżeli po wywiadzie dziennikarz dłużej trzyma Twoją dłoń niż przy powitaniu, możesz przypuszczać, że wywarłeś pozytywne wrażenie.
Podwójny i długi uścisk dłoni, w którym między swoje dwie dłonie wkładasz dłoń witanej osoby ma podwójne znaczenie – zależy od tego kto się wita i kto jest witany.
Osoba, która inicjuje taki uścisk chce wywrzeć wrażenie otwartości ciepła. "Zaufaj mi. Jestem Twoim najlepszym przyjacielem."
Problem polega na tym, że ludzie obdarzeni takim uściskiem odbierają zupełnie odmienny komunikat. Stają się podejrzliwi. "No dobrze. O co chodzi? Czego chcesz?"
Ale i tutaj są wyjątki. Politycy, ministrowie, księża z upodobaniem korzystają z takiej metody wymiany uścisków akceptując ten poziom zażyłości. Pewien lekarz opowiadał mi, że na szkoleniu uczono go tego uścisku jak wyrażającego wyższy poziom empatii. Kiedy klient tym uściskiem żegna się po pierwszym spotkaniu możesz mieć nadzieje, że nabrał do Ciebie większego zaufania – to dobry znak na przyszłość.
Być może zauważyłeś też, że konsumpcja alkoholu sprzyja zwiększeniu liczby potrząśnięć dłoni. Idź na przyjęcie. Wychodząc policz liczbę potrząśnięć dłoni. Im bardziej lubisz się z gospodarzem, tym więcej uścisków wymienicie.
Partnerski uścisk dłoni
Jak się zachować kiedy nie chcesz okazać uległości i jednocześnie chcesz utrzymać partnerską relację? Wybory są dwa. Pierwszy najprostszy polega na zignorowaniu manewru. Sztuczka rozszyfrowana nie jest już sztuczką. Wiem, że chcesz zdobyć przewagę. Nic z tego. Zapomnij.
Drugie rozwiązanie wymaga delikatnego przekręcenia dłoni drugiej osoby. Kiedy demonstruję to ćwiczenie na szkoleniach uczestnicy rzadko dostrzegają ten drobny ruch ciała i potem w czasie instruktażu ćwiczący śmieją się jak łatwo – i prawie niezauważalnie – mogą wpływać na odczucia przy podawaniu rąk. "Przyszliśmy na szkolenie medialne, na którym nauczyliśmy się jak wpływać na nastawienie dziennikarza przez podanie mu ręki. I co lepsze... to działa!" Co trzeba zrobić?
Kiedy ktoś podaje Ci dłoń skierowaną w dół, zbliż się do niego nieznacznie przesuwając ciężar ciała na lewą stopę i rozluźnij prawe ramię; nie puszczaj dłoni i przekręć lekko swój nadgarstek w kierunku przeciwnym do wskazówek zegara aż krawędzie obydwu dłoni znajdą się pionowo do ziemi. Przekaz jest prosty: "Nie pozwolę się zdominować i nie chcę dominować nad Tobą. Jesteśmy sobie równi."
Dodatkowa uwaga. Zbliżając się nieznacznie do partnera popatrz czy zrobił krok do tyłu. Jeżeli nie ruszy się ani milimetr czeka Cię ciężka przeprawa, na przykład w negocjacjach. Jeśli natomiast trochę się cofnie, to znak, że czuje się zaniepokojony naruszeniem jego strefy intymnej i zmianą sposobu trzymania dłoni.
Konkluzja
Dzielę się tymi poradami nie po to, aby uczyć manipulacji ludźmi. Manipulacja to droga donikąd – w interesach i życiu prywatnym. Mówię to, aby ułatwić rozpoznawać manipulację, zwiększyć świadomość tego, co się z nami dzieje w pozornie niewinnym momencie podawania komuś dłoni i podpowiedzieć jak się w takiej sytuacji zachować.
Moje spostrzeżenia nie mają ambicji badania naukowego – pochodzą z codziennych doświadczeń i lektury. Sprawdź czy Twoje będą podobne. Przekonasz się, że podawanie dłoni w różnych sytuacjach biznesowych i towarzyskich jest kulturowo zbieżne, ale obserwacja drobnych różnic i ich wpływu na relacje międzyludzkie może prowadzić do własnych fascynujących odkryć.
Test skuteczności przekonywania
5. 7 brzydkich zdań w sprzedaży
Kupiłem w sklepie internetowym telefon komórkowy. Po tygodniu oczekiwania na dostawę zadzwoniłem z pytaniem o stan zamówienia. "Zaraz, zaraz, jaki to był numer tego zamówienia? Nie mogę go odnaleźć..." I po chwili: "Proszę zadzwonić za pół godziny, bo naprawdę nie jestem w stanie teraz tego odnaleźć." "Ja mam zadzwonić?" "No tak, bo mam tutaj mnóstwo różnych spraw i mogę zapomnieć..." Sam tego chciałem, bo wybrałem tani sklep :-(
Klienci są nieprzewidywalni, ale handlowcy – mimo że szkoleni jak zachować się w typowych sytuacjach sprzedaży –czasem mówią tak jakby nie słyszeli samych siebie.
Oto siedem niefortunnych zdań jakie klienci mogą usłyszeć kontaktując się w różnych sytuacjach ze sprzedawcami i moje alternatywne propozycje poprawiające komunikację podczas sprzedaży.
1. Błąd: "Nie możemy wysłać towaru zanim nie dostaniemy zapłaty."
Na czym polega błąd: Takie zdanie brzmi jak ultimatum i sugeruje, że klient mógł nie dokonać płatności. Ludzie reagują lepiej kiedy okazujesz im zaufanie. Oczywiście nie zmienisz procedury wydawania towaru, ale możesz przekazać to samo używając innych słów.
Poprawka: "Kiedy dotrze do nas przelew natychmiast wyślemy zamówiony towar."
2. Błąd: "To nie należy do moich obowiązków./Ja się tym nie zajmuję."
Na czym polega błąd: Nawet jeśli dodasz do tego zdania przeprosiny, trudno oprzeć się wrażeniu, że nie masz ochoty pomóc. Kiedy odbierasz telefon od klienta, to TY teraz jesteś dla niego biurem obsługi – Twoim obowiązkiem jest rozwiązanie problemu lub zaoferowanie pomocy.
Poprawka: "W tej sprawie pomoże panu/pani Jan Wiśniewski z Działu Zakupów. Bezpośredni numer 345-5677 i zaraz pana/panią z nim połączę." Kiedy połączysz się z Janem Wiśniewskim opisz problem z jakim zwraca się klient, żeby oszczędzić mu ponownego tłumaczenia sprawy od początku.
3. Błąd: "Przepraszam, że nie oddzwoniłem, ale naprawdę byłem strasznie zajęty."
Na czym polega błąd: Zbyt zajęty, żeby porozmawiać ze mną – klientem? Zbyt zajęty, żeby oddzwonić? A może po prostu przeszkadzam? Lepiej już nic nie mów i od razu przejdź do sedna.
Poprawka: "Przepraszam, że nie oddzwoniłem wcześniej. Zaraz zajmę się tą sprawą najlepiej jak potrafię." To dla Ciebie druga szansa, więc naprawdę musisz rozwiązać problem szybko i skutecznie – inaczej stracisz klienta na długo – jeśli nie na zawsze.
4. Błąd: "Nie wiem. Dopiero się uczę."
Na czym polega błąd: Zasadniczo – klientowi jest wszystko jedno. Możesz pracować jeden dzień lub dziesięć lat – klient ma prawo oczekiwać pomocy. Jeżeli nie znasz odpowiedzi, przyznaj się do tego i zapytaj kogoś kto ją zna.
Poprawka: "Wiem, że to wygląda na proste pytanie, ale to mój pierwszy dzień w pracy i jeszcze nie orientuję się we wszystkim najlepiej. Jeśli mogę prosić o chwilę cierpliwości, zaraz zapytam kolegę." Nie przepraszaj za to, że jesteś nowym pracownikiem. Zachowuj się naturalnie i oczywiście zapamiętaj odpowiedź :-)
5. Błąd: "Muszę porozmawiać o tym z kierownikiem."
Na czym polega błąd: Rozmowa z kierownikiem jak najbardziej, ale użyte wyrażenie sugeruje, że robisz to z przymusu. Pokaż, że robisz to z własnej woli.
Poprawka: "Z przyjemnością porozmawiam o tym z kierownikiem."
6. Błąd: "Przepraszam, że musiał/a pan/i czekać."
Na czym polega błąd: Na pierwszy rzut oka nic w tym złego. Problem w skupieniu uwagi klienta na czasowniku: czekać. Lepiej przenieść uwagę na pozytywny aspekt czekania, czyli... cierpliwość.
Poprawka: "Dziękuję za cierpliwość."
7. Błąd: "Dziękuję za zakup."
Na czym polega błąd: Zimne, bezosobowe i zbyt komercyjne. Wielu sprzedawców wysyła klientom kartki z podziękowaniem kilka dni po zakupie. To miły gest, ale powinno mu towarzyszyć bardziej osobiste i szczere podziękowanie.
Poprawka: "Serdecznie dziękuję za kupno w naszym salonie nowego samochodu. Mam nadzieję, że odbędzie pan/pani nim ze swoją rodziną wiele przyjemnych i bezpiecznych podróży."
Konkluzja
Twoje nastawienie do klientów może być przyjazne i pełne dobrej woli, ale jeśli nie wyrazisz tego za pomocą pozytywnego języka, mogą tego nie zauważyć.
Słuchaj swoich słów i wypróbuj zalecane przeze mnie wyrażenia. Klienci – wewnętrzni i zewnętrzni – na pewno to docenią.
6. "Wszystko co teraz powiesz..." i inne mity o szkoleniach medialnych
W telewizyjnych serialach kryminalnych można usłyszeć bardzo popularną poradę medialną: "Wszystko co od tej chwili powiesz może być użyte przeciwko Tobie". Po takim dictum podejrzany zwykle nabiera wody w usta.
Jako szef firmy czy praktyk public relations nie jesteś w tak luksusowej sytuacji. Nie możesz "spaprać" wywiadu. I wcale nie musisz. Na szkoleniu medialnym nauczysz się jak rozmawiać z dziennikarzami, jak budować swoje przekazy i jak rozwijać pozytywne relacje z mediami.
Szkolenie medialne w niczym nie przypomina tajnego sabatu adeptów czarnej magii poznających sekrety czarowania dziennikarzy. To spotkanie, na którym można poznać proste i łatwe do przyswojenia techniki komunikacji medialnej.
Wokół szkoleń medialnych narosło wiele mitów. Oto siedem "oczywistości", które słyszę najczęściej:
MIT 1: "Wykorzystujemy prawdziwe studio do szkolenia medialnego."
FAKT: Jeżeli nie jesteś premierem, ważnym ministrem, przewodniczącym związku branżowego, szefem związków zawodowych jest mało prawdopodobne, że kiedyś będziesz zaproszony do studia. Zdecydowana większość wywiadów polega na udzieleniu dziennikarzowi informacji przez telefon i zazwyczaj jest to kontakt z reporterem prasowym. Potem są wywiady z dziennikarzami radiowymi też udzielane przez telefon.
Szkolenie powinno przygotowywać do udziału w realnych sytuacjach medialnych (na przykład, wywiad telefoniczny, wywiad przed kamerą, wywiad z zaskoczenia). Z tego powodu większość naszych szkoleń jest prowadzonych bezpośrednio w siedzibie klienta, bo właśnie w tym miejscu najczęściej udziela wywiadów. Jeżeli prawdopodobieństwo występu w telewizyjnym studio jest małe, nie ma potrzeby ćwiczyć takich umiejętności w pierwszej kolejności.
Niektórzy klienci - ze względu na swój status i pozycję - mogą wymagać przygotowania do wywiadu w studiu. W takim przypadku organizujemy szkolenie w wynajętym studiu telewizyjnym lub radiowym.
MIT 2: "Nie muszę się stroić do występu przed kamerą."
FAKT: Każdy musi dobrze wyglądać. Szkolenie medialne dostarcza wiedzy jak najlepiej prezentować się przed kamerą czy podczas publicznego wystąpienia - jakie kolory są optymalne, jaka biżuteria, jak korzystać z mimiki, jak gestykulować, jak używać języka ciała do wzmocnienia przekazu.
Najlepszy kolor - pasujący do każdej twarzy - to błękit królewski. Na konferencjach prasowych politycy najczęściej mają za sobą niebieskie tło. Wszyscy dostali wyjątkowo tanią ofertę od producentów niebieskich tablic czy jest to efekt przemyślanego wyboru?
Doświadczony trener pomoże określić najlepsze elementy Twego wyglądu i ukryć niedostatki, nauczy panować nad głosem, oddechem i mową ciała.
MIT 3: "Szkolenie medialne jest zbyt kosztowne."
FAKT: Inwestycja w szkolenie medialne to ułamek tego, co zapłacisz prawnikom i ekspertom zarządzania kryzysem po niefortunnym wywiadzie.
Jeżeli wywiad skłoni choćby jednego klienta do podpisania z Tobą kontraktu, możesz mówić o udanej inwestycji. Kiedy Twoje wystąpienie po szkoleniu medialnym doprowadzi do wprowadzenia korzystnych dla Ciebie zmian w prawie lub oczyści z publicznych zarzutów, mogę Ci pogratulować inwestycji bezcennej.
MIT 4: "Nie mam czasu na przygotowanie się do wywiadu."
FAKT: Pójdziesz bez przygotowania do nowego klienta licząc na łut szczęścia? Nie znam sprzedawcy, który spotyka się z klientem bez rozpoznania jego potrzeb, sytuacji finansowej i planów.
Niestety prezesi noszą w sobie jakąś absolutną wiarę, że "naturalna spontaniczność" wynikająca z braku przygotowania jest jedyną gwarancją udanego wywiadu.
MIT 5: "Od lat udzielam dziennikarzom wywiadów i raczej jestem zadowolony z tego co piszą."
FAKT: Raczej? Dlaczego zadowalasz się "raczej", zamiast wykorzystać szkolenie medialne do zwiększenia korzyści z kontaktów z dziennikarzami? Nie musisz dokładnie i wyczerpująco odpowiadać na każde pytanie reportera, ale ważne, żeby do każdej odpowiedzi dodać coś co jest dla Ciebie najważniejsze.
Dobry trener medialny nauczy Cię jak mówić krótko, obrazowo i przekonująco.
MIT 6: "Trzeba urodzić się z talentem do występów przed mikrofonem i kamerą. Ja nie jestem w tym dobry."
FAKT: Umiejętności wystąpień publicznych i udzielania wywiadu można się nauczyć i doskonalić. Na sesjach szkoleniowych pokazywane są metody i narzędzia pomagające zamienić dziennikarską "inkwizycję" w występ umożliwiający przekazanie tego, co naprawdę chcesz powiedzieć.
MIT 7: "Jedno szkolenie medialne gwarantuje pomyślne relacje z mediami."
FAKT: Traktowanie jednorazowego szkolenia medialnego jako jedynego składnika w tworzeniu kontaktów z mediami należy do podstawowych pomyłek w zarządzaniu relacjami z dziennikarzami.
Budowanie kontaktów z mediami powinno być traktowane jako proces - jeden wywiad nie jest procesem.
Przygotowanie do rozmowy z dziennikarzem na pewno ułatwi osiągnąć cele i rozpocząć proces tworzenia relacji z mediami.
Konkluzja
Nie unikaj kontaktów z mediami. Szukaj ich i przygotuj się do nich. Dzięki nim możesz liczyć na wartościowy rozgłos. Pokaż się jako ekspert, który przekazuje ciekawe informacje i opinie. Wiedza to jedno, ale umiejętność jej zaprezentowania to drugie. Szkolenie medialne nauczy Cię JAK tę wiedzę przekazać zgodnie z Twoimi potrzebami.
Szkolenie medialne pomoże Ci osiągnąć wyższy poziom asertywności w kontaktach z mediami. Nauczysz się jak ciekawie i przekonująco mówić o swej firmie, produkcie, usłudze, akcji. Dowiesz się jak kontrolować przebieg rozmowy z dziennikarzem i nawet najtrudniejsze pytania wykorzystać do udzielenia pozytywnych i rzeczowych odpowiedzi.
Nie masz najmniejszej kontroli nad tym, o co zapyta dziennikarz. Ale tylko od Ciebie zależy co mu powiesz. To dużo.
Chcesz przećwiczyć rozmowę z dziennikarzem?
Chcesz skorzystać z bezpłatnej Jazdy PRóbnej? Kliknij tutaj.
7. Embargo w czasach Internetu
Rzecznik prasowy z Lublina pyta:
Czy w dobie Internetu i blogerów embargo ma sens? Jakie są z niego korzyści?
Embargo to zastrzeżenie autora informacji zakazujące publikacji przesłanej wiadomości przed wyznaczoną datą, godziną lub spełnieniem pewnego warunku (na przykład, rezygnacja ważnej osoby).
Media z zasady honorują embargo, z wyjątkiem sytuacji kiedy otrzymują informację, której - ich zdaniem - nie wolno przetrzymywać. Jaka to informacja? Taka, która z miejsca trafia na pierwsze strony gazet, jest pokazywana w telewizji na paskach na dole ekranu i rozpoczyna wszystkie dzienniki radiowe.
Redakcje łamią też czasem embargo przed przypadek (nieporozumienie w newsroomie) albo celowo (chęć wyprzedzenia konkurencji). Złamanie embarga traktowane jest jak poważne nadużycie zaufania.
W przypadku niedotrzymania zastrzeżonego warunku dziennikarz lub redakcja może spotkać się z odwetem w postaci, na przykład, odcięcia od ważnych informacji stawiając się tym samym w mniej korzystnej wobec konkurencji sytuacji.
Złamanie embarga psuje relacje nie tylko z autorem informacji, ale także z mediami, które tego nie zrobiły. Inaczej rzecz ma się z blogerami, którzy nigdy nie pracowali w profesjonalnej redakcji i nie muszą czuć się zobligowani do przestrzegania reguł fair play.
W czasach Internetu warto przypomnieć, że koncepcja embarga opiera się na trzech podstawach:
1. Prawdziwa wiadomość.
Embargo powinno dotyczyć wiadomości, która jest rzeczywiście wartościową informacją, a nie tylko próbą budowania aury tajemniczości wokół drobnej sprawy.
2. Uzasadniony powód.
Embargo powinno mieć widoczny i zrozumiały powód. Takim powodem może być na przykład, umożliwienie dziennikarzowi lepsze przygotowanie się do napisania artykułu na trudny i skomplikowany temat (własna dokumentacja, dodatkowe wywiady, przygotowanie zdjęć).
3. Oferowane tylko zaufanemu dziennikarzowi/blogerowi.
Jaki ma sens wysyłanie informacji z embargiem dziennikarzom i/lub blogerom, z którymi nigdy wcześniej się nie kontaktowaliśmy? Jaką mamy pewność, że wstrzymają się z publikacją informacji? Embargo - tak jak dżentelmeńskie porozumienie lub umowa o zachowaniu poufności - to kontrakt dwustronny i trudno go narzucać osobie, która nie ma zamiaru go honorować.
Respektowania embarga można oczekiwać tylko od dziennikarzy i blogerów, którzy szanują profesjonalne standardy dziennikarstwa i do których mamy zaufanie. Dziennikarze i blogerzy wiedzą, że otrzymają z wyprzedzeniem wartościowe informacje, a my mamy pewność, że nie wykorzystają ich przed wyznaczonym terminem. Specjalnie mówię o ludziach mediów jako grupie, gdyż embarga nie należy stosować wobec jednego dziennikarza lub blogera - embargo nigdy nie dotyczy tematu na wyłączność.
Embargo - pięć korzyści
Teoretycznie embargo ma służyć poprawie jakości i zwiększeniu komfortu pracy dziennikarzy, aby dać im więcej czasu na opracowanie tematu.
Oto pięć korzyści jakie daje embargo:
1. Media mają czas przygotować się organizacyjnie do obsługi wydarzenia. Zapoznanie się z przesłanymi materiałami pomoże telewizji ocenić techniczne i logistyczne wymagania oraz wybrać odpowiednich dziennikarzy. Media prasowe będą mieć więcej czasu na własną dokumentację tematu. Tygodniki zarezerwują miejsce na szpaltach.
2. Media mogą nagrać wywiady i zrobić zdjęcia (tzw. "surówkę") zaplanowane do emisji po wydarzeniu. Jeśli to możliwe, najlepiej nagrać jak najwięcej materiałów przed wydarzeniem. Zwiększa to zainteresowanie mediów przedsięwzięciem i daję większą swobodę rzecznikom prasowym w czasie samej imprezy. Ważne, żeby wszystkie wypowiedzi (wiem, że to trochę sztuczne) były w czasie przeszłym, gdyż ich emisja odbędzie się po imprezie.
3. Więcej mediów zainteresuje się wydarzeniem. Wysłanie materiałów prasowych z dużym wyprzedzeniem rozbudzi ciekawość i jeśli materiały okażą się interesujące poszczególne redakcje mogą zacząć rywalizować ze sobą.
4. Redakcje krajowe będą mieć więcej czasu na otrzymanie materiałów. Jeżeli planujesz wydarzenie na skalę krajową, potrzebujesz więcej czasu na wysłanie materiałów prasowych i filmowych redakcjom w Warszawie. Czasem redaktorzy mogą poprosić o spersonalizowane wywiady związane tematycznie z ich profilem wydawniczym.
5. Poprawisz relacje z mediami. Reporterzy i redaktorzy lubią otrzymywać informacje z wyprzedzeniem, gdyż dzięki temu mogą lepiej zaplanować pracę. Media cenią sobie także równe traktowanie, szczególnie kiedy wszystkie materiały docierają do nich wcześnie i jednocześnie. W końcu, media doceniają aktywnych praktyków public relations, którzy informują ich o ciekawych wydarzeniach.
Kierownik działu szkoleń w banku pyta:
Czy możesz podać kilka przykładów prostych ćwiczeń, które pomagają rozwijać umiejętność aktywnego słuchania?
Aktywne słuchanie to coś więcej niż automatyczne reagowanie na dźwięki; takie słuchanie wymaga zrozumienia, interpretacji i oceny przekazu.
Niestety efektywność słuchania, a szczególnie jakość zapamiętywania tego, co usłyszeliśmy, pozostawia dużo do życzenia. W zależności od okoliczności można powiedzieć, że zapamiętujemy od 25 do 50% tego, co usłyszeliśmy. A to znaczy, że z 10 minut rozmowy z szefem, kolegą, klientem w pamięci zostaje maksymalnie 5 minut.
Załóżmy, że w obcym mieście pytasz o drogę i dociera do Ciebie zaledwie połowa wyjaśnień. Trafisz na miejsce? Tylko jeśli w połowie zapamiętanych wskazówek znajdą się te najważniejsze. Ale co będzie jeżeli kluczowe instrukcje będą w tej drugiej połowie?
Na szczęście umiejętność skutecznego słuchania można doskonalić.
Oto siedem ćwiczeń z naszych szkoleń, które uczą aktywnego słuchania:
1. Droga do pracy.
Trener prosi uczestników ćwiczenia o bardzo dokładne opisanie w parach drogi do pracy; na przykład: "Wsiadam do samochodu, skręcam w drugą ulicę w prawo, potem jadę prosto pół kilometra, na światłach skręcam w lewo, przejeżdżam pod mostem i wjeżdżam na obwodnicę."
Osoba A odczytuje swój opis osobie B, która słucha uważnie i prosi A o przerwę kiedy uzna, że jest w stanie powtórzyć wszystko dokładnie - słowo w słowo. A sprawdza czy B powtórzyła dokładnie jej słowa. Jeśli tak, kontynuuje opowieść. Jeżeli nie, A jeszcze raz czyta fragment, który nie został precyzyjnie powtórzony. I tak do końca relacji.
Ćwiczenie pokazuje co przeszkadza w uważnym słuchaniu, zwraca uwagę na ilość informacji jaką jesteśmy w stanie sobie przyswoić bez powtarzania i ujawnia tendencję do "ubierania" cudzych myśli we własne słowa, co może prowadzić do zniekształcenia treści.
2. Zeznanie świadka.
Trener odczytuje zeznanie świadka o prawdopodobnym, ale wymyślonym przestępstwie; styl czytania bardziej przypomina relację prawdziwego świadka niż policjanta.
Na koniec trener pyta grupę kto zapamiętał najwięcej faktów, kto skupił się na uczuciach (na przykład, złość, niepokój, strach) i kto skoncentrował się na intencjach świadka (co pominął, jakie miał motywy, itp.)
To ćwiczenie pokazuje, że każdy z nas ma ulubioną "częstotliwość" odbioru informacji podczas słuchania.
Można także zachęcić uczestników ćwiczenia do dyskusji nad pytaniami jakie chcieliby zadać świadkowi, gdyby mieli wcielić się w rolę policjanta. Potem można wspólnie ocenić, które pytania badają fakty, które uczucia i które motywy.
Celem ćwiczenia jest pokazanie, że aktywne słuchanie nie służy jedynie zebraniu faktów, ale także zrozumieniu całego przekazu.
Grupy mogą pracować w trójkach, zmieniając role mówcy, słuchacza i obserwatora. Mówca opowiada o problemie z przeszłości, słuchacz uważnie słucha, obserwator szuka w zachowaniu słuchacza reakcji pokazujących, że potrafi "dostroić" się do tego, co przekazuje mówca.
3. Moc aktywnego słuchania.
Trener dzieli grupę w pary - A i B. Grupa B wychodzi na chwilę z pokoju. Grupa A dowiaduje się, że partner z grupy B będzie do nich za chwilę mówić przez trzy minuty, ale nie wolno im w tym czasie reagować na jego słowa. Mogą tylko podnieść rękę na pięć sekund kiedy usłyszą coś co wzbudzi ich wątpliwości.
Trener może też ich zachęcić do okazania znużenia przez, na przykład, spoglądanie przez okno, przyglądanie się szczegółowi ubrania mówcy, itp.
Następnie trener zaprasza członków grupy B do opowiedzenia swoim partnerom z grupy A o czymś co - ich zdaniem - jest bardzo ciekawe - na przykład, o ostatnich wakacjach, przyjemnym spotkaniu, atrakcyjnym zakupie, itp.
Po trzech minutach trener pyta grupę B jak czuli się kiedy mówili do swoich partnerów. Zazwyczaj można wtedy usłyszeć: "Czułem, że mnie nie słucha", "Nie rozumiałem dlaczego podnosi rękę do góry", "Gubiłem wątek, bo miałem wrażenie, że mnie nie słuchał."
W drugiej turze ćwiczenia grupa A może zadawać pytania i aktywnie uczestniczyć w rozmowie.
W podsumowaniu uczestnicy porównują swoje zachowanie, reakcje i odczucia w obydwu turach ćwiczenia.
4. Przestań słuchać.
To inna wersja ćwiczenia "Moc aktywnego słuchania". Połowa grupy opuszcza na chwilę pokój. Ci, którzy zostali proszeni są o wybór tematu, który ich pasjonuje; może to być sport, sztuka lub polityka.
Grupa na zewnątrz przed powrotem do sali otrzymuje instrukcje, żeby pokazać mówcom po 30 sekundach, że przestają ich słuchać. Zwykle mówca traci wtedy pewność siebie i zaczyna się denerwować.
Po ćwiczeniu dyskusja o wpływie słuchania i niesłuchania na skuteczność komunikacji.
5. Moje idealne wakacje.
Grupa dzieli się w pary: słuchacza i mówcę. Mówca opisuje czego oczekuje od idealnych wakacji, ale nie podaje lokalizacji. Słuchacz uważnie zbiera i analizuje wszystkie istotne informacje.
Po trzech minutach słuchacz podsumowuje w trzech punktach najważniejsze fakty, odgaduje przypuszczalną lokalizację opisanych wakacji i uzasadnia swój wybór.
W podsumowaniu warto omówić zaobserwowane symptomy aktywnego słuchania.
W drugiej turze partnerzy zamieniają się rolami.
6. Karuzela.
Grupa dyskutuje na wspólnie wybrany temat, na przykład, temat szkolenia, problem w pracy, itp. Co pewien czas trener zatrzymuje wymianę opinii słowem "STOP". Wtedy wskazana przez trenera osoba musi powtórzyć dokładnie ostatnie usłyszane wyrazy i rozpocząć swoją wypowiedź właśnie tymi słowami.
7. Dobrzy słuchacze.
Wszyscy uczestnicy ćwiczenia zapisują na kartce nazwiska trzech osób, którzy są - ich zdaniem - dobrymi słuchaczami. Trener pyta czy wśród tych osób jest ktoś kogo nie lubią. Rzadko tak się dzieje, prawda?
Następnie trener pyta czy szanują osoby z listy i mają do nich zaufanie. Odpowiedzi są zazwyczaj twierdzące.
Na koniec trener pyta co należy zrobić, żeby ktoś wpisał nas na taką listę. "Jak słuchać, żeby ludzie nas szanowali i darzyli zaufaniem?" W ten sposób powstaje lista cech dobrego słuchacza.
Aktywne słuchanie to umiejętność, która poprawia jakość komunikacji. Skuteczne słuchanie zwiększa wydajność w pracy, umiejętność wpływu, perswazji i negocjacji. Co więcej, zmniejsza liczbę nieporozumień i konfliktów - wszystko niezbędne do sukcesu w pracy, kontaktach z mediami i życiu osobistym.
Studentka komunikacji społecznej z Krakowa pyta:
Jakie są przyczyny omyłkowej interpretacji mowy ciała?
Na początek pytanie.
Ile rodzajów szczerego uśmiechu rozróżniają specjaliści od mowy ciała?
a. 8
b. 10
c. 13
d. 18
Która odpowiedź jest prawdziwa?
Ludzi są genetycznie zaprogramowani, aby rozpoznawać mimikę i gestykulację oraz odczytywać przekazane komunikaty. Kiedy obserwujemy jakiś gest automatycznie nadajemy mu znaczenie - dobre lub złe.
Jako istoty ludzkie nauczyliśmy się rozpoznawać przyjaciół i wrogów, jak przekonywać, jak handlować - długo przed opanowaniem mowy.
Nasi przodkowie stawiali czoło zagrożeniom i wyzwaniom zupełnie innym od tych, które dziś spędzają nam sen z powiek. Tempo życia w globalnej wiosce jest szybsze, społeczne relacje bardziej dynamiczne, a skomplikowane społeczne zakazy i niuanse tego, co akceptowane i odrzucane przenikają niepostrzeżenie z jednej kultury do drugiej.
Umiejętność prawidłowego "odczytywania" sygnałów niewerbalnych pomaga lepiej komunikować się z innymi ludźmi. Jak doskonalić tę umiejętność?
Oto pięć najczęściej powtarzanych błędów w "rozszyfrowywaniu kodów niewerbalnych":
1. Brak wiedzy o typowych reakcjach rozmówcy.
Znajomość normalnego zachowania obserwowanej osoby pozwala dostrzec nietypowe reakcje i ocenić ich wielkość.
Kilka lat temu przygotowałem prezentację programu szkolenia kryzysowego dla prezesa małej firmy ubezpieczeniowej. Moje wystąpienie nie za bardzo przypadło mu do gustu - takie miałem wrażenie.
Przez pół godziny mój słuchacz siedział bez słowa z założonymi rękami. Ani razu się nie uśmiechnął ani nie kiwnął potakująco głową. Podziękował - kiedy skończyłem - i szybko wyszedł z sali.
Kiedy wchodziłem do windy podbiegła do mnie sekretarka informując, że zrobiłem na szefie wyśmienite wrażenie. "Naprawdę," wykrztusiłem. I zapytałem jak w takim razie zachowałby się gdyby coś mu się nie podobało. "Wyszedłby przed końcem prezentacji!"
Sygnały niewerbalne, które dotarły do mnie od prezesa uznałem za krytyczne. To, czego nie uwzględniłem to fakt, że takie zachowanie było dla niego typowe.
2. Zapominanie o kontekście.
Wyobraź sobie taką scenę: Jest mroźny zimowy wieczór. Cicho prószy śnieg. Z północy wieje lekki wiatr. Na ławce w parku siedzi samotna kobieta. Głowa opuszczona, oczy przymknięte. Zgarbiona lekko drży. Chwilami jej ciałem wstrząsa dreszcz.
Teraz inna scena...
Ta sama kobieta teraz siedzi przy biurku obok Ciebie. Język ciała identyczny - opuszczona głowa, przymknięte oczy, zgarbiona lekko drży, momentami ciałem wstrząsa dreszcz. Sygnały niewerbalne podobne, ale sceneria zmienia percepcję tych sygnałów. W mgnieniu oka komunikat, "Jest mi zimno!" zmienił się na "Jestem zestresowana."
Niemożliwe jest prawidłowe zrozumienie zachowania niewerbalnego bez poznania okoliczności, które takie zachowanie wywołały.
3. Przypisywanie jednemu gestowi konkretnego znaczenia.
Gesty pojawiają się zazwyczaj w pewnych sekwencjach, tak jak słowa w zdaniach. Pojedynczy gest może mieć kilka interpretacji (tak jak jedno słowo może mieć więcej znaczeń), ale połączenie go z innymi gestami tworzy bardziej czytelny komunikat.
Na przykład, osoba może krzyżować ręce na piersiach z wielu powodów. Ale kiedy temu gestowi towarzyszy groźne spojrzenie, grymas twarzy i spięta postawa, trudno mieć wątpliwość, że to oznaka odrzucenia wszystkiego co proponujesz.
4. Nadmierne skupianie się na samych słowach.
Kiedy skupiasz się wyłącznie na treści przekazu, gubisz pełnię przekazu.
Rzecznik prasowy wyglądał na spokojnego tłumacząc na szkoleniu medialnym dlaczego wszystkich dziennikarzy trzeba traktować jednakowo. Ale kiedy wymieniał kolejne argumenty jego ciało lekko - prawie niewidocznie - się wzdrygało. Słowa mówiły jedno, ale ciało się buntowało. "Nie, wcale tak naprawdę nie sądzę!"
5. Ocena języka ciała przez pryzmat własnej kultury.
Mówiąc "kultura" mamy zwykle na myśli zestaw wartości szanowanych przez grupę ludzi. Niektóre z tych wartości są przyswajane w procesie szeroko rozumianej socjalizacji jednostki (wychowanie, edukacja, praca), ale większość jest kodowana podświadomie - we wczesnym dzieciństwie. Te wartości wpływają na myśli i słowa jednostki i grupy oraz - co bardzo istotne - na kryteria oceny innych ludzi.
Znaczenia i symbole kulturowe uznają pewne zachowania niewerbalne za normalne i poprawne, a inne za dziwne i błędne. To, co w jednej kulturze jest pożądane i akceptowane w innej może być krytykowane lub nawet obraźliwe.
Na przykład, w USA podniesiony kciuk komunikuje sukces. W Polsce podobnie. Dla Niemców i Francuzów jest tylko symbolem liczby "jeden". Na Bliskim Wschodzie i południu Europy ten gest oznacza coś wulgarnego.
Wyciągnięta przed siebie dłoń z szeroko rozstawionymi pięcioma palcami w europejskim kręgu kulturowym jest przyjaznym pozdrowieniem. Ten sam gest w Grecji to jedna z największych obelg - pięć palców sugeruje chęć wysłania kogoś do wszystkich diabłów.
Znak "OK" (palce ułożone w kółko) powszechnie odbierany pozytywnie, w Brazylii jest uważany za wulgarny. W Japonii oznacza pieniądze, a na południu Francji - zero.
Konkluzja
Prezentacja, kontakt wzrokowy, postawa, gestykulacja, mimika, zależności przestrzenne (przestrzeń prywatna) - język ciała jest bardzo rozbudowany i wielowarstwowy.
Prawidłowa interpretacja komunikatów niewerbalnych musi brać pod uwagę kontekst, sekwencję gestów, relację do tego, co się mówi, indywidualne cechy zachowania i wartości kulturowe. Tylko wtedy komunikacja niewerbalna może służyć prawdziwej komunikacji.
PS. Specjaliści rozróżniają co najmniej 18 rodzajów szczerego uśmiechu - według Matthew McKay, Martha Davis, Patrick Fanning, "Sztuka skutecznego porozumiewania się", Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001.
Lecisz w kosmos?
NASA ogłosiła nabór ochotników do lotu na Marsa. W rakiecie było miejsce tylko dla jednego chętnego. Wyprawa była tak niebezpieczna, że należało się liczyć z brakiem możliwości powrotu na Ziemię.
Pierwszy kandydat - inżynier - zapytany jakiej zapłaty oczekuje powiedział: "Milion dolarów i w przypadku mojej śmierci przekażę te pieniądze na rozwój badań lotów kosmicznych. "
Drugi śmiałek - praktyk public relations - zażądał dwóch milionów dolarów. "Jeżeli nie wrócę, milion dla mojej rodziny i milion dla rodzin astronautów, którzy zginęli w czasie misji kosmicznych."
Ostatni kandydat był prawnikiem. Pytany o wynagrodzenie zażądał trzech milionów dolarów. "Dlaczego trzy razy więcej niż inżynier?" pytał zaskoczony przewodniczący komisji.
Prawnik wyjaśnił, "Jeżeli dacie mi trzy miliony, milion zostawię wam do podziału, milion zatrzymam dla siebie i na Marsa wyślemy inżyniera."
Przeczytaj, oceń i skomentuj najnowszy artykuł na blogu Media Gapa.
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij e-mail na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek www.facebook.pl/Bogusław-Feliszek www.goldenline.pl/Bogusław-Feliszek | Pressence Public Relations pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole | WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl tel. +48 77 441 40 14 |