PRESSENCE NEWSLETTER
(C) Pressence Public Relations

Otrzymujesz tę korespondencję, ponieważ poprosiłeś o to Pressence Public Relations na stronie internetowej http://www.pressence.com.pl i zapisałeś się na naszą listę subskrypcyjną.

Przekaż proszę ten magazyn (e-zine) każdemu z Twoich znajomych, którzy tak jak Ty dbają o swój wizerunek, wiarygodność i dobre imię, pragną więcej sprzedawać produktów lub usług, chcą promować społecznie pożyteczną ideę.

Jeśli ktoś wykorzystał ten adres e-mail bez Twojej zgody, prosimy o kontakt: newsletter@pressence.com.pl.

OCHRONA PRYWATNOŚCI: Pressence Public Relations nie udostępni nikomu Twojego adresu e-mail. Słowo.

W numerze

1. Mówiono i pisano
2. Terroryzm i media
3. Przed atakiem terrorysty
4. Terror i negocjacje
5. 10 przykazań dla rzecznika prasowego
6. Jak dziennikarz może sknocić artykuł
7. Biuletyn bez czytelników
8. Jak napisać zapytanie ofertowe
9. Za darmo, czyli za ile
10. Uśmiechnij się

1. Mówiono i pisano

Słowo mówione w połowie należy do tego kto mówi
i w połowie do tego kto je słyszy.
- przysłowie francuskie

Komunikacja to proces dwukierunkowy. Każdy kto chce skutecznie się komunikować musi wiedzieć jak ludzie słuchają. Bez tej wiedzy jesteś jak stacja radiowa nadająca na złej częstotliwości. Mimo że to, co mówisz jest jasne i klarowne, to niekoniecznie musi być odebrane tak jak sobie życzysz.

Nieliczne osoby umieją wystarczająco skupić się w czasie słuchania i ich uwaga bywa odwracana przez różne czynniki - najczęściej przez własne myśli. To zjawisko dekoncentracji nazywane jest *jazdą trasą nr 350*. Umysł ludzki przetwarza słowa z szybkością 500 słów na minutę podczas gdy mówimy z szybkością około 150 na minutę. Powstaje różnica 350 słów.

Kiedy przestajesz słuchać często ruszasz *trasą nr 350*. Na nudnym i długim zebraniu nagle zaczynasz myśleć o dokumentach zostawionych na biurku - słuchasz (lub tak Ci się wydaje) i jedziesz *trasą 350*.

Czasem przestajesz słuchać, bo nie podoba Ci się to, co usłyszałeś. Proponowane działanie uważasz za nieuzasadnione i wolną "moc przerobową" mózgu wykorzystujesz do przygotowania kontrargumentów. Znowu wyruszasz w podróż *trasą 350*.

Większość słuchaczy w niczym nie przypomina suchych gąbek gotowych wchłonąć wszystko co usłyszą. Przez cały czas oceniamy, przetwarzamy i odrzucamy lub przyjmujemy to, co słyszymy. Porównujemy to z naszymi doświadczeniami i uprzedzeniami i oceniamy. Czy to będzie działać? Czy to jest logiczne? Co będzie jeśli się zgodzę? Czy temu można zaufać? Oceniamy nie tylko treść, ale także osobę. Dlaczego to mówi? Jakie ma doświadczenie? Czy wie o czym mówi?

Słuchacze mogą także być rozkojarzeni przez sposób zachowania lub ubiór mówcy. Dlaczego stale drapie się po nosie? Dlaczego tak często spogląda w kierunku okna? Brązowe skarpetki do czarnych butów? Taki dekolt w takim wieku? Kompletny brak smaku!

Dlaczego nie słuchamy uważnie?

Za moment może zwątpisz czy w ogóle warto otwierać usta, ale chwila cierpliwości...

Oto kilka powodów dlaczego ludzie być może nie słuchają uważnie:

1. Przewidują co usłyszą i przestają słuchać.
2. Myślą co powiedzieć kiedy będzie ich kolej.
3. Są zmęczeni lub zdenerwowani (mają za dużo rzeczy "na głowie").
4. Nie słyszą Ciebie dobrze lub mówisz - według nich - nudno i monotonnie.
5. Temat jest zbyt skomplikowany i trudny lub zbyt trywialny i powierzchowny.
6. Nie jesteś wiarygodny, zdecydowany, zorganizowany i używasz żargonu.
7. Krzesła są niewygodne; w sali jest za zimno/gorąco; przeszkadza ruch uliczny!
8. Weekend już jutro :-)

Czy pisanie jest bardziej skuteczną formą komunikacji?

Jeżeli do tej pory nigdy nie występowałeś publicznie, jak się komunikowałeś z pracownikami? Przypuszczam, że pisemnie.

Podstawowa różnica pomiędzy mówieniem i pisaniem jest taka, że mówcy widzą swoich słuchaczy. Ja Ciebie nie widzę, ale chciałbym widzieć czy przeczytasz ten artykuł do końca. Ponieważ mówcy widzą słuchaczy mogą wykorzystywać ich reakcje. Co ja mogę zrobić kiedy się ze mną nie zgadzasz? Nie mogę podać więcej przykładów lub dodatkowych argumentów wzmacniających mój punkt widzenia.

Mimo że czytelnicy mogą przyswajać treść z dowolną szybkością i wracać do wybranych fragmentów, nie można zmienić słów autora tak, żeby lepiej zaspokoić potrzeby czytelnika. Mówca może elastycznie modyfikować przekaz zależnie od słuchaczy. Skomplikowane koncepcje może ponownie tłumaczyć za pomocą innych wyrażeń i przykładów. Mówca może wykorzystać doświadczenia słuchaczy jeżeli chcą się nimi podzielić.

Notatka służbowa może być źle zrozumiana. Oferta trafi do kosza. Zalecenia z raportu będą zignorowane. Ale kiedy przedstawiasz te same informacje osobiście, Twoja pozycja jest mocniejsza i szanse na lepsze zrozumienie i akceptację większe.

Jak być lepszym mówcą?

Czy Twojemu głosowi można zaufać? Czy jest ciekawy? Czy zmieniasz modulację?

To JAK mówimy jest równie ważne jak to, CO mówimy. Mądre i dobrze uzasadnione wystąpienie może być zepsute przez nieudolną prezentację. Z drugiej strony, banalne i tuzinkowe wystąpienie może wzbudzić ciekawość kiedy jest przedstawione z pasją, werwą i animuszem.

Wyobraź sobie sytuację kiedy oddajesz w sklepie wadliwie działający telewizor. Sprzedawca mówi, "Przepraszam. Zobaczę co da się zrobić". Jeśli to powie znudzonym i bezbarwnym głosem opierając się przy tym o ladę i nie przerywając pogawędki z koleżanką Twoja wiara w pozytywne rozpatrzenie reklamacji może być trochę zachwiana. Z drugiej strony, ta same słowa wypowiedziane przyjaźnie, z troską w głosie kiedy sprzedawca patrzy prosto w oczy stworzą zupełnie odmienne wrażenie.

Inny przykład. Pamiętasz swojego ulubionego nauczyciela ze szkoły? Pierwsza osoba, która przychodzi Ci na myśl na pewno mówiła z energią i pasją. Nie koncentrowała się tylko na słowach, lecz także na dźwiękach i efektach wizualnych.

Jeśli sądzisz, że nie zwracasz uwagi na głos rozmówcy, przypomnij sobie rozmowy telefoniczne z ludźmi, których nie znasz. Na pewno dokonałeś jakichś ocen tylko na podstawie głosu: "była miła, ciepła i uważna" lub "był nonszalancki, niedbały i niezainteresowany". Zwykle dokonujemy takich ocen podświadomie.

Każdy na swój sposób ocenia mówców. Możemy powiedzieć "miał kłopoty z artykulacją myśli" lub "wyglądała na pewną siebie". Co ciekawe, wielokrotnie takie opinie tworzą się zanim padły jakiekolwiek słowa - wyłącznie w oparciu o wrażenie wizualne. Niektórzy mówcy wyglądają na entuzjastycznych i tryskających świetnymi pomysłami, inni kojarzą się z nudą i strachem. W oparciu o te wrażenia słuchacze decydują czy warto kogoś słuchać.

Mówienie i pisanie to nie to samo

Dobry mówca niekoniecznie musi być równie dobrym pisarzem. Obydwie formy komunikacji mają swoje specyficzne cechy.

Konkluzja

Z 10-minutowej prezentacji słuchacze zrozumieją i zapamiętają około połowy tego, co usłyszeli i po kilku dniach będą pamiętać zaledwie jedną czwartą. Wiesz co zapamiętają?

Jak zarządzać kampanią informacyjną

2. Terroryzm i media

Terror potęguje strach i odwagę,
dwie właściwości bardzo niebezpieczne dla dyktatorów.
- Bertold Brecht

Czym jest terroryzm? Co to znaczy kogoś terroryzować? Jak rozpoznać terrorystę?

Terroryzm to szkodliwa, zaplanowana, motywowana politycznie przemoc przeciwko celom niemilitarnym prowadzona przez ponadnarodowe grupy lub skrytych najemników, dążąca do zmiany nastawienia opinii publicznej.

Zmiana nastawienia opinii publicznej... Teraz już jasne dlaczego terroryzm i media tak dobrze razem się czują... Jak bliźniaki nie mogą żyć bez siebie i czerpią z siebie nawzajem.

Podstawowe pytania w sytuacji zamachu terrorystycznego brzmią: 1. Kto ustala reguły gry? 2. Kto pisze scenariusz? 3. Kto go realizuje?

Więcej pytań?

Pytanie 1: Dlaczego media relacjonują takie sytuacje? Dlaczego ich po prostu nie zignorują? Czy to by zmniejszyło determinację terrorystów i zniechęciło do kolejnych ataków?

Media są na miejscu tragedii, bo to ciekawi ludzi, zagrożone jest ludzkie życie i ujawnia się konflikt. Często sprawa ma wydźwięk międzynarodowy.

Pytanie 2: Dlaczego telewizja pokazuje ciała ofiar?

Nie mam pojęcia dlaczego pokazywane są zbliżenia martwych ciał. Gdyby to zależało ode mnie, zakazałbym tego.

Pytanie 3: Dlaczego media chcą rozmawiać z krewnymi ofiar, poszkodowanymi lub osobami będącymi w niebezpieczeństwie?

Ludzki dramat to najciekawszy temat dla mediów. A co dopiero dramat wywołany kataklizmem! Przykłady ludzkiego heroizmu, cierpienia i gotowości do poświęcenia i niesienia pomocy zawsze trafiają na pierwsze strony gazet. Czy czytelnicy kochają za to media? Nie sądzę. Czy chcą czytać o tym? Oczywiście, że chcą.

Pytanie 4: Media często chcą poznać szczegóły negocjacji i planów zarządzania kryzysem. Czy należy je ujawniać wierząc, że media sprawniej będą informować o przebiegu wydarzeń?

Trudno generalizować, ale krótka odpowiedź brzmi: NIE. Wszystko zależy jednak od indywidualnych relacji z mediami i historii ich zachowania w podobnych sytuacjach w przeszłości.

Można lubić media lub nie, ale kiedy mówimy o ich zachowaniu w relacjonowaniu zamachów terrorystycznych liczą się trzy rzeczy:

1. zrozumienie mediów, co je interesuje i dlaczego; dzięki temu będziesz lepiej przygotowany do tego, co powiedzą media o terrorystach i co pokażą,
2. zrozumienie terrorystów, ich potrzeb i wymagań nie po to, żeby ich powstrzymać lub zmienić ich myślenie, ale, żeby przeciwdziałać temu, co terroryści chcą osiągnąć kosztem ofiar,
3. zrozumienie relacji pomiędzy mediami i terrorystami.

Czego potrzebują terroryści?

Terroryści mają siedem podstawowych potrzeb:

1. Spektakularne wydarzenie, żeby przyciągnąć uwagę mediów i opinii publicznej.
2. Środowisko, które ułatwia komunikację.
3. Moment, który służy głównemu/strategicznemu celowi.
4. Współpracownicy, którzy są gotowi zrealizować groźby lub zgodzić się na ich realizację.
5. Żądania wystarczające do osiągnięcia celu z zachowaniem pewnej elastyczności w ustępstwach.
6. Dostęp do mediów, bo tylko za ich pośrednictwem mogą dotrzeć do opinii publicznej.
7. Ewakuacja, ale nie zawsze. Fanatyczny terrorysta jest gotowy poświęcić wszystko, żeby osiągnąć swój cel.

6 mitów o mediach i kryzysach

Media są znakomicie przygotowane do relacjonowania kryzysów? Nieprawda. To, że dziennikarze błyskawicznie zjawiają się na miejscu tragedii, zamachu lub wypadku jeszcze nie znaczy, że wiedzą co się dzieje.

Mit 1: Media mają reporterów z doświadczeniem w relacjonowaniu kryzysów.

Media – jak wszyscy – są zaskoczone kryzysami. Nie ma takiej stacji radiowej lub telewizyjnej, której stać na zatrudnienie reporterów specjalizujących się w relacjach o kryzysach.

Każdy reporter potrafi jednak:

• ocenić Twoją kompetencję w zarządzaniu kryzysem,
• znaleźć "ekspertów", którzy ocenią Twoje zachowanie i błędy,
• podkoloryzować każdy aspekt sytuacji,
• poszukać kontaktu z terrorystami i przeprowadzić z nimi wywiad,
• skupić uwagę na ofiarach w sposób, który odwróci uwagę od sprawców nieszczęścia.

Mit 2: Media będą miały czas, żeby zastanowić się jakie masz kłopoty w związku z atakiem terrorystów.

Media działają pod tak wyniszczającą presją konkurencji, że dadzą wiarę każdej informacji, plotce lub pogłosce, która do nich dotrze. Tylko, żeby być pierwszym. Tam gdzie brakuje faktów reporterzy natychmiast zaczynają spekulować.

Mit 3: Jeśli wyjaśnisz wszystko reporterowi, on na pewno to zrozumie.

Im więcej wyjaśniasz, tym mniejsza chęć zrozumienia, szczególnie w telewizji. Media chcą prostych recept i rozwiązań. Szczegóły, korekty, sprostowania, przeprosiny? Później... później, jeżeli kiedykolwiek.

Mit 4: Media powinny mieć prawo dostępu do miejsca kryzysu.

W czasie kryzysu, szczególnie podczas wydarzeń wywołanym atakiem terrorystycznym, aktywność mediów powinna być ściśle kontrolowana z trzech powodów:

• osobiste bezpieczeństwo ludzi, których pokażą media,
• bezpieczeństwo ludzi prowadzących negocjacje i zarządzających kryzysem wystawione są na szwank w wypadku nieodpowiedzialnych działań osób postronnych, w tym dziennikarzy,
• bezpieczeństwo zakładników lub osób, które mogą ucierpieć w wyniku działań terrorystów chcących zrealizować swoje cele podczas negocjacji.

Osobiste bezpieczeństwo reporterów to zupełnie inna materia. Dziennikarze wiedzą, że najlepsze tematy są tam gdzie jest ryzyko i niebezpieczeństwo. Niestety, czasem dziennikarze płacą za to najwyższą cenę.

Mit 5: Im więcej zbierzesz faktów i opóźnisz moment rozmowy z dziennikarzami, tym bardziej rzetelna będzie ich relacja.

Dziennikarze nie czekają na dodatkowe informacje. Im bardziej dramatyczny bieg wypadków, tym więcej fragmentarycznych relacji. Szczegół po szczególe, fakt po fakcie, wydarzenie po wydarzeniu. Proszę zostać z nami...

Jak widzisz, natychmiast po wybuchu kryzysu obok jego prawdziwego przebiegu pojawia się druga medialna wersja. W początkowej fazie kryzysu te dwie wersje – prawdziwa i wirtualna – bardzo się różnią. Odpowiadając na pytania reportera musisz uwzględniać jego ogląd wydarzeń i rozwój wypadków.

Dlatego już w najwcześniejszej fazie kryzysu musisz zapoznać media z faktami. Powstrzymywanie się z przekazywaniem informacji sprzyja powstawaniu i rozpowszechnianiu się plotek, spekulacji, hipotez i wymyślaniu niewiarygodnych historii.

Wyznacz osoby do monitoringu radia i telewizji, w tym telewizji. Percepcja opinii publicznej i innych mediów w dużej mierze zależy od tego jak kryzys pokazuje telewizja. Śledzenie relacji w telewizji pomoże Ci obserwować "drugie życie" kryzysu.

Mit 6: Reporterzy pracują niezależnie, szczegółowo weryfikują informacje tak jak to robią w czasie rutynowych zadań.

Wręcz przeciwnie. W czasie relacjonowania kryzysu nie ma prawie żadnego sprawdzania faktów. Pojawia się zjawisko "stadnego myślenia". Reporterzy w pierwszej kolejności polegają na innych reporterach – nawet kiedy mają do dyspozycji inne źródła informacji.

Sytuacja kryzysowa należy do nielicznych okazji kiedy możesz mieć realny wpływ na pracę mediów. Reporterzy muszą polegać na przekazywanych przez Ciebie informacjach i danych. Także od Ciebie zależy kolejność podawanych wiadomości.

Inne zjawisko to powtarzanie tego, co powiedział "najważniejszy". Kiedy na miejscu zdarzeń pojawia się doświadczony reporter ze znanym nazwiskiem, możesz mieć pewność, że inni będą mu zaglądać w notatki i słuchać jego komentarzy.

Błąd takiego dziennikarza bywa powielany przez innych reporterów i może wywołać nowy kryzys we wszystkich mediach, od lokalnej gazety do ogólnopolskiego dziennika.

Mimo dokładnego informowania i skupiania się na tym, co istotne i wyjątkowe, raz popełniony błąd jest trudny do sprostowania ze względu na "stadną" naturę reporterów.

Błędy popełniane przez organizacje w kryzysie

Organizacje zarządzające sytuacją kryzysową popełniają pięć błędów:

1. Niedostępność. Kiedy brakuje wiarygodnych informacji, media będą ich szukać gdzie się tylko da i rozmawiać z kimkolwiek kto sprawia wrażenie osoby poinformowanej. Trzeba przy tym pamiętać o zasadzie odwróconej wiarygodności. Nawet kiedy rzecznik prasowy wygłosi oświadczenie, dziennikarze natychmiast zwrócą się do kogoś ze statusem eksperta o ocenę tego, co powiedział rzecznik. Takie zachowanie nie skupia uwagi na terroryście, ale na Twojej organizacji.
2. Niezrozumiały język. Zakładasz, że media rozumieją specyfikę Twojej firmy? Nie rozumieją. Nie chcą. To Ty masz rozumieć specyfikę prowadzonej działalności i umieć o tym powiedzieć. Dlaczego denerwujesz się kiedy dziennikarze proszę o wyjaśnienie czym się zajmujesz? A kto im wytłumaczy to lepiej? Mów tak, żeby zrozumiała Ciebie siostra, ojciec, brat, matka lub sąsiadka. Przecież to oni oglądają telewizję i słuchają radia, prawda?
3. Nudziarstwo. Informacje dotyczą ludzi, są ciekawe i wyjątkowe. Często opisują konflikt i cierpienie. Jeżeli tych elementów zabraknie w Twojej relacji, media zrobią to za Ciebie. Kiedy nie umiesz opowiedzieć tego, co się stało dziennikarz sam stworzy własną historię i to niekoniecznie musi być ta historia, którą chciałbyś usłyszeć.
4. Powolność. Media pracują szybko i bez przerwy. Brak respektowania dziennikarskich terminów psuje krew. Jeśli nie zdążysz na czas, powiedz to z góry, wyjaśnij przyczynę i oszczędź wszystkim niepotrzebnego stresu.
5. Arogancja. Reporterzy często dostrzegają (lub wyczuwają) w wypowiedziach brak troski o ludzi. Nie skupiaj się na technicznych aspektach problemu. Mów o ofiarach i pomocy dla poszkodowanych.

Jak sobie radzić z problemami w komunikacji

Zdecydowanej większości problemów w kryzysowej komunikacji z mediami można uniknąć dzięki przestrzeganiu trzech zasad:

• przekazuj informacje w formie historii, które mają początek, rozwinięcie i zakończenie,
• przewiduj pytania, które mogą zadać dziennikarze, przygotuj i przećwicz odpowiedzi,
• unikaj żargonu i więcej mów o ludziach używając słów dla nich bliskich i zrozumiałych.

Przygotowując się do kontaktu z mediami pamiętaj, że dziennikarze poszukują:

• wyjątkowych tematów,
• wydarzeń, które dotyczą ludzi,
• wydarzeń, w których są ofiary,
• tajemnic i sekretów,
• konfliktów międzyludzkich,
• konfliktów pomiędzy organizacjami,
• konfliktów wśród rywalizujących stron,
• błędów,
• osób odpowiedzialnych za nieszczęście.

Zawsze kiedy sytuacja kryzysowa dotycząca Twojej organizacji zawiera jeden z tych elementów jest duże prawdopodobieństwo, że zainteresują się tym media. Pozostaje to tylko wykorzystać oraz opracować jasne, pozytywne i konstruktywne komunikaty.

Jak myśli reporter

Typowy reporter, z którym zetkniesz się w sytuacji kryzysu myśli ogólnymi pojęciami, bo nie jest specjalistą. Poza tym, jego zadaniem jest przygotowanie relacji zgodnie z wymaganiami medium, dla którego pracuje, niekoniecznie w oparciu o fakty, sytuację i potrzeby – tak jak Ty to postrzegasz.

Reporterzy dowiadują się o wypadku z monitoringu mediów. Czasem jest to przeciek z firmy. Najczęściej pierwsza wzmianka o porwaniu lub zamachu terrorystycznym pochodzi z radia.

Od tej chwili możesz spodziewać się, że dziennikarze będą starali się zdobyć więcej informacji wszelkimi metodami. Telefon na biurku już dzwoni, słychać kroki na schodach i pukanie do drzwi. Co więcej, każda osoba w firmie może być poproszona o udzielenie informacji.

W tym samym czasie redaktorzy przeszukują redakcyjne archiwa. Czy to pierwszy taki wypadek? Kto jest rzecznikiem prasowym? Jak długo trwał ostatni kryzys? Kto o tym pisał? Gdzie jest teraz?

W tej chwili reporterzy są już przed bramą. Kamery i mikrofony włączone. Jeśli utrudniasz im kontakt, będą próbowali wejść przez dziurę w płocie lub przeskoczyć przez szlaban.

Kiedy sytuacja jest poważna (a tak jest oceniane każde zagrożenie terrorystyczne) redakcje wysyłają więcej reporterów. Stacje telewizyjne wysyłają dodatkowe ekipy filmowe. Musisz znaleźć czas dla wszystkich.

Czego potrzebują media relacjonując ataki terrorystyczne

1. Media potrzebują dostępu do:

• terrorysty,
• negocjatora,
• rzecznika prasowego,
• świadków,
• policji/służb ochrony/władz,
• zakładnika lub osoby poszkodowanej,
• członków rodziny zakładnika lub osoby poszkodowanej.

2. Media potrzebują miejsca do pracy dla:

• sprzętu,
• ludzi,
• przekazywania relacji,
• wywiadów.

3. Media potrzebują środków do weryfikacji informacji, aby:

• wyjaśniać fakty,
• sprawdzać informacje,
• uzyskać komentarze,
• uwiarygodnić tematy.

Informacje są przekazywane na bieżąco. Bez kontekstu. Czasem niezgodnie z prawdą. To cena konkurencji. Twoim zadaniem (i w Twoim interesie) jest być na miejscu zdarzenia, podawać dokładne informacje, służyć pomocą i tym samym zmniejszać niepewność i ograniczać liczbę fałszywych informacji.

W sytuacjach wyjątkowo poważnych zamachów reporterzy będą wymieniać informacje, uwagi i spostrzeżenia. Uwagę wszystkich może zwrócić agresywny i żądny rozgłosu lokalny reporter, który zlekceważy oficjalne depesze PAP-u (bez względu na to czy mówią prawdę czy nie).

Media pokornieją kiedy dostają wszystkie dostępne informacje. Jeśli jednak uznają, że wiedzą za mało (w kryzysie dzieje się tak często) zaczynają szukać dodatkowych źródeł informacji. Kiedy nie masz nic ciekawego do powiedzenia, dziennikarze znajdą na przykład, "eksperta", który chętnie skomentuje przebieg wydarzeń. Jeśli są naprawdę agresywni, znajdą dwóch ekspertów, którzy mają odmienne punkty widzenia. Kiedy spotkasz się z nimi, ponownie będziesz musiał komentować ich opinie. Czy znasz uniwersyteckich "ekspertów", którzy chętnie wypowiadają się o Twojej firmie i/lub branży?

W ostateczności media zaproponują Ci współpracę, w której zobowiążą się do zachowania przekazanych informacji w tajemnicy. Zwykle odradzam taką współpracę, bo więcej z niej strat niż korzyści. Jeśli jednak darzysz dziennikarza absolutnym zaufaniem i widzisz w tym korzyść dla siebie, możesz zaryzykować.

Konkluzja

Media poinformują o każdym akcie terroru, bo uważają, że ich misją jest przede wszystkim przekazywanie informacji – mimo że tym samym pomagają terrorystom w realizacji ich odrażających celów propagandowych.

Terroryści mogą osiągać swoje cele tylko tam gdzie działają media masowe, a szczególnie telewizja. Cały świat ma zobaczyć do czego są zdolni.

Ta makabryczna wspólnota interesów i potrzeb powoduje, że terroryści nie mogą żyć bez mediów, a media nie wyobrażają sobie pracy bez informowania o aktach terroru.

3. Przed atakiem terrorysty

Gazety i programy informacyjne przynoszą wiadomości pokazujące jak niektóre osoby lub grupy uciekają się do taktyki terroru, aby wpłynąć na opinię publiczną.

Celem terrorystów jest podważenie cywilizacji przez zasianie niepokoju i strachu wśród wybranych grup oraz wykluczenie cywilizowanych form łagodzenia różnic i rozwiązywania problemów.

Polska nie jest obecnie priorytetowym celem tych ataków, ale nasze militarne zaangażowanie w Afganistanie i Iraku powinno wzmóc czujność i gotowość do odparcia takiego ataku.

Kilka uwag jak przygotować organizację na atak terrorystyczny.

Część I: Działanie pierwszoplanowe

1. Edukuj kadrę kierowniczą. Wytłumacz dlaczego media szeroko relacjonują i komentują ataki terrorystyczne i dają im platformę do prezentowania swoich racji oraz dlaczego terroryści wykorzystując Internet mogą komunikować się z opinią publiczną także poza tradycyjnymi mediami.
2. Przygotuj listy kontaktów w firmie z dyspozycjami kto powinien być informowany w sytuacji zagrożenia lub podejrzenia, że takie zagrożenie się pojawiło.
3. Odwołaj lub zawieś niepotrzebne podróże zagraniczne pracowników. Korzystaj z telefonu, faksu, poczty elektronicznej, telekonferencji i łącz satelitarnych.
4. Jeśli w Twojej firmie pracują Amerykanie i/lub Brytyjczycy, zadbaj o ich dyskretną ochronę.
5. Opracuj system stałego monitoringu aktualnego miejsca pobytu pracowników przebywających poza terenem firmy (zagraniczne podróże służbowe, urlopy, zwolnienia lekarskie, itp.).
6. Każdy pracownik wyjeżdżający za granicę powinien przygotować poufny dokument z informacjami ułatwiającymi jego identyfikację, czy zażywa jakieś lekarstwa i kogo należy poinformować w razie wypadku. Prosta informacja, na przykład nazwisko panieńskie matki lub nazwisko panieńskie małżonki, pomoże ustalić czy porwana osoba jeszcze żyje.
7. Zapewnij dostęp do lekarstw dla diabetyków, epileptyków i osób cierpiących na choroby serca.
8. Dokonaj aktualizacji planu informowania krewnych ofiar w przypadku porwania, wypadku lub śmierci. Od Twojego zachowania w takich sytuacjach zależy poziom zainteresowania opinii publicznej i krytyki w mediach.
9. Opracuj procedurę zarządzania kryzysem w kraju i za granicą obejmującą szybką ocenę sytuacji, właściwą decyzję i stosowną reakcję. Kluczem skutecznego działania w kryzysie jest szybkość i unikanie rozgłosu.
10. Przygotuj robocze wersje oświadczeń uwzględniające prawdopodobne scenariusze z udziałem ofiar: 1. atak bombowy w miejscu publicznym (restauracja, centrum handlowe, obiekt sportowy, kino, kościół, itp.) i 2. porwanie, o którym dowie się opinia publiczna.

Kontakty z lokalnymi agendami:

1. Przekaż kompetencje do wypowiadania się w sprawie kryzysowych incydentów lokalnym władzom (sam zostań w cieniu).
2. Niezwłocznie przekazuj lokalnym władzom komunikaty o wszystkich wypadkach w firmie i upoważnij je do występowania w Twoim imieniu.
3. Skontaktuj się z lokalnym biurem Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego z prośbą o szczegółowe informacje jak postępować w obliczu zagrożenia atakiem bombowym, przed atakiem terrorystycznym, podczas ataku i po jego zakończeniu.
4. Nie zezwalaj na żadne dyskusje (wewnętrzne i zewnętrzne) o podejmowanych działaniach antyterrorystycznych. Ten zakaz dotyczy też kontaktów z mediami i organizacjami branżowymi.
5. Unikaj zatrudniania konsultantów znanych przez dziennikarzy. Wszyscy mają umowy z mediami i będą domagać się zgody na wykorzystanie Twojego przypadku w czasie wywiadu z mediami. Konsultanci muszą podpisać klauzulę o zachowaniu wszystkich informacji w absolutnej i bezwzględnej tajemnicy. Jeśli konsultant się nie zgadza, wynajmij kogoś innego. Żadne dokumenty, analizy, raporty dotyczące Twojej działalności antyterrorystycznej nie mogą wydostać się na zewnątrz organizacji. Bez wyjątku.

Dla biur, zakładów i instytucji z szerokim niekontrolowanym dostępem dla osób postronnych:

1. Pracownicy powinni rutynowo sprawdzać miejsca gdzie można podrzucić lub pozostawić rzeczy lub torby bez opieki. Te miejsca to pokoje, w których odbywają się rozmowy z kandydatami do pracy, pomieszczenia w recepcji, szatnie i toalety.
2. Domagaj się, żeby szafki w szatniach były otwarte po zakończeniu każdej zmiany.
3. Ochroniarze powinni przejść dodatkowe szkolenie antyterrorystyczne.
4. Szybko reaguj na plotki i odpowiadaj na pytania pracowników.

Część II: Inne działania krótkoterminowe

1. Twoja organizacja nie powinna wygłaszać publicznych oświadczeń, które mogą skojarzyć jej nazwę z amerykańską kulturą. Sprawdź czy w kampaniach reklamowych nie odwołujesz się do amerykańskiego "zepsucia". Niektóre reklamy same proszą się o kłopoty.
2. Członkowie kierownictwa powinni powstrzymać się od politycznych komentarzy, które ze względu na ostrą krytykę terroryzmu mogą trafić na czołówki gazet.
3. Zadbaj o odpowiednie ubezpieczenie wszystkich obiektów i ich wyposażenia. Pamiętaj o polisie ubezpieczeniowej od porwania.
4. Opracuj wewnętrzny system szybkiego powiadamiania o wydarzeniach tak, żeby zarząd nie dowiadywał się o wszystkim z mediów. Przygotuj alfabetyczną listę wydarzeń, o których musi być powiadomiony zarząd. Na przykład, akt przemocy w pracy, eksplozja, krytyka w mediach, porwanie, pożar, strajk, szantaż, itp.
5. Wyznacz członka zarządu, który będzie koordynował program zarządzania kryzysem i monitorował ryzyko zagrożenia terrorystycznego.

Część III: Działanie średnioterminowe

W ciągu najbliższych sześciu miesięcy członkowie zarządu powinni podjąć następujące zadania:

1. Przetestować elementy planu zarządzania kryzysem.
2. Określić newralgiczne części organizacji takie jak centrum komputerowe, zakłady produkcyjne i magazyny. Jeśli firma nie ma profesjonalnego systemu zarządzania bezpieczeństwem, warto rozważyć zatrudnienie doświadczonego eksperta.
3. Przygotować program bezpieczeństwa pracowników odnoszący się do przemocy w miejscu pracy, porwań, ataków bombowych i wypadków podróży. Wykorzystuj nagrania z kamer telewizji przemysłowej.
4. Sprawdzić czy aktualne kontrakty i umowy z dostawcami (płace, warunki pracy, itd.) mogą stać się zarzewiem konfliktów. Reklama, akcje charytatywne, inicjatywy społeczne, nowe produkty, relacje z dostawcami powinny być sprawdzone pod kątem potencjalnego zainteresowania terrorystów.

Część IV: Działania długoterminowe

1. Bądź czujny.
2. Opracuj formalną procedurę obejmującą bezpieczeństwo i ochronę pracowników. Wyznacz osobę odpowiedzialną za jej wdrożenie.
3. Przeprowadź badania bezpieczeństwa wszystkich wrażliwych na atak instalacji i dokonaj zmian redukujących ryzyko.
4. Wszyscy pracownicy powinni przejść szkolenie, które zwiększy ich wiedzę o zagrożeniach i pokaże jak zachować się w sytuacji krytycznej. Takie szkolenie powinni też rutynowo przechodzić nowi pracownicy.
5. Opracuj system monitoringu wszystkich wypadków w pracy, które mogą wpłynąć na funkcjonowanie firmy. Do takich incydentów należy zaliczyć także słowne i pisemne groźby, przypadki obserwacji zakładu, wydarzenia, które zwrócą uwagę mediów na konkretną instalację lub urządzenie, ostrzeżenia policji lub służb specjalnych, działania dotyczące pracowników, na przykład grupowe zwolnienia lub zamknięcie zakładu.
6. Zadbaj o to, żeby program bezpieczeństwa był zgodny ze strategicznymi celami organizacji.

Konkluzja

Twoja organizacja będzie przede wszystkim oceniana przez opinię publiczną za to jak zajmie się poszkodowanymi na swoim terenie nawet jeśli zupełnie ktoś inny był sprawcą szkody, nieszczęśliwego wypadku, zamachu i śmierci.

Przygotuj się na zrobienie więcej niż wymagają tego przepisy i okoliczności. Kiedy wydarzy się najgorsze musisz okazywać zapobiegliwość, troskę i współczucie. To ograniczy zainteresowanie mediów, osłabi ataki przeciwników i krytykę opinii publicznej.

Jak opracować plan komunikacji kryzysowej

4. Terror i negocjacje

Nigdy nie negocjujmy ze strachu.
Ale nigdy nie bójmy się negocjować.
- John F. Kennedy

Terror jest wrogiem cywilizacji. Jego celem jest próba zmuszenia innych do postępowania według żądań terrorystów. W pracy terrorystami są szefowie, którzy zmuszają pracowników wykonywania poleceń, ale nie potrafią przekonać ich do swoich racji. Kiedy ludzie działają pod presją strachu, trudno oczekiwać pozytywnych wyników.

Terror jest zaprzeczeniem negocjacji. Terror nie zakłada polityki ustępstw. Jedyna polityka to *my żądamy, wy dajecie, my bierzemy*.

Od tego jak dana grupa reaguje na żądania terrorystów zależy jak jest postrzegana przez najbliższe otoczenie i opinię publiczną.

Doświadczeni terroryści umieją przewidywać zachowania interesujących ich ludzi i grup. Potrafią też tak zorganizować swoje akcje, żeby opinia publiczna odniosła wrażenie, że sami zostali do nich zmuszeni. Zamachy bombowe w Madrycie wiosną 2004 są znakomitym przykładem takiej taktyki. Zdecydowana większość Hiszpanów chciała zmiany rządu, który wycofałby hiszpańskich żołnierzy z Iraku. Terroryści wywołali tragedię tuż przed wyborami tak, żeby sprawić wrażenie, że to właśnie pod wpływem ich działań hiszpańscy wyborcy zmienili zdanie i ... oddali władzę opozycji.

O wiele mniej wyszukane propagandowo były zamachy na dwa wieżowce World Trade Center. Terroryści zabili tysiące niewinnych ludzi i spowodowali duże straty materialne, ale nie zrobili nic co mogłoby przekonać opinię publiczną do swoich racji.

Kiedy barbarzyńcy uciekając się do terroru mobilizują indywidualnych obywateli i rządy do konkretnych działań, opinia publiczna czuje się zastraszona i w umysłach ludzi pojawia się chaos i zamęt. Co z nami będzie? Kto będzie następny? Kiedy?

Kontakty z terrorystami są skuteczne tylko pod warunkiem prowadzenia cywilizowanych negocjacji zakończonych wzajemnie zaakceptowanym kompromisem.

Skuteczne negocjacje opierają się na zrozumieniu, że korzystna współpraca pozwala lepiej zaspokoić swoje interesy/potrzeby. Negocjacje zorientowane są na przyszłość i służą osiągnięciu wyniku, którego negocjujące strony nie są w stanie wyprodukować samodzielnie. Negocjacje są procesem konstruktywnym.

Niektórzy boją się przystępować do negocjacji, że względu na reputację drugiej strony, jej postrzeganą siłę i podejrzenie, że będzie korzystać z nieuczciwych praktyk.

Jak sobie radzić z tymi obawami? Być może warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

• Czy chciałbyś współpracować z drugą stroną z własnej woli? Czy druga strona jest w stanie zaspokoić Twoje potrzeby?
• Jakie interesy/potrzeby pragnę zaspokoić dzięki negocjacjom? Kto może mi pomóc w zaspokojeniu tych potrzeb i poprawieniu wyniku negocjacji?
• Jaką masz alternatywę dla negocjowanego porozumienia? Co będzie jeśli negocjacje się nie powiodą? Czy ktoś może dać lepszą ofertę?
• Jak należy zareagować jeśli strona, z którą negocjujesz zagrozi Tobie lub Twojej organizacji? Jakiego rodzaju będą to groźby? Jeśli przemyślisz te sprawy przed rozpoczęciem negocjacji, będziesz lepiej przygotowany do odpowiedniej reakcji.
• Nie okazuj złości/zdenerwowania kiedy przekazana Ci oferta radykalnie rozmija się z Twoimi oczekiwaniami. Siedź z twarzą pokerzysty. Nic nie mów. Nie reaguj. Druga strona zrozumie co chcesz przekazać.
• Stale pytaj siebie, "Dlaczego tu jestem? Po co negocjuję? Co chcę osiągnąć?" "Dlaczego druga strona mówi to co mówi i robi to co robi?"
• Nigdy nie mów czegoś co jest sprzeczne z Twoim interesem. Nie daj się zmusić/sprowokować do powiedzenia słów, których możesz żałować.
• Jeśli ktoś chce Ciebie zastraszyć, powiedz, "Obawiam się, że trudno będzie nam osiągnąć porozumienie." Terroryści boją się porażki w negocjacjach.

Test skuteczności przekonywania

5. 10 przykazań dla rzecznika prasowego

Przed chwilą wysłałeś pierwszą informację prasową. Jako osobę do kontaktu podałeś siebie.

Jesteś rzecznikiem prasowym, ale co to znaczy? Jak być dobrym rzecznikiem?

Jako rzecznik reprezentujesz organizację na zewnątrz. Jesteś łącznikiem pomiędzy organizacją i mediami.

Nie ma takiej informacji prasowej, która lepiej przekaże najważniejsze wiadomości o firmie niż rzecznik prasowy. Nic nie zastąpi kontaktu osobistego.

Oto 10 przykazań dla każdego rzecznika prasowego:

Treningi medialne

6. Jak dziennikarz może sknocić artykuł

Każdy popełnia błędy. Tylko dzięki pomyłkom
i temu czego mnie nauczyły mogę powiedzieć kim jestem.
- anonimowy reporter

Czytasz artykuł i dziwisz się jak bardzo to, co widziałeś na własne oczy odbiega od tego, co ukazało się w druku. To nie powinno się zdarzyć, ale nie żyjemy w idealnym świecie. Każdy popełnia błędy - reporterzy i redaktorzy też.

Dziennikarz może sknocić artykuł na 10 sposobów:

Redaktor (osoba, która przygotowuje do publikacji tekst reportera) może popełnić 5 błędów:

Jazda PRóbna - symulowany wywiad z dziennikarzem

7. Biuletyn bez czytelników

Kierownik public relations w firmie wydawniczej pyta:

Ratunku! Pracownicy nie chcą czytać naszego firmowego biuletynu. Jak ich do tego zachęcić/zmusić?

Pracownicy często sceptycznie traktują literaturę produkowaną na wewnętrzne potrzeby. W dobie Internetu zamiast czytać landrynkowe wywiady z prezesem firmy wolą przeglądać ulubione witryny lub fora dyskusyjne, gdzie znajdą prawdziwe ciekawostki o tym co dzieje się w firmie/branży.

Wyzwaniem dla osób zajmujących się komunikacją wewnętrzną jest regularne przekazywanie ważnych i aktualnych informacji dotyczących tematów, o których dyskutuje się w drodze do pracy, w czasie przerwy śniadaniowej, w kolejce w stołówce, na parkingu, itp.

Pracownicy chcą, żeby pracodawca komunikował się z nimi regularnie i często. Chcą wiedzieć co dzieje się w firmie i chcą znać prawdę bez upiększeń. Daj więc im to czego chcą. Zwiększysz wiarygodność i czytelnictwo. Podaj im te wiadomości tam gdzie chcą je dostać. Nie zmuszaj ich do myszkowania po całej firmie.

8. Jak napisać zapytanie ofertowe

Właściciel drukarni z Łodzi pyta:

Zamierzam nawiązać współpracę z małą agencją public relations. Jak napisać zapytanie ofertowe?

Zapytanie ofertowe to zwykle pierwszy kontakt z agencją i każdy wie jaką siłę ma pierwsze wrażenie.

1. Profil/historia firmy - W tej części umieść skrót historii działalności firmy, informacje o produktach/usługach, liczba pracowników, główna grupa docelowa, liczba klientów, itd. Te dane powinny przedstawić ogólny obraz firmy.
2. Pozycja firmy w branży/na rynku - Jak jest obecnie pozycja firmy na rynku? Co o marce sądzą klienci? Z czego jesteś znany? Co jest Twoim wyróżnikiem?
3. Cele marketingowe - Co chcesz osiągnąć realizując program public relations?
4. Kluczowe przekazy - Krótko opisz podstawowe przekazy, których używasz w komunikacji marketingowej lub których zamierzasz używać.
5. Działania marketingowe - Opisz jakich usług/działań oczekujesz od agencji public relations. Budowanie marki, redakcja i wysyłka informacji prasowych, komunikacja z pracownikami, sponsoring, zarządzanie kryzysem, itd. Staraj się być konkretny i dokładny.
6. Metody pomiaru - Opisz oczekiwania dotyczące metod i dokładności pomiaru efektów pracy agencji.
7. Czas - Ile masz czasu na przygotowanie i realizację programu/projektu?
8. Budżet
9. Kwalifikacje - Jakie są Twoje minimalne wymagania? Udokumentowane doświadczenie, sytuacja finansowa, czas działalności, pracownicy, bezpłatna prezentacja i/lub oferta wstępna.
10. Realizacja programu/projektu - Opisz oczekiwania dotyczące realizacji programu/projektu public relations.
11. Zasady współpracy - Szczegóły opisujące zasady współpracy. Kim jest osoba do kontaktów z agencją, do kogo należą materiały powstałe w czasie współpracy i wszystko co dotyczy sposobu komunikacji i realizacji projektu/programu jeśli agencja otrzyma zlecenie.
12. Elementy propozycji/oferty - W tej części umieść informacje o formacie, liczbie egzemplarzy i dane osoby do kontaktów. W zapytaniu ofertowym powinieneś poprosić co najmniej o następujące informacje: a. ogólne zarys - informacje o firmie i metodach płatności.
    b. ogólny plan i/lub filozofia działania.
    c. wstępne pomysły i koncepcje z uwzględnieniem procesu planowania i realizacji projektu.
    d. studia przypadków z opisem rezultatów, szczególnie studia o podobnej branży podobnymi potrzebami.
    e. 3-5 referencji.
    f. klauzula poufności.
    

Jak wybrać agencję public relations

9. Za darmo, czyli za ile

Konsultantka public relations z Katowic pyta:

Mam klienta, który poprosił o bardzo szczegółową propozycję w sprawie kolejnego projektu. Zabierze mi to dużo czasu. Czy powinnam to jakoś wycenić? Czy zrobić to w dobrej wierze, że klient zaakceptuje moje rozwiązanie?

Jeżeli klient oczekuje opisu zakresu Twojej pracy i wysokości honorarium, możesz zrobić to za darmo. Nie pobieraj żadnej opłaty, ale nie wchodź za bardzo w szczegóły. W końcu masz przygotować tylko plan działania.

Jeżeli klient chce planu marketingowego lub planu public relations, wyceń wartość pracy według stawki za godzinę. Przedstaw klientowi te alternatywy i niech sam wybierze, która go interesuje.

Co czyni Twoją ofertę wyjątkową i wartościową? Analiza sytuacji i wybór taktyki działania to już coś więcej niż ogólny plan. Jeśli klient pyta o coś co wykracza poza standardową ofertę, możesz powiedzieć, że przedstawisz szczegółową propozycję rozwiązania po podpisaniu umowy.

Możesz też zaproponować umiarkowaną opłatę wstępną z założeniem, że odejmiesz ją od wynagrodzenia za projekt jeśli klient zaakceptuje Twoją propozycję. Takie rozwiązanie pozwoli Ci też ocenić czy klient naprawdę jest zainteresowany współpracą czy tylko próbuje Ciebie naciągnąć. Pokazujesz, że cenisz swoją pracę, a to przyjemne uczucie, prawda?

Warto przy okazji zadać sobie trzy pytania:

1. Jak obsługujesz obecnych klientów skoro tyle czasu spędzasz na przygotowywanie pracochłonnych i wyczerpujących propozycji za darmo?
2. Jak zarabiasz na życie skoro tyle czasu zajmuje Ci wykonywanie części usług za darmo? Czy może postępujesz tak kiedy nie masz innych klientów?
3. Czy nie sądzisz, że praca za nic może obniżać wartość Twoich usług w oczach obecnych klientów?

Moje doświadczenie uczy, że im bardziej obszerna i dokładna wstępna oferta, tym większe ryzyko kradzieży pomysłów. Klienci, którzy poważnie myślą o współpracy z Tobą, nie potrzebują nadmiernych zachęt.

10. Uśmiechnij się

Gra w niebo, piekło i PR

Kiedy młody pracownik agencji public relations zapracował się na śmierć usłyszał, że sam mógł sobie wybrać: Niebo lub Piekło. Przed podjęciem ostatecznej decyzji miał odwiedzić obydwa miejsca.

Zaczął od Nieba. Anioły oprowadziły go po przepięknych łąkach, szumiących ruczajach i spokojnych lasach, w których rozanieleni ludzie grali na harfach i zajadali się świeżymi owocami.

Potem była wizyta w Piekle. W piwnicy spotkał Szatana i zgraję jego najbliższych kompanów. Przez kolejne osiem godzin odwiedzał najlepsze kluby nocne na świecie. Wszędzie ludzie się znakomicie bawili i - przepraszam za wyrażenie - mieli diabliki w oczach.

Na koniec został wysłany windą ponownie do aniołów. Przyszedł czas na decyzję.

"Mimo że Niebo rzeczywiście zrobiło niebiańskie wrażenie, to jednak myślę, że lepiej będę czuł się w Piekle. Tak. Chcę żyć wiecznie w Piekle."

Zgodnie życzeniem został wysłany do Piekła - tam natychmiast zakuto go w kajdany i zamknięto w ciemnej i zimnej celi, gdzie poddany był okrutnym torturom. "O co chodzi? Przecież tu miały być tylko bary, zabawa i same przyjemności! Co się stało?!"

Diabeł odpowiedział, "To była tylko prezentacja naszego działu public relations".

Przeoczyłeś ciekawy artykuł? Zajrzyj do Archiwum Pressence Newsletter.

Jeśli z ciekawością przeczytałeś nasz NEWSLETTER, prześlij go swoim przyjaciołom, współpracownikom i klientom w niezmienionej formie. Będą Ci za to wdzięczni.

Zastrzeżenia prawne

1. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dostarcza Czytelnikom Pressence Newsletter ogólnych informacji na tematy, które ich interesują. Informacje zawarte w Pressence Newsletter nie stanowią w żadnym przypadku świadczenia usług doradztwa public relations ani jakichkolwiek innych usług.

2. Wszelkie informacje, poglądy, interpretacje, porady i rozwiązania nie są wyczerpujące i nie są przeznaczone do bezwzględnego i bezkrytycznego stosowania w praktyce. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie udziela w tym zakresie żadnych gwarancji wyraźnych lub dorozumianych. Korzystanie z treści i mechanizmów udostępnionych w Pressence Newsletter odbywa się na odpowiedzialność Czytelnika.

3. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek dokłada należytych starań, aby prezentowane treści, akty prawne i inne teksty i mechanizmy były zgodne z obowiązującym stanem prawnym. Jednak częste zmiany prawa powodują, że część treści może dotyczyć stanu prawnego z przeszłości. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek zastrzega sobie prawo zmiany danych i informacji umieszczonych w Pressence Newsletter w dowolnym terminie, bez uprzedniego powiadomienia Czytelników.

4. Treść Pressence Newsletter nie stanowi w żadnym przypadku oferty handlowej w rozumieniu art. 66 §1 kodeksu cywilnego oraz innych właściwych przepisów prawnych i jest jedynie zaproszeniem do rozpoczęcia rokowań zgodnie z art. 71 kodeksu cywilnego.

5. Korzystanie z treści Pressence Newsletter wymaga pisemnej zgody Pressence Public Relations i Bogusława Feliszka, poza wyjątkami określonymi w powszechnie obowiązujących przepisach prawa takich jak dozwolony użytek w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. z 2006 r. nr 90 poz. 631, t. jedn. z późn. zm.).

6. Niektóre z odsyłaczy w Pressence Newsletter łączą z zewnętrznymi serwerami. Pressence Public Relations i Bogusław Feliszek nie ponosi odpowiedzialności za informacje na tych serwerach, w szczególności za ich zgodność z prawdą.

7. Czytelnik Pressence Newsletter przyjmuje do wiadomości i akceptuje fakt, że poczta elektroniczna oraz inne transmisje przechodzące przez Internet mogą być obciążone ingerencją osób trzecich i nie mają charakteru poufnego.

Zastrzeżenia prawne

Aby ZAPRENUMEROWAĆ Pressence Newsletter odwiedź naszą witrynę WWW i wypełnij zgłoszenie subskrypcyjne.

Aby ODWOŁAĆ PRENUMERATĘ (i mnie zasmucić) wyślij proszę na adres: newsletter@pressence.com.pl z informacją KONIEC PRENUMERATY w linii tematu.