| Pressence Public Relations | Pressence Newsletter | Numer 68 / 15 października 2004 |
| Wydawca: Bogusław Feliszek | biuro@pressence.com.pl | http://www.pressence.com.pl |
Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.
Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.
Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.
OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.
W numerze
Jedynym sposobem wywarcia wpływu na drugiego człowieka
jest rozmowa o jego pragnieniach i pokazanie mu, jak może je spełnić.
- Dale Carnegie
Jakie są podstawowe cele public relations? Informacja, perswazja i wpływ na zachowanie ludzi. Kto o tym nie pamięta może szybko stracić pracę w PR.
W public relations często uczymy się na błędach (niestety za często na swoich). Warto zatem od czasu do czasu odświeżyć akademicką wiedzę i porównać ją z praktyką codziennej komunikacji organizacji z otoczeniem.
Reguła 1: Wysoka wiarygodność bardziej sprzyja zmianom nastawień i reakcji niż niska wiarygodność.
Zasada jest prosta. Jako dziecko demonstracyjnie ignorowałeś napisy zakazujące rzucania papierków na ulicy. Natomiast kiedy do porządku przywoływał Cię rodzic, nie miałeś ochoty na dyskusję.
To samo dotyczy komunikacji w organizacji. Anonimowy komunikat w firmowym biuletynie informacyjnym o zmianie strategii firmy robi znikome wrażenie w porównaniu z listem w tej samej sprawie podpisanym przez samego prezesa.
Kiedy więc delegujesz prezesa do udziału w panelu dyskusyjnym, sprawdź czy inni dyskutanci będą reprezentować zbliżony poziom. Jeśli będzie to osoba zbyt niska rangą (kierownik w gronie dyrektorów), pojawi się wrażenie, że firma nie jest zainteresowana tematem debaty lub nie ma kompetentnych ludzi na tym poziomie zarządzania. Jeśli będzie to osoba o zbyt wysokiej randze (prezes wśród kierowników), może się wydawać, że kierownictwo firmy nie jest w stanie delegować uprawnień stosownie do sytuacji.
Wybieraj najważniejsze osoby w firmie do przekazywania najważniejszych informacji, a mniej istotne komunikaty przekazuj rutynowymi kanałami.
Reguła 2: Z biegiem czasu wpływ wiarygodności maleje.
Każdego roku na świecie są rozgrywane setki turniejów tenisowych, ale tak naprawdę liczą się tylko cztery turnieje Wielkiego Szlema. Dlaczego? Bo zwycięzca tych czterech turniejów ma szansę przejść do historii tenisa. Każdy mecz w tych turniejach jest niezwykle ważny, szczególnie dla faworytów. Stawka jest wysoka. Zwycięstwo jest kilka razy cenniejsze od wygranej z tym samym rywalem w innych zawodach.
Ta sama zasada dotyczy public relations. Prezes firmy cytowany każdego tygodnia w informacjach prasowych i udzielający się na konferencjach prasowych staje się mniej "atrakcyjny".
To pracownicy PR powinni rozgrywać rutynowe "gemy i sety" w komunikacji. W informacjach prasowych powinny znajdować się wypowiedzi osób najbardziej kompetentnych w opisywanej sprawie. Nowy plan marketingowy - szef marketingu, nowa metoda rekrutacji - szef działu kadr, wygrana sprawa w sądzie - prawnik firmy. Szef firmy powinien wypowiadać się w sprawach strategicznych i wyników finansowych.
Jedna uwaga - komunikacja z pracownikami. Szef firmy powinien komunikować się z pracownikami raz w tygodniu. Regularne i częste kontakty zwiększają zaufanie. Wiarygodność tych kontaktów słabnie tylko w wypadku kiedy ich treść odbiega od tego, czym żyje firma i o czym dyskutują pracownicy.
Reguła 3: Zgoda i porozumienie wzmacniają wiarygodność.
Im więcej odbiorcy informacji znajdują wspólnych cech z nadawcą (czyli rzecznikiem organizacji), tym bardziej jest on dla nich wiarygodny, komunikatywny i sympatyczny. To jeden z powodów dlaczego lepiej jest mieć rzeczników w poszczególnych oddziałach organizacji rozmieszczonych w różnych częściach kraju/świata niż prowadzić ściśle scentralizowaną politykę informacyjną. Niestety "lokalny" dział PR często wykorzystywany jest tylko jako pomocniczy partner "wszystkowiedzącej" centrali.
Skuteczne odwoływanie się do wybranych grup docelowych może przybierać różne formy. Jeden obszar to wspólne interesy - wspólne cele, podobne doświadczenie i pochodzenie, jednorodne wyzwania i problemy. Inny to zbieżne wartości - poczucie wspólnoty, tradycja, zwyczaje. Im wcześniej udaje się zbudować most porozumienia pomiędzy źródłem informacji, a grupą docelową, tym lepiej. To nie tylko ułatwia wymianę informacji i myśli, ale także buduje zaufanie i wiarygodność.
Reguła 4: Komunikat wpływa na wiarygodność.
Dysponowanie kompetentnym i wiarygodnym rzecznikiem nie oznacza posiadania czeku in blanco, którym można frywolnie posługiwać się do przekazywania nierozważnych lub źle przygotowanych informacji. Jesteś przeciwko karze śmierci? Czy będziesz przeciwko niej także wtedy kiedy zostanie zamordowany ktoś z Twojej rodziny? Nie daj się sprowokować takim pytaniem. Przygotuj odpowiedź, która przekona nawet najbardziej zagorzałego zwolennika kary śmierci.
Wiarygodność może się zwiększyć lub zmniejszyć w zależności od jakości przekazywanych informacji. Zawsze dopasuj przekaz do wrażliwości odbiorcy. W innym przypadku Twoje konferencje prasowe będą świecić pustkami jak portfel przed dniem wypłaty.
Reguła 5: Im bardziej radykalny komunikat, tym większa szansa na sukces.
Na pierwszy rzut oka ten aksjomat jest sprzeczny z poprzednim. Kto wierzy w skrajnie radykalne informacje? Kampanie promocyjne firmy Benetton pokazały, że prowokowanie drastycznymi zdjęciami odnosi skutek pod warunkiem, że nie chodzi o samo szokowanie i przekaz ma zrozumiały społeczny wydźwięk.
Organizacja Greenpeace od lat prowadzi często awanturnicze i czasem nawet niebezpieczne akcje "promocyjne" skrzętnie podchwytywane przez media. Antyglobaliści (czy alterglobaliści) też nie przebierają w środkach. Przeciwnicy noszenia naturalnych futer podobnie. Opinia publiczna nie zawsze pochwala ich metody, ale trudno odmówić tym akcjom wpływu na opinie, nastawienia i zachowanie ludzi.
Wcale nie musisz odwoływać się do tak radykalnych działań. Musisz jednak dysponować wiarygodnymi argumentami, żeby odeprzeć ataki przeciwników.
Przygotowując nową kampanię informacyjną myśl rewolucyjnie, nie ewolucyjnie. Pokaż radykalną zmianę. Media są wrażliwe na rewolucję. Grupy docelowe też nie chcą jej przegapić.
Reguła 6: Szczegóły też są ważne.
Czy byłeś kiedyś na randce z osobą, która miała jakiś irytujący zwyczaj? Głośny śmiech, trzymanie ręki w kieszeni, nieobecne spojrzenie?
Takie denerwujące reakcje są niezwykle istotne w PR. Rzecznik organizacji w telewizyjnym programie "na żywo" stale drapiący się w głowę odwraca uwagę od tego, co mówi. Prezes firmy wygłaszający świąteczne przemówienie do pracowników gęsto ozdobione przerywnikiem "że tak powiem", nie powie nic co zapadnie w pamięć, oprócz oczywiście feralnego "że tak powiem".
Najlepszą obroną w tym przypadku jest przygotowanie, czyli szkolenie medialne i bolesne przyznanie się do wszystkich swoich słabości w komunikacji. Jeśli szef nie zgadza się na szkolenie, pozostaje tylko nagranie jego wystąpienia na video i pokazanie mu w wolnej chwili wszystkich jego irytujących i odciągających uwagę manier.
Jak zarządzać kampanią informacyjną
Człowiek zgodliwy to taki, który się ze mną zgadza.
- Samuel Johnson
Pamiętasz łacińską maksymę "E pluribus unum"? Nie szkodzi. Ja też o niej zapomniałem.
Pod koniec wakacji siedzieliśmy nad jeziorem. Było późno, ale do zachodu słońca jeszcze daleko. Na ruszcie grilla leżały świeżo oprawione rybki. Piwo przyjemnie chłodne. Po drugiej stronie jeziora ktoś brzdąkał na gitarze. Takie sobie rozleniwione sobotnie popołudnie.
Nagle ktoś rzucił hasło, "Może pojedziemy do tej nowej greckiej restauracji." "Dlaczego nie?" "Całkiem niezły pomysł." "Mam ochotę na dobry deser." "Jeszcze tam nie byłam." "Mam nadzieję, że nie trzeba rezerwować stolika." "Ja mogę być kierowcą." "Jedziemy wszyscy albo nikt...".
Po kwadransie wszyscy siedzieliśmy w samochodzie. Ruch był znikomy. Żadnego policyjnego patrolu. W restauracji wolne stoliki.
Jedzenie było okropne. W drodze powrotnej zepsuł się samochód. Drogówka stała tam, gdzie do tej pory nigdy jej nie było. Na biwak dotarliśmy o północy. Byliśmy źli, brudni i głodni.
Rankiem usłyszałem, "Tak naprawdę to nie miałam ochoty nigdzie jechać." "Nie chciałem tylko robić nikomu przykrości." "To auto już szmelc. Klimatyzacja jest do kitu." "Świeżutki sandacz przy piwku wieczorkiem nad jeziorkiem." "Policja zawsze stoi za tamtym zakrętem" "Myślałem, że się nudzicie..."
Przy śniadaniu zastanawialiśmy się dlaczego zgodziliśmy się na wyjazd skoro nikt nie miał ochoty. Przecież tak naprawdę zamiast eskapady do miasta woleliśmy siąść przy ognisku i cieszyć się smakowitym posiłkiem.
W psychologii społecznej takie zachowanie nazywane jest "społecznym konformizmem", czyli dążeniem do dostosowania się do tego co naszym zdaniem chce reszta grupy w oparciu o pośrednie informacje i obserwacje. Możemy to także nazwać "myśleniem grupowym". Taka pozorna zbiorowa zgoda może prowadzić do błędnych decyzji lub nawet w skrajnych sytuacjach do zastraszania i wymuszania pożądanego zachowania.
Opisany przykład pokazuje jak grupa ludzi osiąga pozorne porozumienie na podstawie błędnych przesłanek mówiąc to czego wcale nie myśli. Takie zachowanie występuje kiedy nie chcemy być/czuć się odrzuceni, pominięci lub zlekceważeni. Wierzymy również, że jakakolwiek decyzja/akcja jest lepsza od braku decyzji i lub działania.
Wyobraź sobie teraz grupę rozsądnych i inteligentnych ludzi podejmujących na zebraniu głupią decyzję. Jak to możliwe? Kiedy rozmawiasz z nimi indywidualnie, każdy przyznaje, że decyzja jest głupia. W momencie głosowania jednak wszyscy opowiadają się za przyjęciem głupiej propozycji! Po jakimś czasie kiedy już wszyscy odczuwają zgubne skutki błędnej decyzji, nagle rozpoczyna się poszukiwanie winnego. Grupa potrzebuje kogoś lub czegoś do usprawiedliwienia swojej pomyłki.
Opisana grupa osiągnęła porozumienie, nie było w niej konfliktu. Wszyscy - prywatnie i indywidualnie - zgadzają się w ocenie stanu rzeczy. Ale nie dzielą się odczuciami i uczuciami. Potem publicznie, jeden przed drugim, zaprzeczają milczącemu porozumieniu, o którym nie wiedzą, że istnieje pomiędzy nimi.
To swoisty paradoks: kontrast pomiędzy prywatną i publiczną oceną rzeczywistości. W rzeczywistości, mamy do czynienia ze źle osiągniętym porozumieniem, a nie z prawdziwym nieporozumieniem. Jest to efekt milczącego publicznego przyzwolenia w sprawie, którą każdy doskonale zna. Brzmi dziwnie znajomo, prawda?
Weźmy przykład molestowania w pracy. Wszyscy współpracownicy zastraszanej osoby doskonale wiedzą co się dzieje. Pytani prywatnie krytykują taką praktykę i współczują ofierze ataków. Jednakże jako grupa nic nie robią w tej sprawie. Nie próbują pomóc molestowanemu pracownikowi. Nie dzielą się publicznie swoimi ocenami. Kiedy sprawa wychodzi na jaw i nabiera rozgłosu, zaczyna się wzajemne wytykanie palcami.
Dlaczego tak się dzieje? Winne są prawdopodobnie nasze wybujałe negatywne fantazje. Nasza wyobraźnia pokazuje nam najgorsze scenariusze konfrontacji z autorem krytykowanego zachowania. Boimy się utraty pracy, zemsty, ataku serca, itd. Pełni takich negatywnych wizji ludzie jako grupa działają bardzo zachowawczo. Jako grupa nie chcą podejmować ryzyka zmiany. Podejmują więc złe decyzje, bo nie chcą głośno mówić o problemie. Zezwalają na kontynuację szkodliwych praktyk. Chore? Nie. Taka jest ludzka natura, że nie lubimy podejmować ryzyka z powodu wybujałej negatywnej wyobraźni ograniczającej racjonalne myślenie i działanie.
Jeśli chcesz uniknąć skrajnych konsekwencji, warto zastanowić się nad sposobami podejmowania decyzji w grupie, które zapewnią wszystkim lepsze samopoczucie:
1. Kiedy zachowujesz się jowialnie, większość ludzi chętnie:
Wydaje się to oczywiste, ale stosowanie tego w codziennej komunikacji uzmysłowi, że ludzie pozytywnie przyjmują Twoje akty dobrej woli.
2. Jeśli nie jesteś przekonany do tego co proponujesz, może zamiast mówić "Ja chcę..." użyć konstrukcji, "A może zrobimy...", "A lepiej gdybyśmy...", "Co powiesz gdybyśmy..."
3. Nie dziel włosa na czworo. Mów jasno i szczerze o tym:
Na przykład, jeżeli jesteś przekonany, że należy wprowadzić rotacyjny system prowadzenia zebrań (co miesiąc inny przewodniczący) możesz powiedzieć, "Żeby podzielić się obowiązkami i lepiej poznać się nawzajem, może wprowadzimy zasadę, że każde zebranie poprowadzi inna osoba? Oczywiście, chętnie wysłucham innych propozycji jak możemy poprawić wydajność i skuteczność pracy zespołu na naszych zebraniach."
Zgodnie z łacińską sentencją, "E pluribus unum" - wiele głosów powinno prowadzić do jednej lepszej decyzji.
Test skuteczności przekonywania
3. Jesteś na celowniku mediów?
Prasa unicestwia ludzi, wyniszcza duszę,
serce, honor, rozum - o! rozum przed wszystkim.
- Stanisław Przybyszewski
Człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi. Nie mierz strzelbą do nikogo, bo możesz przypłacić drogo. Każda strzelba raz do roku sama strzela.
Kryzysy nie biorą się z powietrza. Poprzedzają je sygnały ostrzegawcze – bardziej lub mniej czytelne.
Jeśli jeden lub więcej z poniższych sygnałów ostrzegawczych odnosi się do Twojej firmy, instytucji lub organizacji, czas najwyższy rozejrzeć się za ludźmi i środkami, które pomogą stworzyć zespół i prewencyjny plan kryzysowy.
1. Środowisko branżowe
Media piszą o innych firmach z Twojej branży. Być może reporter z gazety branżowej szuka informacji do modnego tematu. Na przykład kiedy topnieją zyski jest więcej podejrzeń o stosowanie nieczystych praktyk ukrywających prawdziwe profity.
2. Środowisko prawne
Być może Komisja Papierów Wartościowych, organizacja pozarządowa lub sejmowa komisja specjalna chce przyjrzeć się bliżej pewnej sprawie. Może jest to fragment szerszej politycznej akcji, której celem jest znalezienie kozła ofiarnego. Monitoruj na bieżąco działania prokuratury we wszystkich województwach, gdzie prowadzisz większe interesy. Prokuratorzy to często zwierzęta polityczne i bez skrupułów wejdą na Twoich plecach na kolejny szczebel urzędniczej kariery.
3. Wyniki na giełdzie/notowania akcji
Reporterzy chętnie rzucą się na każde podejrzenie, że akcjonariusze próbują wymusić ryzykowne lub nielegalne decyzje. W najgorszym przypadku negatywne informacje mogą ich zachęcić do szukania jeszcze bardziej krytycznych tematów.
4. Działania udziałowców/akcjonariuszy
Sprawy sądowe, w których pojawiają się nazwiska dyrektorów zwiększają zainteresowanie nimi jako osobami prywatnymi. Plan działania musi uwzględnić bardzo dociekliwe dochodzenia dziennikarzy wobec tych osób. Przeczytaj jeszcze raz dokładnie ich życiorysy. Czy znajdziesz tam jakieś przesłanki tłumaczące ich obecne kłopoty? Dlaczego nikt nie zauważył tego wcześniej? Jak zostali zatrudnieni w Twojej firmie? Kto ich rekomendował? Dlaczego? Przygotuj się do obrony tak jakby byli oskarżonymi o popełnienie poważnego przestępstwa.
5. Organizacje pozarządowe
Wystarczy, że należysz do tej samej organizacji branżowej, biznesowej, lobbingowej, aby być kolejnym na liście "do odstrzału". Monitoruj witryny WWW organizacji pozarządowych i efekty ich działalności w mediach. To pomoże lepiej zrozumieć reporterów, którzy dziś pukają do drzwi zaprzyjaźnionej lub współpracującej firmy lub organizacji.
6. Wrogie przejęcia
Podstępne przejęcia firm interesują nie tylko autorów poczytnych kryminałów. W czasie fuzji i zmian właścicielskich pojawiają się setki powodów, dla których jedna ze stron zechce powiedzieć mediom coś "ciekawego". Zespół kryzysowy powinien wsłuchiwać się w każde zdanie docierające do opinii publicznej i przewidywać te, które trafią do niej jutro i pojutrze.
7. Gorące tematy
Czy Twoja firma produkuje leki przeciwbólowe? Czy te leki mogą prowadzić do zawałów serca? Pisze o tym prasa? Wszyscy wiemy do czego mogą doprowadzić podobne spekulacje.
8. Wydarzenia z przeszłości
Organizacje, które popełniły w przeszłości błąd nagłośniony przez media są tą pomyłką naznaczone do końca swoich dni. Media odświeżą pamięć kiedy tylko ten lub podobny błąd pojawi się ponownie. Noga drugi raz złamana w tym samym miejscu już nigdy nie będzie sprawna.
9. Donosy
Jakie wewnętrzne wydarzenia mogą prowadzić do publicznego kryzysu? Czy były masowe zwolnienia? Czy w firmie pracują agresywni, wymagający i niesprawiedliwi kierownicy? Na takim podłożu rozmnażają się donosy, plotki i pogłoski. Takie "informacje" szybko docierają do prasy, urzędów i instytucji kontrolnych.
10. Wadliwe produkty
Azbest naprawdę szkodzi zdrowiu. Dopalacze, nikotyna i nadmiar alkoholu też. Każda uzasadniona reklamacja towaru powinna być tak rozpatrzona jakby miał o tym napisać dziennikarz negatywnie nastawiony do firmy. Problem można rozwiązać szybko, po cichu, zgodnie z życzeniem klienta zakładając, że organizacja zachowa się elastycznie i rozsądnie. Założenie ponad siły? Bądź przygotowany, że niestety tak :-(
Konkluzja
Liderzy organizacji nie muszą być geniuszami strategii medialnych, choć to oczywiście nie przeszkadza w odnoszeniu sukcesów. Powinni jednak wiedzieć kiedy zebrać zespół zarządzania kryzysowego z udziałem specjalistów PR i prawników – ludzi, którzy wiedzą jak "zdjąć" negatywne i szkodliwe informacje z czołówek gazet i głównych wydań dzienników.
Niedawno zapytano mnie: "Co robić kiedy prasa dowiaduje się, że ktoś podał nas do sądu, a my jeszcze o tym nie wiemy? Jak się zachować kiedy media powtarzają oskarżenia, klienci dzwonią z pytaniami co się dzieje, a prawnik nie otrzymał jeszcze formalnego pisma w tej sprawie, albo nie miał czasu go przeczytać?"
Oto 13 praktycznych porad jak wykaraskać się z kłopotów:
1. NIE czyń z mediów podstawowego kanału komunikacji w czasie procesu lub przed jego rozpoczęciem. Dziennikarze nie są partnerem, który gwarantuje przekazanie wszystkich istotnych dla Ciebie informacji - nie taka ich rola. Media mają swoją hierarchię ważności i plany działania - Ty masz swoje.
2. Nie ma dwóch strategii: public relations i prawnej. Jest tylko jedna zintegrowana strategia public relations i prawna. Jej celem może być na przykład, minimalizowanie strat krótkoterminowych - wywołanych chaosem informacyjnym: ukradli czy ich okradli?
3. Komunikuj się bezpośrednio z kluczowymi grupami docelowymi - wewnętrznymi i zewnętrznymi. W ten sposób zwiększasz szansę, że otrzymają wszystkie potrzebne informacje i wyjaśnienia w dogodnej formie i odpowiednim czasie.
4. Pamiętaj, że pracownicy są Twoją najważniejszą grupą docelową. Każdy pracownik jest rzecznikiem prasowym Twojej organizacji, bez względu na to czy chce nim być czy nie.
5. Rozważ zasadność wcześniejszego poinformowania kluczowych interesariuszy o prawdopodobieństwie publikacji przez media informacji - przed formalnym rozpoczęciem się procesu.
6. Zbadaj możliwość nagłośnienia spraw podobnych do Twojej, aby zasygnalizować możliwość otwarcia się na mediacje i gotowość do zawarcia wstępnej ugody. Takie działanie pomoże także dokładniej pokazać kontekst, podłoże i specyfikę problemu.
7. NIE mów "bez komentarza", nawet jeśli nie miałeś czasu/okazji zapoznać się ze sprawą. Powiedz, "Z przyjemnością przedstawię swoją opinię po zapoznaniu się ze szczegółami sprawy." Możesz też dodać, "Nie otrzymałem jeszcze żadnych dokumentów w tej sprawie. Czy mogę prosić o przesłanie mi kopii faksem lub pocztą elektroniczną?"
8. Powiedz dziennikarzom, że zależy Ci na respektowaniu ich terminów, ale prosisz także o zrozumienie, że przygotowanie zadowalających i wartościowych odpowiedzi na ich pytania wymaga czasu.
9. NIE atakuj mediów. Nigdy. Ani bezpośrednio, ani pośrednio w rozmowach z innymi osobami, ponieważ to też może dotrzeć do dziennikarzy. Media mogą Ci bardziej zaszkodzić niż Ty im. Większość redakcji UWIELBIA kiedy ktoś ważny czuje się przez nie pokrzywdzony, podaje do sądu lub grozi powództwem. Taka informacja zwiększa sprzedaż i oglądalność.
10. NIE oceniaj wpływu relacji w mediach na podstawie sensacyjnych tytułów lub długości artykułów. Pytaj kluczowe grupy docelowe - wewnętrzne i zewnętrzne - jak oceniają relacje w mediach; w niektórych przypadkach dowiesz się, że nie dają im wiary!
11. Rozważ samodzielne opublikowanie w Internecie własnego komentarza w tej sprawie - JEŻELI rzeczywiście cenisz sobie zdanie opinii publicznej.
12. NIE zakładaj, że wiesz jak rozmawiać z dziennikarzami tylko dlatego, że udzieliłeś kilku wywiadów przedstawiając "pozytywne informacje". Komunikacja kryzysowa to zupełnie inna bajka. Twoi przyjaciele-dziennikarze mogą pokazać w kryzysie prawdziwe kły. Przejdź szkolenie medialne.
13. Zorganizuj wewnętrzny i zewnętrzny system kontroli plotek i pogłosek. To umożliwi ich szybkie wychwytywanie, weryfikację i neutralizację zanim uczynią większe szkody.
Jak opracować plan komunikacji kryzysowej
Czy byłbyś zdenerwowany gdyby przyszło Ci rozegrać mecz o wysoką stawkę na centralnym korcie w turnieju na Wimbledonie? Oczywiście, że tak.
A gdyby Twój przeciwnik był zawodnikiem, który w życiu nie wygrał żadnego meczu? Gdyby nie rozegrał żadnego meczu do końca i nie miał dobrej kondycji fizycznej?
Teraz już nie jesteś taki zdenerwowany, prawda? Przecież regularnie grasz w tenisa raz w tygodniu.
Większość mówców jest słaba. Prelegenci zwykle ograniczają się do odczytania notatek i zdawkowych odpowiedzi na pytania. Dlaczego? Bo nie ćwiczą regularnie jak zachować się w sytuacji stresowej.
Sztywne ręce
"Nie wiem co robić z rękami!" krzyczy do kamery uczestnik szkolenia medialnego.
W takim przypadku proszę go o wykonanie następującego ćwiczenia.
Głośno przedstaw się i mów o czymkolwiek przez 2 minuty. Chodzi o skupienie się na ruchu ciała i rąk. To ćwiczenie w zdecydowanej gestykulacji.
Następnie obejrzyj nagranie na video. Potem obejrzyj jeszcze raz z wyłączonym dźwiękiem.
Przypomnij sobie co sprawiło, że zacząłeś poruszać rękami. I teraz zrób to samo nagrywając "normalną" wypowiedź do kamery.
Na początek może to wyglądać trochę sztucznie, ale szybko powrócisz do naturalnej gestykulacji.
Na ochotnika
Zawsze kiedy prowadzący wykład, seminarium, prezentację lub warsztat poprosi o pomoc, pierwszy podnoś rękę. Zgłaszaj się na ochotnika, nawet jeśli nie wiesz w co się pakujesz.
Zgłaszając się do udziału w ćwiczeniu bez przygotowania jesteś zmuszony do szybkiego podejmowania decyzji bez jednoczesnego wystawiania się na ryzyko ośmieszenia lub porażki. Wszyscy wiedzą, że improwizujesz, więc nie będziesz oceniany negatywnie za to, co powiesz i zrobisz.
Kiedy wychodzisz na środek sali trenujesz ciało w oswojeniu się z nagłym przypływem adrenaliny. To hartuje organizm.
Im częściej występujesz przed ludźmi, tym bardziej takie zachowanie staje się dla Ciebie "normalne" lub nawet przyjemne. To, co znane i miłe nie wzbudza strachu. A to znaczy, że będziesz wiedział jak zachować się w sytuacji kiedy stawka będzie większa, na przykład kiedy staniesz oko w oko z większą grupą słuchaczy.
Trochę uśmiechu
Wiele osób na szkoleniach medialnych słyszało poradę, żeby w czasie występu w telewizji lub podczas prezentacji często się uśmiechać. To prawda, pod warunkiem, że nie jest to sztuczny i głupkowaty uśmiech.
Dodatkowa korzyść dla prelegenta to fakt, że uśmiech pomaga się zrelaksować. W mechanizmie uśmiechu jest coś nierozłącznie relaksującego. Częściowo wynika to z tego, że Twoje ciało pamięta chwile i okoliczności kiedy byłeś uśmiechnięty i zrelaksowany.
Rozgrzewka i ćwiczenie przed występem na pewno pomaga. Kiedy jesteś sam w hotelowym pokoju lub swoim biurze, możesz śmiać się do woli bez ryzyka wystawienia się na ... pośmiewisko. Tylko nie patrz wtedy na swoje odbicie w lustrze, bo ten widok może Ciebie przestraszyć :-)
Konkluzja
Przygotuj się do każdego wywiadu i wystąpienia. Ćwicz, próbuj i ćwicz jeszcze więcej.
Jeśli w ostatniej chwili wkradnie się jakaś nerwowość, nie panikuj - spójrz na sytuację z dystansu (jeszcze nic się nie stało).
Nawet jeśli nie wyjdzie Ci doskonała prezentacja lub rozmowa, zawsze możesz postarać się o ponadprzeciętny występ. I nie widzę powodu dlaczego miałbyś się tego obawiać.
Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem
6. Ach, ten niesforny koniuszek języka!
Jedną z najbardziej irytujących rzeczy jaką można zrobić w wywiadzie telewizyjnym lub wystąpieniu publicznym jest wystawienie czubka języka. Dlaczego ludzie to robią?
Oto kilka powodów:
1. Nerwowość powoduje uczucie suchości w ustach. Wysuwając język szukasz wilgoci na wargach.
2. Głośne mówienie i z większą dozą energii powoduje, że powietrze wydobywa się z ust z większą szybkością i powoduje ich szybsze wysuszenie. Dlatego odruchowe poszukiwanie wilgoci przez wysunięty język.
3. Występ w świetle kamer i reflektorów scenicznych podwyższa temperaturę ciała mówcy i zwiększa pragnienie.
Dodatkowy problem polega na tym, że nikt nie zdaje sobie sprawy ze swojego zachowania. Naprawdę pokazałem język? Nie pamiętam. I to ogromne zdziwienie kiedy pokazuję na video moment kiedy wysuwają język. Ludzie robią to nieświadomie.
Takie zachowanie ukazuje nerwowość, niepewność, zakłopotanie mówcy, a w wyjątkowych wypadkach może budzić wątpliwe moralnie skojarzenia.
Czy to sprawiedliwe, że ludzie dokonują ocen w oparciu o tak powierzchowne zachowanie?
Oczywiście, że nie. Ale niestety tak robią.
Na szczęście, są proste i skuteczne metody poradzenia sobie z tym kłopotem.
1. Przed wywiadem/występem wypij dużo wody o temperaturze pokojowej. Pij nawet kiedy nie czujesz pragnienia.
2. Nie pij kawy, alkoholu i innych napojów, które odwodniają organizm.
3. Przed wywiadem unikaj słonych potraw. Takie jedzenie zwiększy pragnienie.
Podczas wywiadu, prezentacji lub przemówienia miej pod ręką szklankę wody. W telewizyjnym studiu możesz napić się wody w czasie przerwy na reklamy.
Pamiętaj – nigdy nie zostaniesz mistrzem komunikacji jeśli nie uda Ci się poskromić języka.
Rzecznik prasowy urzędu miasta pyta:
Do wywiadu przygotowałem się starannie. Jeszcze przed włączeniem kamery wszystko było OK. Potem było dużo gorzej. Nagle poczułem ogromną tremę. Co się stało? I drugie pytanie. Jak zachować się kiedy reporter nagle zmienia temat wywiadu?
Trenerzy medialni często radzą klientom (ja też), żeby przed wywiadem przygotowali trzy kluczowe informacje/myśli, które chcą przekazać za pośrednictwem dziennikarza opinii publicznej. Wartość tej porady można szczególnie docenić w czasie wywiadu telewizyjnego, ponieważ jest on najbardziej stresujący. Bez skupienia nie ma jasnego myślenia. Stąd, dziwne myśli w Twojej głowie po włączeniu kamery.
Opisany problem pojawia się zadziwiająco często. W czasie kiedy ekipa techniczna przygotowuje się do zdjęć, w rozmowie z dziennikarzem przekazujesz mu najciekawsze informacje i dzielisz się opiniami. Potem kiedy rozpoczyna się właściwy wywiad gubisz wątek, mówisz nieciekawie i bez przekonania. Co się dzieje? Jeszcze przed chwilą wszystko było w porządku. W grę wchodzą dwa czynniki:
1. Nerwy biorą górę. Ponieważ jesteś zdenerwowany, nie możesz logicznie myśleć i ciekawie mówić. Kamera i reflektory powodują, że się zamykasz.
2. Czujesz się nieswojo. Ponieważ już powiedziałeś reporterowi najciekawsze rzeczy, czujesz się zakłopotany powtarzając te same zdania i opinie. Przecież to niegrzecznie mówić to samo drugi raz, szczególnie kiedy się chwalisz. Problem polega na tym, że nie ma większego sensu mówienie reporterowi czegokolwiek przed włączeniem kamery. Cała para idzie w gwizdek. W dodatku, musisz znaleźć sposób na opanowanie nerwów kiedy reporter wykorzysta w pytaniu najlepsze informacje, które przekazałeś mu wcześniej.
Są dwa rozwiązania tych problemów:
1. Podejmij świadomą decyzję, żeby NIE mówić reporterowi niczego ciekawego przed włączeniem kamery i formalnym rozpoczęciem wywiadu.
2. Zapomnij o uczuciu wstydu, zażenowania lub zakłopotania kiedy powtarzasz reporterowi te same informacje i opinie przed wywiadem, w jego trakcie i po wyłączeniu kamery. Będziesz mieć pewność, że wszystko co najważniejsze usłyszeli kluczowi odbiorcy: widzowie i reporter.
Co zrobić kiedy reporter znienacka zmienia temat rozmowy?
Reporter dzwoni z propozycją rozmowy na temat A. W czasie wywiadu na umówiony temat A, dziennikarz nagle zaczyna pytać o temat B, który jest kontrowersyjny i dla Ciebie niewygodny.
Czy musisz rozmawiać na temat B?
Oczywiście, że nie. Masz prawo poznać temat rozmowy, żeby się do niej przygotować (z wyjątkiem osób na najwyższych państwowych stanowiskach odpowiedzialnych za miliony obywateli).
Najlepsze wyjście to nie pokazywać irytacji i powiedzieć z uśmiechem miłym głosem:
"Dzisiaj umówiliśmy się na temat A. Z przyjemnością porozmawiam na temat B jeśli będę miał czas się do niego przygotować. Proponuję umówić się na koniec tygodnia."
Reporter może zadawać kolejne pytania. Może nalegać. Ale nie może zmusić Cię do wypowiedzi bez przygotowania. Jeśli ulegniesz, możesz mieć pretensje tylko do siebie.
Bez względu jak bardzo nalega dziennikarz (i jak bardzo Ciebie to denerwuje) powtarzaj z uśmiechem, że chętnie porozmawiasz na temat B w innym terminie.
Kierownik zespołu w agencji reklamowej z Warszawy pyta:
Mój kierownik wtrąca się do mojej pracy. Regularnie wydaje polecenia pracownikom mojego zespołu. Chodzi z nimi na kawę nic mi o tym nie mówiąc. Spotyka się z nimi bez mojej wiedzy. W efekcie pracownicy komunikują się z nim bezpośrednio poza mną. Jestem doświadczonym i cenionym kierownikiem. Klienci są zadowoleni i wiem, że nie chcieliby, żebym zwolnił się z pracy. Kierownik mówi, że mnie ceni i ma do mnie zaufanie. Dlaczego więc tak postępuje? Czy powinienem z nim porozmawiać?
Zdecydowanie powinieneś zapytać swojego przełożonego o co chodzi. Przedtem jednak starannie odrób pracę domową. Zrób rozeznanie wśród zaufanych członków Twojego zespołu - bardzo dyplomatycznie - czy Twój przełożony poruszał z nimi jakieś kwestie dotyczące Ciebie jako pracownika/szefa/człowieka, itp.
Zastanów się jakie informacje są Ci potrzebne do rozmowy z przełożonym. Zrozumienie tych potrzeb pozwoli Ci zadać swoim pracownikom odpowiednie pytania. Równie cenne mogą okazać się rozmowy z przełożonym Twojego szefa i jego kolegami. Z tych spotkań dowiesz się więcej o nim samym, jego problemach i jak to może wpłynąć na Twoją sytuację.
W efekcie przekonasz się czy Twoje odczucia są uzasadnione czy tylko świadczą o przewrażliwieniu. Może to tylko taki typ człowieka, który lubi sam wszystko sprawdzać osobiście. Może to zapowiedź Twojego awansu, obdarzenia Ciebie większym zaufaniem, przydzielenia nowych obowiązków - i jego bezpośrednia komunikacja z pracownikami jest po prostu częścią procesu oceny Twojej pracy.
Podstawowa sprawa: niczego nie zakładaj z góry. Zastanów się co chcesz wiedzieć, jak zdobyć potrzebne informacje, zdecyduj czy warto o tym porozmawiać z szefem i jeśli odpowiedź brzmi: TAK, przygotuj plan rozmowy.
Rzecznik prasowy firmy spożywczej pyta:
Szef naszej firmy będzie niebawem zwolniony. Z firmą rozstaje się wbrew swojej woli. Jak to przedstawić, żeby inwestorzy szybko nabrali zaufania do nowego kierownictwa?
Jedna z opcji to odważne i jasne przedstawienia prawdziwych powodów rozwiązania umowy o pracę z szefem. Ważne jest przedstawienie przekonującego powodu zmiany na kluczowym stanowisku. Na przykład, zmiana strategii firmy.
Druga sprawa to klarowne przedstawienie wszystkich szans i zagrożeń związanych ze zmianą. Uciekanie z odpowiedzią na pytanie co się wydarzyło może przynieść opłakane skutki. Inwestorzy alergicznie reagują na brak wiarygodnych informacji i wyjaśnień.
Po wysłaniu mediom informacji o planowanej zmianie przygotuj się na większą liczbę telefonów z pytaniami co się wydarzyło. Pamiętaj, że odchodzący prezes ma prawo do przedstawienia mediom swojej wersji okoliczności wymuszonego odejścia. Czy wiesz co i komu planuje powiedzieć oraz kiedy to zrobi?
Na Twoim miejscu skupiłbym się na przeniesieniu uwagi inwestorów na osobę nowego szefa i korzyści wynikających ze zmiany - zamiast drążenia tematu zwolnienia. To pokaże, że firmie nie grozi tzw. efekt domina, czyli kolejne zwolnienia i zmiany na kluczowych stanowiskach. Zrób też rozpoznanie co dobrego możesz powiedzieć o nowym prezesie i jego osiągnięciach.
List do redakcji
Jakiś czas temu zacząłem podejrzewać żonę o zdradę. Gdy odbierałem telefon w domu, po drugiej stronie odkładano słuchawkę. Żona miała często długie spotkania z koleżankami, niespodziewane wyjścia na kawę lub po książkę. Kiedy pytałem z kim z naszych wspólnych znajomych się spotyka odpowiadała, że są to nowe przyjaciółki i ja ich nie znam.
Wczoraj wziąłem jej komórkę, żeby zobaczyć która godzina. Żona po prostu wpadła w szał i zakazała dotykać telefonu. Nie mogłem się zdecydować, by porozmawiać z nią o tym wszystkim. Pewnie nie dowiedziałbym się prawdy, gdyby nie przypadek. Pewnej nocy żona niespodziewanie gdzieś wyszła. Coś było nie tak.
Wyszedłem z domu. Postanowiłem schować się za naszym samochodem, skąd był doskonały widok na całą ulicę. Tylko stąd mogłem zobaczyć gdzie pójdzie lub do jakiego auta wsiądzie. Kucnąłem przy swoim wozie i nagle z przerażeniem zauważyłem, że tarcze hamulcowe przy przednich kołach mają jakieś brunatne plamy, podobne do rdzy.
Proszę mi odpowiedzieć, czy mogę jeździć z takimi tarczami hamulcowymi, czy trzeba je stoczyć? Jeżeli natomiast trzeba je wymienić, to czy można zamontować tańszy zamiennik, a nie oryginalne, a jeżeli tak, to które?
Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.
Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.
Zastrzeżenia prawne
1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.
2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.
3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.
4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.
5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).
6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.
7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.
Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.
Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.
| Bogusław Feliszek Pressence Public Relations |
pl. Teatralny 10-11/33 45-056 Opole tel. +48 77 441 40 14 |
WWW www.pressence.com.pl e-mail: biuro@pressence.com.pl |